和光变法和光变法
主持人：陈伟鸿
吴力：和光商务股份有限公司董事长 吴力
王长森：和光商务股份有限公司总经理 王长森
曲光普： 和光商务股份有限公司南方区总经理 曲光普
陶传志：和光商务股份有限公司物流总监 陶传志
程雪祥：和光商务股份有限公司副总裁兼财务总监 程雪祥
张华峰：和光商务股份有限公司副总经理 张华峰
蒋昌建：复旦大学国际政治系讲师 蒋昌建
吴晓波：新华社浙江分社 吴晓波
许志平：北京星际坐标市场顾问有限公司 许志平
段永基：中关村科技公司总裁 段永基
郭鑫：原安达信咨询公司高级经理 郭鑫
孙路弘：麦肯特企业顾问有限公司北京分公司 孙路弘
主持人：（陈伟鸿）电视机前的观众朋友大家好，这里是《对话》节目，欢迎您的收看。在上一期的节目当中我们看到了童家威和风险资本的接轨最后是不欢而散，所以有人说哎呀，他们接轨没接好。在以前的一期《对话》节目当中，我主持的《洋管理水土不服?》也和大家一起探求了实达在和国际接轨的过程当中和他们自己寻找的国际咨询公司在合作上的种种冲突，看来，接轨的道路的确不是一条坦途。那么今天我们将要和大家一起再来打开另外一部接轨档案，档案的主人公叫吴力。其实他也有着一唱三叹的接轨故事，只是在更多的焦灼当中他凭着自己的坚定走了下来。那么刚才我所提到的吴力和他所领导的和光集团可能并不是大家耳熟能详的一个名字，那么，在对话开始之前咱们一起来了解一下他。
主持人：其实和光的故事这才刚刚开始，我们马上请出故事的主人公吴力先生，你好，吴总。
吴力：你好你好。
主持人： 欢迎来到《对话》，请坐。刚才我们一起看到的这段故事，不知道是不是让吴总又回到了当年？
吴力：是啊。96年的时候和光应该说是发展非常顺利的一年，业绩上升得非常快。但是我晚上躺着的时候想一想，我说我这些货在全中国到底在什么地方呢？从报表上来看好像这些东西是在，但是我看这些报表的数字，我老觉得里头有问题。
主持人：你当时觉得这个问题很严重吗？
吴力：我觉得问题应该说如果不小心的话，问题会很严重。
主持人：就是基本上没有很严格意义上的管理吗？
吴力：我怎么跟你讲呢？我给你举一个例子，我们跟IBM签完了字以后，我连一台IBM的机器还没看着，后来我又想建全国的营销网。我们公司也算一个有趣的故事，然后我就开始布点，我们就把当时我办公室一张中国地图挂上，然后把我们几个干将叫过来划片，拿铅笔划。东北片，这是你的；然后华北片是你的；然后就把片全划好了，只有去南京那个当时丁萧还不认帐，我不去南京，要往南我就往南直接走，我要去广州。我说好啊，那你就去广州吧。
主持人：有这种豪迈之情。
吴力：然后让会计远的地方给一万的准备金，支一万块钱；近的地方支五千块钱。然后我就告诉他们后天我就希望听到从你的目的地打电话回来给我，你必须赶快走。我感觉到问题很严重，我就在找找找，结果97年的春天碰到了安达信，这个故事是这么过来的。
主持人：这位郭鑫先生从美国回来，郭鑫先生当时是安达信中国区的高级经理。您在大学校园被别人描写成什么样？您都忘了是吗？那由我来替您描述一下，在校园当中吴力与郭鑫就像一对学生情侣一样在东北大学里长时间地散步，长时间的散步，都谈些什么？
郭鑫：吴总当时在（年销售收入）200％增长的情况下危机感很重，他说我必须把管理上一个台阶，否则的话我不能建起百年企业。这些词当时对我听来都是和那种背景相差那么大，所以给我的印象非常深刻。
吴力：我当时从我心里来说我有一个担忧，我就怕他们过来，洋咨询过来，拿顶帽子使劲戴在和光脑袋上。
主持人：不管帽子大了还是小了，反正先给你戴一个帽子再说。
吴力：对。我们这里有一个小故事，我们正在进行前期磨合的时候安达信请了一个欧洲还是北美回来的一个教授，那个教授姓什么？
郭鑫：当时我们刚刚请的，他在我们那儿呆了不久就走了。
吴力：来了以后，他代表安达信到和光来，在和光那儿讲。讲完，你们和光说吧，你们要什么安达信全有，我听他这么讲我说你出毛病了，如果是这样的一种表达方式，我们的咨询肯定失败。
主持人：你特别希望安达信了解你哪一方面？
吴力：我已经碰到困难了，他是否真的有解决方案？当然一开始我跟他们讲，我说我就觉得浑身不舒服，你要问我是什么毛病我也说不出来。你还要给我看病，给我下药，最后可能连煮药的东西都要帮帮忙。当时有这样的想法，可是越往深谈的时候，我越来越发现我说要做好咨询项目有点儿像两人结婚一样，最后产生出来的宝贝我说一定是两人的结晶，不能说是爸爸的功劳还是妈妈的功劳。虽然当时很小的和光和很大的安达信说这个话的时候，我发现他们也没生气，说对，应该是夫妻关系。
主持人：那您觉得和光和安达信之间恋爱的时间够长吗？
吴力：长倒不是很长，但我觉得质量很高。
主持人：就是光靠在校园散步那几天？
吴力：不是，那只是大家传的一个笑话，实际我们没白没黑在一起共事，谈了很多很多。
主持人：一开头节目当中播出的短片最后，我觉得您的表情有一点点失落，因为那个时候好像所有的人都快要离开你了。
吴力：以后你可以问问我的高层管理人员，他们的感觉应该说对和光来说真的是一次脱胎换骨的过程。
主持人：恐怕我们要采访一下当年和吴力先生一同经历了这个过程的他的团队，来，我们请出几位嘉宾。平时像这样的机会多吗？能够坐在一块儿轻松地聊一聊。
王长森：这样的机会很多，没有这么多观众。
主持人：今天大家都非常感兴趣埃森哲（原安达信）和和光之间的这种关系，据说在推行的过程当中一开始大家都比较消极怠工，是不是？
程雪祥：当时我是安达信项目组工作小组的组长，我是项目经理。从我的感觉上最大的阻力来自于要改变人的整个工作方式，改变组织的整个工作方式，甚至可能影响到当期整个经营的业绩。从变革过程当中一定会有一种阵痛，一种抵抗力存在。所以当时的阻力是存在的，这个我们曲总的阻力相对就比较大一些。
曲光普： 实际和光人不喜欢那种太多的约束，流程太复杂；另外还有一个心态问题。这几年咱们100％、200％发展企业，发展这么快，大家觉得自己没有病，我的企业怎么有病呢？我觉得说企业有毛病这是一个头疼脑热、一个感冒，吴老板请名医还住高级医院，这种花费是一种浪费。
主持人：当时大家是不是觉得只有吴老板一个人觉得企业有病？
曲光普： 我们感觉到有病，但是病不是那么重。吴老板请这位医生一定要住高级医院，大家不能理解。
主持人：所以听说当吴力先生宣布这个决策的时候，最好的态度就是不表态，我们就不说话。
曲光普： 有的是不表态，有的是同意。
主持人：您是什么态度？
曲光普： 我的态度觉得这确实是一种浪费。
主持人：看来您是属于不表态的那一类.
曲光普： 我在前线，我没来得及开会。
主持人：这个借口非常好，因为我在前线，我不太方便表态，当时有没有不在前线就在大本营的？
陶传志：我当时在大本营。我是公开表示反对的人之一，一千万这个数字实在是太大了。当时对我们一个民营企业来说拿出一千万搞一个什么咨询公司，它能给我们带来什么我什么也看不到.有可能给我培训一下，这一千万会对我们公司能够产生多大的影响我实在是没有底，所以说我是公开发表反对意见的。
主持人：你主要从钱的方面考虑的比较多一点儿。
陶传志：我主要是考虑钱太大了，这个数字。
主持人：据说当时和光是很有钱的，我们可以求证一下张华峰先生，是不是当时和光特有钱？
张华峰：跟安达信签约那天，我是在深圳，我听说吴总他们喝了好多酒在谈这个问题，我觉得搞没搞错呀这个公司，一千万，真的很难讲。
主持人：当时你们花起来也很痛快。
张华峰：当时完全是另外一种感觉，好像那时候很爽，和光的人好像跟IBM的人一起去出差，你住四星级（酒店）我也得差不多吧，当时大家很浮躁的一种情况。
主持人：当时不光是和光人，简直就是风光人。那刚才我听到你说听到吴总签约了，当时直觉反应就是有没有搞错，这句话当时没跟吴总说过吧？
张华峰：没敢，好多年以后才跟吴总讲。
主持人：今天吴总又有一个意外的收获。其实我们只听到陶先生说他反对了，您还记得当时您把这个话跟吴力先生说的时候，吴力先生有没有脸色大变？
陶传志：我们用了一个不恰当的比喻说，如果我承认我有病的话，也是在肚子上，你干嘛要请一个治脑袋或者看牙的医生来？总觉得就像刚才讲的我们自己认为我们现在是一个比较低的管理水平上，那么请的这种大学教授和我们的差距太大。是不是能够真正融到这里面，是不是他能够感觉到幼儿园小孩子这种思维能够提升到一定程度心里面也是没有底的。后来在安达信进来的时候，以至于说我也不是很配合的，安达信那边要各个部门抽调一些人来组成这么一个安达信工作小组，那么我这边就应付一下现上市场招了一个人给他们了，随便抓了一个，应该来说应当抽调物流当时最有经验的人去配合安达信。
主持人：但你舍不得。
陶传志：我舍不得，对它的信心不是很足。
主持人：你采取的是完全不配合的态度？
陶传志：不是十分配合吧，程总当时是项目组长，应当他有所感觉。
主持人：程总这一笑让我觉得有苦难言，当时有很多痛苦的回忆，那咱们就一起回忆回忆吧。
程雪祥：其中有个项目就是，现在陶先生做的物流项目，物流的项目。我和彭军带着项目组的人到北京向领导们汇报，在报告过程当中我发现我们主要的产品经理以上包括这些经理们，一会儿一个手机，接一个手机就出去了，他接一个手机出去了，包括总经理。汇报到大概一个多小时以后，我带了项目组七个人来汇报，就剩我们七个人了，经理们都没了，没法往下进行了，这个汇报就没法进行了。最后没办法我找吴总，吴总当时在北京，我说吴总你帮我把人找回来，要不然我都没法汇报了。所以吴总最后下令把生意停掉，也把这个事情听下去，必须要吴总亲自发话他们才肯再进来接着开会。他们理由非常充足，我今天的业务不能停，你的稍停一下，处于这样一种矛盾状态。但是这个东西对于我们来讲如果说不是这种顺利推进的话，那差不多慢慢慢慢就凉掉了。凉掉的话，这个东西就失去原有意义。尤其到后期的ERP（企业资源计划）系统上线的时候，那就差不多就是失败的结果。
主持人：作为当时还在安达信的郭鑫先生，您看到在推进这个项目的时候这么困难，当时有什么样的想法？
郭鑫：当时好多阻力，包括刚才老陶谈到的一些阻力，在我这儿根本没有表露出来的。
主持人：如果今天不来参加节目，你都不知道当时老陶派出去那个人是随便派出去的？
郭鑫：这是后话，我们也有一些超常规的做法，从咨询的角度。这几位可能都记得我当时像和光员工一样，我每天早上上班的时候去和光，有我的办公室，那时候和光甚至有些会议我来主持。我在我们内部的一个报告上提到我说这是对市场的一种教育吧，因为大家对咨询业的了解不够，所以如果没有这些东西的话大家会很难接受，当时已经和和光高层管理人员的关系非常非常融洽，也是高层管理人员之一了。
主持人：怎么当时没想到把郭鑫拉过来？
吴力：这里的故事就是另外一回事了。
主持人：如果他们两个遇到的阻力用消极怠工说的过去的话，您那儿恐怕就是惊心动魄了。其实我特别感兴趣在上ERP（企业资源计划）的时候，你刚才说到阻力特别大到底大到什么程度？
曲光普： 当时我做公司总经理，拿我做实验，我的业绩就会受影响，那我心里不愿意呀，我觉得还是按老习惯做好吧。
主持人：您是属于比较消极的去看待它，还是直接面对老板？
曲光普： 打电话，那边吴力打电话，这边说上系统，我坚决反对，不要在我这儿试。你试的话我就坚决反对，我生意不能做了。
主持人：你当时说话就这么坚决吗？
曲光普： 绝对坚决，吴总不同意，不同意，我把电话撂了，一摔。
主持人：你把电话撂了，还是吴总把电话撂了？
曲光普： 我把电话撂了，吴总那边。
吴力：厉害，厉害。
主持人：看到曲先生把电话撂了，在另外一边，如果我们演电影的话反切过去，可能吴力先生拿着电话好久好久都没说话，当时吴总挺生气。
吴力：那天我挺生气，那天是这样子，其实情况已经到了非常严重的时候了。最后上午开电话会议，怎么办？大概到中午的时候长森跑到我的屋里说，吴总这个会我顶不住了，你上吧。我到会场那边的感觉就是就等我来拍板下马的氛围，你就说一句话，下马，咱们就等你这句话，就这种感觉。当时我说上，不可以停的，他在那边讲，徐副总说了，这个月影响业绩谁负责任。实际影响业绩只是原因之一，大家真的觉得那个太麻烦了。刚上去的时候是一塌糊涂的事跟在后面，我当时也很生气，我说拿副总压正总。
主持人：简直反了你们。
吴力：后来吵吵 ，他在那边流眼泪了，那天。吴总，别人的话你都听，就是不听我们一线的话，电话撂了。
主持人：当时真哭了吗？
曲光普： 当时确实我们流过激动的眼泪，因为江山打的不容易，竞争异常惨烈，已经那么惨烈的情况下还用这个方法。
主持人：所以当时心里是不是特别委屈。
曲光普：对，丢了市场怎么办，我们也是为了事业，因为我们是看着一番事业，业绩事小，事业丢了是真。
主持人：所以说大家心里丢了之后自己脸上也无光。
曲光普：对呀，也很委屈，后来感觉到确实电话丢了以后有点儿心酸了。
主持人：您平时经常这么动感情吗？
曲光普： 我这人在和光里面比较硬，性格比较硬，但是我内心是比较脆弱的。
主持人：让这么刚强的人流下了眼泪，可见当时心里的委屈的确是非常大。那现在你看我们台上坐的四员大将当中，听起来已经三员大将当时是反对的，吴力先生当时用什么样的方法让他们改变了这种想法？
吴力：这个情况出来以后对我来说是华山一条路，没有什么好讲的，一定要这么做。他丢了电话我也很生气，当时王总在我办公室，过了一会儿他出去做工作，他去给老曲打电话把老曲搂一顿，但是有一个东西。
主持人：搂一顿就是批一顿，我要问一下王总当时吴力先生派你去？
吴力：不是我派的，他自己去的，主动请缨。
王长森：我是看不到老曲那边的情况，我知道吴总这边很生气，当时我记得他手都有点儿哆嗦。当时可以讲安达信项目整个推进过程当中唯一碰到一个最难啃的骨头就是广州，他不是用那种（方法）说我就不同意，他这人做事很有策略的，眼泪是一种策略，那个不是，那是真挚的感情。因为他们在一线做事，对后面东西不是很了解，建一个新东西相对是容易的，想改一个旧东西这个是很难的。当时他态度非常非常强硬，实际上坦率讲到后期已经硬到不讲理的程度了。
主持人：基本属于被开除的那类。
王长森：我就找曲总，我说你这么做是不对的。真正从公司项目来看怎么样一个长远，另外我觉得你这种表达问题的方式也不对，我建议你给吴总打一个电话。后来他给吴总打一个电话，到此为止。
主持人：打了吗？
曲光普： 是，晚上以后我打一个电话，然后探讨沟通。
王长森：其实这里面还有一个特点，需要沟通解决心里内部问题，他前面是这么抗。当时我们项目调查组一定上，不惜代价，务必成功。他心里面很大的压力，他出去跟他员工讲这个项目选择广州公司作为试点，我们一定要干好，大家直接投入到项目当中去，我要从广州公司里面拿出一部分奖金，对在项目当中表现优异者给予奖励。
主持人：我怎么听起来好像当时是思想问题还没怎么解决好，但就是老板说了就要这么做，所以就这么做下去。
程雪祥：这相当于打仗的时候说命令到了，不知道撤退是为什么，但是你必须撤下来。本来打得好好的叫你撤退，这是战略上的东西，军队是这么理解，企业也应该这么理解。
主持人：当时曲光普先生保留意见保留了多长？后来最后才终于通了？
曲光普： 因为我们经过一段磨合上了几个月以后，我们没有这个系统，也许和光走不到今天，也可能像其它兄弟公司一样倒掉死掉了，所有分销企业面临都是一个问题。
主持人：你说这些话的时候吴力先生听得非常专注，以前没听过他说这些您对这个项目非常理解的话说过吗？他平时。
吴力：我不知道今天犯了哪个毛病，大家都在表扬我平时在公司里批评得很厉害。
主持人：他们有这样的一些抵触情绪，您有没有担心过这套方案有可能实施不下去？
吴力：没有很大这样的担心。
主持人：为什么有这样的自信？
吴力：第一点，因为我们做的这件事情在我心里觉得是对的，而且我差不多认为（这是）唯一的解决方案，一定要走。
主持人：可是底下你面临这么多不配合的情况。
吴力：不，这就是我们公司的文化。第二点，一旦决定的东西我相信真的会被保质保量地执行，其实和光后来能够成功，如果他们天天抗着，我们今天就什么也没有了。他们一旦通了以后，在那边推的力度强着呢。所以广州一拿下，差不多我们后面所有分公司在推广的时候真是一路绿灯。
主持人：拿下了您，后面势如破竹。
陶传志：我想这里面应当归功于一个是吴总的坚持，另外一个归功于安达信的耐心。我举个例子，我当时出差到哪里，比如我到柳州，到深圳，我们当时物流项目组王守正他就亲自跟着我去，跟着我走，他一方面在了解我，了解物流和我们现在的这种状态，同时把我这个人也分析得比较透彻。
主持人：后来他们把您分析成什么样的一个人？
陶传志：可以说是可以改造的人。
主持人：这个分析最后成为了现实是不是？
陶传志：对，所以很快我进行了调整，包括我刚才说的。我就把我们目前物流比较有经验的或者有培养价值的人立刻就重新调整到这个项目组里。
主持人：把原来随便塞进去的人现在换过来了。
陶传志：换过来了。
主持人：看来这个分析还是很有用的。
吴力：实际我们已经被改造了，实际我们在这个过程里面我们今天的观念已经对变化，比如这种快速的改变，我们可能由被动的应变到开始主动求变的心情。
主持人：您说过是学会了一种透视自己行业的方法？
吴力：我认为我们实际上在探讨一个传统商贸流通业往现代商贸流通服务业前进的进化的一个通用型的解决方案。
主持人：刚才我们大家一起听到了和光的故事、和光的地震，还有他们和安达信之间的合作，我不知道观众还有什么提问的问一下吴力先生以及他的团队？
观众1：吴总说过一句话，当时六个项目像做六件衣服一样，其中有那么一两件衣服可能是袖子没给做好或者是扣子没有上好。
主持人：你是想问这几件衣服到底是哪几件合身哪几件不合身吗？
观众1：对。
吴力：当时我们做了六个项目，一个比较简单，预算；一个是财务管理；一个是人力资源；还有一个是系统的实施；另外还有两个项目一个是策略；一个是物流。策略项目和人力资源项目呢？应该说进的深度不是很够，到结束的时候，我觉得这两个项目结尾得有点仓促。
主持人：据说在讨论六件衣服的时候，用吴力先生的话说可能都可以对骂起来，因为我觉得衣服可以做得很好是不是？不知道郭鑫先生当时是不是觉得这六件衣服都做得非常合身？
郭鑫：从我这个角度看，如果说有问题的话，我已经有点儿骄傲情绪了。当时就觉得已经交流得很充分了，事实上我忽略了重要的一点，就是在这两个项目组里面实际工作操作层面和和光的交流很不够，基本上出现这种关起门来自己做报告、做研究，多多少少有这样的倾向。
观众2：现在叫麦肯锡和实达之间争论非常多的一个水土不服的问题，当初你选安达信有没有顾虑到这个文化思想的冲突？
吴力：非常担心，但是后来还是做了。而且我认为如果要失败，一定失败在我们之间沟通不良上。所以刚才我们大家讲到的故事里面你们能听到大量是在沟通，大量是在共识，大量是在找平台，找合作的平台。我因为非常担心，所以我们基本上解决了这个问题。
主持人：前面还有今天请到的一位嘉宾，也是被大家称为中关村村长的我们的元老段老，来，掌声欢迎他。您好，请坐。其实刚才大家一直在探讨和光现象，您觉得他们的接轨的特点在哪里？
段永基：刚才他们讲的是六个项目实际上除了ERP（企业资源计划）这个课题，其实很大就是关于企业未来商业模型的设计方面，以及企业如何解决人力资源的激励方面，应该是更加着力更需要解决的一个问题，认真对待的一个问题。
主持人：刚才吴力先生对安达信咨询项目评价是挺高的，不知道段先生听了这么久，有没有想给自己的四通也请一请他们？
段永基：我在四通请过很多咨询公司。我到中关村第一件事就是请咨询公司，可是没请郭先生，我请的是麦肯锡。我在麦肯锡的咨询费比吴先生还高好几倍，但是我认为呢，为什么要请咨询公司，就是我们每个人的学习呢是单向学习。就是我自己管一个企业、管两个企业是单向学习，我自己看书看的也是有限的。但咨询公司是全面的，它有全球各地的经验，有成功公司和失败公司的经验，有做销售公司和研发公司经验。就是说你在调整自己、调整企业的时候，请专业人士来帮你做咨询是非常必要的。
主持人：那您付的费用比吴力先生付的费用还要高，您觉得麦肯锡太贵了吗？
段永基：麦肯锡是最贵的，但我们认为也认为值得的，不是说要找就找最贵的，那倒不是。
主持人：现在所有的人都在说接轨，那我们老百姓也说一句话，条条道路通罗马。您觉得接轨的道路上，罗马到底在什么地方？
段永基：接轨这个轨也在变，你比如说铁路刚发明的时候25米，现在是100米吧。而且钢材也不一样，强度也不一样，地下的枕木也不一样。这个接轨你不要固定去看，是一个过程。所以我们要不断调整自己跟上时代前进的步伐，所谓时代前进的步伐就是企业最新的企业管理理论、最新的企业管理模式，然后要和他不断地向这个方面靠拢，真正接轨的时候就必须得考虑接轨的方式了。
主持人：我们不知道吴力先生心中的罗马到底在哪里，但是我们看他接轨走出来的这条路。现在我们这样子好了，现场做一个调查，如果我们让时光倒转的话，现在回到了1997年。如果您是吴力的话，在当时和光的这种情景之下，你会拿出和吴力先生一样的方案来开始接轨吗？这边的朋友都是认为，在当时的情境之下吴力先生的决断是正确的，应该是最好的一个选择。有谁站起来代表你们这方发表一下观点？来，这位。
观众3：我一直从材料上也好，从刚才包括您几位大将里面谈话也好，没有经过任何事先的舆论发动。这样的话我认为是很危险的，因为你看从最早的商鞅开始，他还找个人搬个木头呢。
主持人：可是这么一说，好像应该你坐在那边去才对。
观众3：但是我觉得，我佩服的是吴总他的魄力，因为他是成功者，我同意他。
主持人：这是你主观的认为，我们要问一问当事人，您觉得您这么多的成功都带有很强的偶然性吗？
吴力：好像不同意这样一种说法。事实上我们里头并不是没有发动，在内部来说永远高层的人是要有责任去做决定的，而且他应该比他们更有机会去做决定，所以这是我这个角色的一种先天优势，或者是我的职责。
观众4：但是不保证吴总你所有的决策都是正确的，那么你这个纠偏机制在哪里？假如说你这么大一个企业完全都靠着你的个人权威不断往下推的话，你万一出现一些决策的偏差，那么给这个企业所带来的结果你能承受得了吗？谢谢。
主持人：这位是来自上海的蒋昌建先生，您说说你如果是吴力的话。
蒋昌建：我想对一些东西的真理性的认识或者是正确的认识，不得不承认它往往是掌握在少数人手里，这个时候就必须要用强有力的权力把它推行下去。无论你采取一个压迫式的推行，还是采取一个说服式的推行，这个事你可以做选择，但是必须要认识到这一点。所以我蛮羡慕和光的一个权力结构比较刚性，如果是像其它失败的公司那样比较具有柔性的权力结构的话，你不会走到今天。
观众5：这个观点正好是我之所以反对在当时当地的情景下做出这种决策的一个原因，我觉得从刚才大家的对话中，我看到更多的和光成功的原因。我看到并不是说一千万买回来的咨询意见给这个公司带来多大的成功，而我觉得这好像是一场大的培训或者学习。
孙路弘：这种培训完全可以通过培训得到，就是不一定要一千万找一家公司，这个衣服全交给你做了，不是这样的一个解决方案。所以我想说和光走到今天有非常大的偶然性，我觉得它有偶然性，就是不一定有更广泛的推广价值，有三点：第一个和光很偶然的成功是吴力先生的领导风范，他们在会议上敢反对你的意见，换句话说就不是独裁制；第二点您的偶然性您的企业本身就是营销导向的，营销导向的企业是很容易与西方各种各样的系统结合的，因为西方现在的系统多数是以营销导向的企业为支持的；还有第三点您的合作方，上家就是IBM，他们本身就代表着这一套系统，所以您改编到他这套系统一下就能合拍。所以这三点是偶然性，我们国家很多民营企业可能没有这些偶然性。
主持人：但好像这么一听感觉这个空座位就给您留的，要不要欢迎他加盟？让我们这边的力量更壮大了，而且刚才你在说话的时候蒋昌建先生也不断地在点头，看来也是非常赞同。
蒋昌建：我不同意您刚才跟那位同志一样的观点。
主持人：好不容易坐到一块儿你又不同意？
蒋昌建：不是，我是不同意你前面的第一个观点。你觉得花那么大代价改变一个观念好像不值得，从失败到磨合再修正然后取得成功，这样的一个工作中的培训和教育的过程。我觉得你花一千万 改变整个观念是完全值得的，我要是你的话我花一千五百万，我不谈其它技术的东西，观念的东西一定要改，对不对？中国公司的机器是各种不标准和规范的组件所构成的，所以在那里马马虎虎地运算。所以一要更换某一个组件的话，牵一发而动千钧，不单伤你的结构，更伤你的人。你走上了标准化、规范化以后，那么你将来某一个组件出了问题，很容易置换，这是你的潜力。我觉得这是咨询公司带给你的非常好的优点，我觉得可以明明白白说出来。
许志平：大家现在在这儿坐着笑谈过去，外行看热闹，其实内行这时候看的他最成功的地方就是他请到了安达信给他做了一个最合适的事。所有在市场上运转的叱咤风云的故事全发生在从业务牵引到制度牵引中间的过程，我们说这个地方波澜壮阔，我们说这儿起伏跌宕，所有营销的故事、公司运营的故事都在这儿，这个时候请咨询公司去做某些事，绝对是最合适的一个时间。
吴晓波：我觉得和光这个案例现在成功不成功，我觉得做企业的来讲很难说。因为现在只能说和光从现在对外提供的资料来看它已经完成了它的ERP（企业资源计划），在整个和光集团或者它的体系的布置。就像我女儿一样，我女儿六岁，我前两天教她走围棋，我两天就把她围棋教会了。但假如第三天我就把李昌镐的棋谱给她走的话，那就很完蛋。
郭鑫：我们的企业在发展的过程中，尤其在高速发展过程中都有很多偏废，有很多盲点。国外的一些咨询公司，或者在它那个商业环境下，它已经经营了几百年了，它积累了一套很完整的经验、方法、手段，这些东西都是一个科学。那么如果用一点儿钱把这些捷径买进来，这实际上不是很大的代价。
蒋昌建：讲到这里我蛮悲哀的，你说所有的做法都跟西方的国家完全一样了，我退一步讲。我们本土化的做法是不是就没有前途了，或者本土化的做法在市场经济这个大环境当中必然在各种各样模式的对撞当中，它一定会消减下去了。
郭鑫：实际上这不是一个绝对的，哪些东西是取的，哪些东西是舍的，这实际是一个相对的过程。他们有些经验 我们可以走捷径借鉴过来，又为什么要坚持我们所谓的一定要走民族化的道路，这本身是可以借鉴的东西，这是国际通用的。大家经过实践考验，是一个优秀方案，或者一个优秀手段，我们何不去借用呢？但是我们不能说借用本身就否定了我们自己，能够创造一个什么东西。实际上最后如果中国真的走向成功，中国真正能够成为世界上最强大的国家，我想那时候中国的东西应该是世界上最有特色的东西。
吴晓波：但我觉得现在的问题在哪里？我们都在谈罗马，谈跟国际接轨。我倒认为什么罗马在哪里，我们现在罗马就是中国市场，我认为是这样的。我接触过一些民营企业，接触过一些咨询公司，我觉得现在的问题在哪里？不在民营企业本身，我觉得现在国际的咨询公司它现在没有把中国当作一个市场来看待，我觉得它现在把中国当成一个淘金的地方。所以我们现在发觉这些年来我们民营企业被灌输了很多很多概念，这些概念好不好呢？都好的，但它绝大多数都是一些什么？我觉得是一些标准、是一些模型、是一些软件包。我觉得跨国公司也存在一个跟中国市场嫁接的问题，不仅仅是我们去嫁接人家。
主持人：是不是觉得他们花这笔钱多多少少有点儿冤？
吴晓波：这笔钱冤不冤？我觉得吴总自己来看待。我觉得好像到一个菜市场一样，一个农民在卖甲鱼，你跑去买甲鱼，农民还没有开口你就跟他讲，我两千块钱买你甲鱼好不好？就是说假如一个交易还没有价格体系的话，我觉得它根本不构成一个产业，我觉得这是很荒唐的事情。假如那个农民会说这个甲鱼我今天卖九十五块钱一斤，老板你不用拿两千块钱给我的，那我觉得它是一个企业，假如那个老兄说两千块好啊，那就两千块买走了。
主持人：你觉得这样的老兄多吗？给了两千之后说其实我卖九十五。
吴晓波：对啊，咨询市场现在就普遍处于这么一个状况。
段永基：刚才那两边在辩论，就是所谓接轨是不是就是西洋的东西就好本土的东西就不行，我觉得首先接轨是什么，接轨是企业在目前这个环境下为了适应它的生存和发展，它在战略制定，在经营管理，在人事管理方面，所应该遵循的某些基本规则。我们接的这个轨，是外国的还是中国的，这个轨没有国界，科学无国界，你说我们过去中国历史上对管理里面的贡献，现代管理很多是吸收这些东西。
吴力：孙子兵法。
段永基：你为什么说接轨要和国外接轨，现在资本主义搞市场经济搞了二百年了，在国外的公司里面他们实行这个基本原则实行得比较好，所以我们就把问题简单化。我们接轨就是学外国公司，请郭鑫这样的海归派回来给我们做传授。
许志平：其实咨询公司在干一件什么事呢？是分享所有成功企业经验的事。如果一个企业和一个咨询公司想合作成功，第一条就是公司高速发展，第二条就是到达管理边界，第三个才是企业董事会的高度重视，这才是咨询成功的一个条件。
主持人：段先生，您刚才觉得接轨的过程当中吴力先生所用的方法并不是您认为唯一的一种选择？
段永基：对。
主持人：那从您的观点来讲如果您是他的话，您会用什么方法？
段永基：比如说到境外去上市，请注意，我说的是境外上市，不是在国内上市，在境外上市；比如说举办中外合资企业；比如说吸收风险投资资金；比如说请一些具有国际管理经验的人来统领整个公司的管理；这些都是可以采取的。当然请咨询公司是一种方法，我认为不能说是唯一可以选择的方法。
主持人：那么这些方法吴力先生想到过吗？
吴力：坦率来讲。没有想到刚才段总说的那么全。今天来讲当然会想到了。
主持人：那你觉得他的这些方法可行吗？
吴力：某种意义上来说在97年的和光不大可行。
主持人：就是说即使在97年您想到了这些方法您也不会用？
吴力：很惭愧，在那个时候我们真的还是一个才活了四五岁的一家企业，而且起点是五十万元起家的。所以整个我们走到那个时段里面我们脑子里只有一些感觉，只有一些方向性的一种感悟，并没有像今天坐在这儿，已经是很多理性的思考。
蒋昌建：我接下来有一个观点想问你，你在运作你权力的过程当中，你有没有对自己长期以来经营商业流通领域的经验有点留恋，想把它整合到埃森哲（原安达信）的系统当中体现你这些宝贵的经验财富，这是我蛮关心的一个问题，谢谢。
吴力：你这个问题其实非常重要。倒不一定是一种恋情了，我们公司今天在高层管理人员已经形成一个共识，就是传统商业流通业往现代商贸流通服务业的转换，这是一件非常重要的事情。我总在说，我们中国会讲某个产品技术不如西方，但实际上我们商业运作的意识不如西方，这件事是个更加严重的问题。比如说永和豆浆店，豆浆有多少产品技术？但是台湾人就可以把它变成一个连锁店，变成一个生意。所以这种商业运作技术非常有价值，但是我很遗憾地说我们中国，尤其在北方，这种意识非常弱。如果商业要想发展，在短缺经济时代造成的大工业时代，支持大工业的大商业金字塔式的一层一层的大商业，我认为已经要受到巨大的挑战了。如果我们还是这样做，我们就打不穿整个商业系统，也就是说往海里倒牛奶的事还会继续发生。那么今天我们有了信息技术，有了互联网的时代，我们有能力用一种模式，段总讲的一种模式打穿这个中间环节，也就从供应商一直到消费者之间。今天已经有了一个非常好的模式来打穿这个商业环节，这个既使我们商业效率提高，又使我们不了解末端的那种信息，使我们盲目地生产，使我们这种过剩经济时代更加恶化，这个矛盾的解决对国计民生有重大的意义，谢谢。
主持人：对于今天所有的中国人来说大家已经都真切地感受到我们中国已经融入到世界经济一体化的浪潮当中，所以对于每一个企业来说完成自身的革命，加入世界的经济大潮当中接近世界最新的水平，这也是摆在所有渴望成功企业面前的一条必由之路。在今后的节目当中我们还会就有关接轨方面的话题继续进行探讨，也希望电视机前的观众朋友继续关注，好了， 今天的节目就到这儿，谢谢您的收看。
