人力资源案例测试(10)人力资源案例测试(10)
＃0
模拟试卷（十）
一、测试题
１、下面四种情景中，哪一种说明组织所采取的是最为集权的做法？（）
Ａ、某公司总经理王先生给销售经理杨先生下达了一个指令，把这批
产品发到浙江兴发公司，我已经和他们联系好了
Ｂ、某公司总裁每天早晨都笑容可掬地在公司门口迎接大家，每人过
生日的时候，总裁总要亲自向他说声“生日快乐”
Ｃ、由于市场的激烈竞争，某公司总经理在高层会议上说：“上个月
我全面审查了每个部门的工作情况，我发现生产和销售都没有完
成当月目标，其他部门也存在各种各样的问题。现在我命令每个
部门必须严格按照公司规定的目标展开工作。上月没完成目标的
部门，下星期必须拿出整放方案”
Ｄ、某公司总裁是一个严肃、认真的人，员工很难看到他的笑容。一
旦谁出现差错总是会受到严厉的批评。为此，员工都感到企业的
气氛很紧张，甚至有人为此离开了公司
２、没有接受过正规管理教育的管理人员，为取得事业的成功主要依靠的
是（ ）
Ａ、专业经验
Ｂ、技术经验
Ｃ、多方面的经验
Ｄ、行政管理经验
＃1
３、很多企业都是由小到大逐渐发展起来的，一般在开始时往往采取的组
织结构是直线制。直线制组织制组织结构的最主要优点是什么？（）
Ａ、职责职权明确，管理费用低
Ｂ、决策迅速，反映灵活
Ｃ、各部门之间协调好
Ｄ、Ａ和Ｂ
４、成功大学商学院的组织结构有三层：学院高层领导层、教研及
各种职能办公室。由于教研室数量较多，学院的高层越来越觉得难
以对所有的教研室进行有效的领导和控制。组织调整迫在眉睫。如果
你是院长，你认为下列哪种做法最可取？（ ）
Ａ、在高层领导层和教研室之间增加一个管理层次系
Ｂ、选拔更有能力的副院长
Ｃ、将一些目前看来不太重要的教研室砍掉
Ｄ、让各个教研室自主管理
＃2
５、事业部制的主要不足在于（ ）
Ａ、不利于调动下属的积极性
Ｂ、不利于灵活调整经营策略
Ｃ、难以克服事业部之间的竞争
Ｄ、不利于企业发展壮大
６、由于企业的规模越来越大、业务越来越复杂。单纯依靠高层管理者无
法管好整个企业。为此，需要引入职能管理的思想。但是，职能制组
织结构具有一定的局限性。你认为职能制最大的缺点是什么？（ ）
Ａ、灵活性不强，对环境变化的反应比较迟钝
Ｂ、不利于培养综合性管理人才
Ｃ、各部门协调差
Ｄ、多头指挥
＃3
７、王明在改革开放初期创办一家小型私营企业，经营具有独特风味的“傻
子瓜子”。这个配方是王家祖传的。由于产品口味好、价格面向一般大
众，很快就确立了大家认可的品牌，销路非常好。在此情况下，王明
企业的员工人数也随之增加。由原来只有4个家庭成员增加到90 人，
工厂规模也扩大了很多。在感到成功喜悦的同时，王明也面临前所未
有的困扰。他感觉到工作得很力不从心。每天疲于奔命于处理各种各
样的琐事。但尽管如此，工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。为此
，他请教了很多人，这些人给他出了各种各样的方法。有代表性的有
以下四种，你认为哪最好？（ ）
Ａ、王明应该抽出一定的时间去某著名高校接受管理方面的培训
Ｂ、可以考虑请一位顾问，帮他出谋划策
Ｃ、可以招聘一位能干的助理，帮助他处理各种琐事
Ｄ、对于企业的组织结构进行改组，在王明和操作工人之间增加一个
层次。
８、管理幅度是指主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量。对于
任何企业来说，保持合理的管理幅度是组织工作中非常重要的一项。
在下面对于管理幅度的说法中，哪个是正确的。（ ）
Ａ、一般来说，管理幅度和管理层次是成正比的
Ｂ、高层管理者的管理幅度应该比中层、基层管理者的管理幅度大
Ｃ、通过研究，我们可以归纳总结出不同层次管理者的管理幅度的具
体数量
Ｄ、一个人的管理幅度在不同的岗位上一般是不同的
＃4
９、相当长的一段时间社会上流传着一句话、计划赶不上变化。因此，很
多企业的管理者都认为在当前这样一个飞速变革的经营环境中，制定
计划的意义有多大值得怀疑。他们的观点主要有以下几种。你认为哪
个最道理？（ ）
Ａ、变化快要求企业只需要制定短期计划
Ｂ、计划制定出来之后，在具体实施时经常要进行大的调整，因此计
划的必要性不大
Ｃ、尽管环境变化速度很快，还应该像以前一样制订计划
Ｄ、变化的环境要求制定的计划更倾向于短期的指导性的计划
１０、目前，很多企业都采用了事业部制的组织结构。这种组织结构的优
点有（ ）
Ａ、决策迅速、集思广益
Ｂ、各个事业部之间协调较好
Ｃ、灵活性强，适于变化的环境
Ｄ、各事业部相对自主、独立地开展活动，有利于发挥各部门积极性
＃5
二、简答题
１、简述人力资源政策主要涵盖的范畴及在制定时应考虑到哪些问题？
＃6
三、案例分析：
＃7＃0
１、Ａ
２、Ｃ
３、Ｄ
４、Ａ
５、Ｃ
６、Ｄ
７、Ｄ
８、Ｄ
９、Ｄ
１０、Ｄ
＃1
答、（１）员工参与：主要包括工作设计、员工培训和发展、工作安全、以及保健、人力资源流动等；
（２）薪酬制度：即有关薪酬的准则、对象、性质和规模等方面的政策、工作制度；
（３）制订政策时所采用的模式；
（４）员工在制订过程的参与程度；
（５）引入新政策时的手法、引入新政策的目的；
（６）政策所代表的利益
＃2
之一：三泽的“用人之力”
案例分析
三泽企业的用人方式同整个日本企业界的规律恰恰相反，但其结果却比众多成功的企业更成功，为什么呢？殊途同归。标新立异，独树一帜的用人方式，只要是科学的，就会取得与众不同的效果，进而达到惊人的成就。知识经济时代的企业运作中，人力资源的管理和开发是个关键的因素：“企业即人”。充分利用企业内外部的职工，充分发掘员工的潜在能力，化为推动三泽企业发展的动力，是三泽的成功之处：
（１）招收新职工注重“入社动机”，吸收有创意、有独立性的人；
（２）善于利用“杂交优势”，凭借经历丰富的“中途入社者”创造公司的优势，并实施“互换职工”和“社外留学”等制度；
（３）针对住宅的质量、感性、流行式样和独特风格，提拔年轻人，培养发挥年轻人的创造思维；
（４）利用周末为公司创收并建立独特的人才库。
一言以蔽之，三泽“用人之力”有一种美利坚民族发展史的味道：综合最广泛独特的人才，运用最广泛独特的方式，推动整体的运转优化。
之二：“择人之道”
案例分析
一个公司制度再健全、再完善，也不可能达到尽善尽美。再说，制度是死的，人是活的。纽约联合印刷公司的挑选程序在左右着皮尔森先生的决策。各方面的资料都表明：约翰逊先生会是一个优秀的地区销售代表，他的不成功归结于其爱瞎折腾、不安份。如果给他们高待遇，如果他所主持的事业有了重大转机、自我实现的需求得到满足，约翰逊先生还会不会“一山看过一山高”呢？“择人之道”是要择其忠诚度呢，还是要择其能力？特别是鱼与熊掌不可兼得的时候，管理决策者是求稳，还是敢于冒险，是一个值得考虑的问题。
＃3
