为何说老板应该让员工做更少——而不是更多
“死于消化不良的企业比饿死的企业更多。”
1995年，惠普（Hewlett-Packard）联合创始人戴维·帕卡德（David Packard）谈及一些企业领导者面临的危险时，曾发出过这样的警告，这些领导者在职场上做的“加法”太多，“减法”太少。
在他说出这番话的27年后，其正确性更是有增无减，当下确实有太多领导者骨子里就喜欢不断做“加法”，“增加”、“增加”、“再增加”的做法也确实能获得奖励。并不是说“加法”本身不好，只是当领导者在给员工增派任务、引入小发明、增加软件、会议、规则、培训及管理要求的问题上变得毫无章法时，他们所在的组织会变得过于复杂，他们的员工会不堪重负，精疲力竭，同时，他们的资源会太过分散，以至于工作中的方方面面都会受到影响。
对许多企业来说，反其道而行之——“减少”、“减少”、“再减少”——才是成功的关键。减法让我们头脑清醒，让我们有时间专注于真正重要的事。它为创造性工作奠定了基础，为我们留出了失败、担忧与讨论的空间，也为我们留出空间去争论、去尝试那些看似疯狂的想法——这些想法可以改变一家企业，让员工变得更快乐、更有效率。
对企业而言，所有这些都不应该是什么高深莫测的道理。它们只需评估自己在原本无需复杂化的问题上浪费了多少时间与资源。2015年，大型专业服务公司德勤（Deloitte）统计了自身在绩效管理上花费的小时数，包括填表、开会及评分。该公司发现，它每年用于绩效管理的时间接近200万个小时——对此，德勤领导者认为，这些时间要是用来同员工聊一聊他们的绩效与职业发展，效果或许会更好，而且关注重点也应该从过去转向未来。
无数学术文章和案例分析都记录过这种“加法症”会给绩效、创新以及员工福祉带来怎样的坏处。弗吉尼亚大学（University of Virginia）的加布里埃尔·亚当斯（Gabrielle Adams）及其同事曾进行了20项研究，结果发现“做加法”已成为人们解决问题的默认模式。当一所大学的校长向学生和教职员工征询校园改善意见时，只有11%的人提到有必要“做减法”，其余都是建议“做加法”。无论是准备旅行攻略、编辑文字，还是调整菜汤食谱，抑或修复乐高（Lego），人们更容易选择做加法（即便修复乐高的最佳办法是拿掉几块积木）。正如亚当斯博士的合作者、《减法》（Subtract）一书的作者莱迪·克洛茨（Leidy Klotz）所说，我们天生就喜欢用加法来代替思考。
过量做加法的员工会受到企业的奖励，这反过来又加剧了这个问题。对于领导大团队、建立起臃肿官僚机构的管理者来说，虽然其下属散播的繁文缛节令同事和客户感到懊恼，但依然无碍他们获得华丽的头衔和丰厚的薪水。
过去七年间，我和斯坦福大学（Stanford University）的同事哈吉·拉奥（Huggy Rao）一直在从事我们称之为“摩擦项目”（The Friction Project）的研究，以探究企业如何能让正确的事做起来更容易，让错误的事做起来更难。我们认为，企业可以运用一些方法来做减法而不是加法，以下是我们认为最好的五种方法：
内部减速带
也许领导者能做的最直截了当的事就是施加约束，让过度的“加法”无法或是很难执行。与此同时，他们还可以定一些规矩，要求或迫使员工考虑做减法。
不妨将之称为“简单减法规则”。
亚当斯及其团队发现，当人们有机会意识到存在“减法”选项，或是经提醒后考虑做减法时，他们就不再那么轻易将“加法”视为默认方式。
看看拉兹洛·博克（Laszlo Bock）说他2006-2016年负责谷歌（Google）人力资源时实施过的那套规矩吧。他说，谷歌向来喜欢对求职者进行一轮又一轮、看似没完没了的面试，然后才确定是否录用。
为解决这个问题，博克说，他定下了一条简单的规矩：若要对应聘者进行四场以上面试，则必须申请破例并得到他的批准才行。由于大部分谷歌员工都不愿向一位高级副总裁提出破例申请，因此，后来大多数应聘者来谷歌求职时，这种磨人的面试已不复存在。博克说，“在利用等级制度的力量来做一些好事方面，这是我最初获得的经验之一。”
对老板而言，还有另一条“简单减法规则”：如果你所在组织的核心价值观超过四条，那就精简一下，并使用带画面感的词语来描述每一条价值观。举例来说，如果你管理着一家非营利组织，应避免使用诸如“擅长筹款”之类的空洞语言。相反，要去描述捐赠人的感受，强调他们感觉这些捐赠是“他们有史以来做过的最正确的决定之一。”
精简后的生动价值观——对理想未来的描绘令人信服——能够在员工中激发出共同的使命感，进而促使员工更加努力地工作，彼此的配合度也更高。这便是宾夕法尼亚大学（University of Pennsylvania）管理学副教授安德鲁·卡顿（Andrew Carton）带领研究人员对151家医院进行研究后得出的结论。当医院的价值观不超过四条，并且使用了带有画面感的词语时，因心脏病发作而接受治疗的患者在30天内再次入院的可能性更低。卡顿博士的团队还针对62个设计新玩具的虚拟团队开展了实验，也得到了类似的结果。当团队成员认为他们所在企业的价值观少而精并且形象生动时，这样的团队设计出的玩具，孩子们更喜欢玩。
减法游戏
我和不下100个群体玩过这个游戏，游戏对象既有五人团队，也包括500名听众。论及形式，既有面对面的交流，也有线上形式，抑或兼而有之。在这场耗时约30分钟的游戏里，一开始需要参与者独自进行“头脑风暴”。我会让人们回答：“什么东西曾经在你的组织里很有用，如今却成了拦路石？是什么增加了不必要的挫败感？”接下来，让参与者以两人或小组讨论形式，分享彼此的“减法”目标，在这个过程中产生更多目标，然后选出一两个最喜欢的目标。最后，让每个小组同在场的每一个人分享各自的目标。
这个游戏每次都会促使人们在现实生活中做减法吗？并非如此：有些人的确会谈论做减法，但仅此而已。不过在这场游戏的启发下，一些人在现实中做减法的力度与速度，还是会时常令我感到惊讶。
去年，我同一家软件公司的25名管理人员在线上玩这个游戏时，一名副总裁被他团队的目标深深触动，以至于他当场解散了一个宠物项目，因为在五名团队成员看来，这个项目不仅无法挽救，而且是在浪费时间和金钱。还有一次，一家保险公司的首席执行官在游戏过程中突然起身告诉80名职位较高的下属，让他们每个人在一周之内发来电子邮件，里面要提出两个“减法”目标。不到一个月，他就想确认这些改变的确在实施——为此他还给每个人提供了5,000美元的奖金。这群管理者引入的变化包括，关闭表现不佳的产品线、终止与不可靠供应商的合同、用简短的清单取代冗长的季度备忘录，以及精简庞杂的销售指标，只关注最关键的指标。
审核会议
巴布森学院（Babson College）的罗伯·克洛斯（Rob Cross）的研究表明，过去20年间，员工用于协同工作（包括开会）的时间增加了50%以上，这种过量协作给员工和组织都带来了破坏性的影响。而新冠疫情更是加剧了这一现象。哈佛商学院（Harvard Business School）的一支研究团队在追踪310万名员工后发现，疫情后，他们参加的会议数量增加了13%。
一些组织想要做出改变。
在一场减少不必要会议的活动中，参与者平均每月节省了11个小时，相当于一年约17个工作日。
今年早些时候，我与智囊机构“工作创新实验室”（Work Innovation Lab）合作，携手一小批员工推出了每月一次的“会议终结日”计划。该实验室属于Asana，这是一家面向团队的软件及工作管理平台。根据实验室负责人瑞贝卡·海因兹（Rebecca Hinds），第一个阶段是审核会议，让员工们找出那些经常召开却缺乏价值的会议。她说，第二阶段，员工们会将参与人数不足五人的所有常设会议从他们的日程表上删除48个小时。然后，她说员工们会把他们认为有价值的会议重新添加进来。海因兹说，该计划的参与者平均每月节省了11个小时，相当于一年约17个工作日。
对于无法取消的会议，上述举措还促使Asana员工缩短了此类会议的时间。“一些30分钟的会议变成了15分钟，60分钟的会议变成了45分钟，人们通常会利用这些省出来的时间在会议间歇休息一会儿。”海因兹说。
自上而下的“清洗”
当一个强有力的领导者或者团队迅速清除组织中的大部分构成时，这种行为就被称为清洗。1998年，在苹果公司（Apple）的开发者大会上，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）讲述了1997年他重返苹果后领导的一场世人皆知的清洗活动。乔布斯说，刚回苹果的那几周，他着手调查了其无法盈利且令人困惑的庞大产品线。他发现，很少有内部人士（更何况消费者）了解不同Macintosh电脑之间的区别，例如Performa 4400、5400与6500。此外，其他产品也在亏钱，包括掌上电脑Newton和Pippin游戏机。
乔布斯聊到他如何在10个月内淘汰了所有现有产品。到1998年年中时，苹果产品线中只包含了四款新的Macintosh电脑：商用版台式机和笔记本电脑，以及消费者版台式机和笔记本电脑。
我不建议经常动用清洗策略。它所引发的担忧与不确定性会抑制创新，逼得员工唯有一走了之。但当一家企业麻烦缠身、时间压力紧迫，员工又因循守旧，此时，清洗可能是最好或许也是唯一的选择。那些将“命令与控制”作为管理风格的领导者会遭到许多管理学大师的诟病。然而，从乔布斯的经历中可以看出，有时这恰恰是一家深陷困境的组织所需要的。
让它成为一场运动
从某些方面说，如果想让“做减法”成为组织文化的一部分，最具难度但效果最持久的办法是多管齐下地发起一场自上而下与自下而上相结合的运动，这种方式可以为组织中的许多人注入能量。
制药巨头阿斯利康（AstraZeneca）的“规模简化”运动就是一个不错的例子，它也出现在了斯坦福大学的一项案例研究中。这场运动的领导者是普什卡拉·苏布兰马尼安（Pushkala Subramanian），她2015年创建了阿斯利康“简化卓越中心”（Center for Simplification Excellence）。该中心发起了名为“百万小时挑战”（Million Hour Challenge）的活动，旨在向阿斯利康的六万名员工每人每周返还30分钟——以便让他们腾出时间开展临床试验和服务患者。
苏布兰马尼安的团队在公司上下实施了一系列变革，例如，若电子邮件收件人超过25人，员工想要“回复所有人”会变得更难。
不过该团队认为，单是采取自上而下的策略会在这家分散管理的企业产生适得其反的效果。因此，这场运动的成功取决于各个业务区域的变化。他们鼓励所有员工找出是什么事情让他们和客户感到沮丧，并提供网站、组织讨论会以及安排辅导人员帮助员工解决困难。此后，数百项改变随之而来。墨西哥IT团队将文书工作减少了一半，由此每年可节省690个小时。台湾和泰国引入了“无会议”日。日本员工则每人简化一件事，一年下来共省下五万个小时。2017年5月17日，阿斯利康举办了“世界简化日”（World Simplification Day）活动，既为庆祝节省了200万个小时，同时也借此在全公司推广种种省时做法。
当哈吉·拉奥和我启动我们的“摩擦项目”时，我觉得组织中的几乎每件事都应该尽可能地简单、迅速并且容易做。我错了。如今在我看来，做减法的好处在于它能让我们专注于那些困难、低效和带给人沮丧感的事。
其中的道理在于，将不必要的负担——例如填报销单、开冗长的会，以及所有占据太多时间和情绪能量的事——减掉后，人们会有更多时间、也更愿意去从事那些既耗时又令人沮丧的工作，而这些工作正是创新的来源。
所有这些都不容易做到，很大一部分原因在于领导者倾向于认为更多就意味着更好。但归根结底，俗话说得好：少即是多。所以，让我们开始做减法吧。
（本文作者Robert I. Sutton博士是斯坦福大学管理科学与工程学系教授，与人合著有《扩展卓越》（Scaling Up Excellence）一书。作者联系方式：reports@wsj.com。）
