联想不是幻想联想不是幻想
在企业竞争中，最重要的是清醒地估价自己所处的环境，估价自己之所能和自己所不能。柳传志的长处在于常常提醒自己什么能做、什么不能做。他说：“联想的目标是做外国有实力的大公司所不能或不愿意做的事，做国内小公司或者短视的公司做不了的事。”柳传志曾在小范围中谈到，什么事不能干呢?没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去做这样的事也不能干。
１９８８年想去美国办公司的联想人把海外发展的起点定在了香港，制定了海外发展三步曲。第一步，首先在海外建立一个贸易公司进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律积累资金。第二步是建立一个有研究开发中心、有生产基地、有国际经销网点的跨国公司。第三步在海外股票上市。这三步早在１９９４年就圆满完成，可谓海外发展步步为营。
１９８８年一心想开发自己拳头产品的联想人选择了２８６电脑，做２８６主机板，联想人称之为“田忌赛马”策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，三战三败。后来在孙膑指下改换策略，以上马对中马，以中马对下马，以下马对上马，最后三局二胜。１９８８年２８６微机在欧美有广阔的市场，市场上的产品主要来自台湾和韩国。从技术上说286微机在当时的国际市场上属中马、下马的范围，但联想拿出上马与竞争对手角逐，即拿出较为充裕的资金，派出以倪光南为首的第一流人才，在认真分析了国际上各种类型的２８６之后，运用先进的设计思想，选用国际上通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，设计出上乘的产品，终于挤进了国际市场。
在培养人才方面联想也采取稳扎稳打、步步为营。用柳传志的说法，叫做“缝鞋垫”与“做西服”。柳传志认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长、操之过急，要一个个台阶爬上去。柳传志经常挂在嘴边有一句话，叫做“撒上一层土、夯实、再撒一层新土”。联想就是用这种方式建设职工队伍的。
不断调整的组织结构
１９８７年以前联想的规模还比较小，当时的联想采用的是自称为“平底快船”的管理模式，强调快速反应快速决策。这种模式的实质是在公司人员少、部门少的情况下，人员和部门一专多能，什么事都要干，但权力是高度集中的。
１９８７年联想实现销售收入７０１４万元，实力有了大幅度提高。１９８８年是联想集团提出和实施海外发展战略的第一个年头。１９８７年底至１９８８年初之际，中关村街上几百家公司发展起来，这些民办的、官办的或半官半民的科技企业究竟如何发展？建立什么样的企业模式？众说不一。当时有的提出分散经营、小卫星制、小诸侯制，实际上是事业部制。当时联想内部发生过一次争论，有人提出联想应该办成像科海那样——总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。以柳传志为首的大多数同志认为，事业部制也有道理，管理上灵活容易调动下面的积极性，领导比较超脱；同时他们认为，兵力分散正是我国多年来科研管理上的一大弊端，当时一些新型企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头思想导致企业停滞不前。他们认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。
在这样的背景下他们提出了新的组织结构——“大船结构”管理模式。其特点是“集中指挥，分工协作。”公司设置一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道、一个财务部门。根据市场竞争规律企业内部实行目标管理和指令性工作方式：“统一思想、统一指令、”接近于半军事化管理。
进入９０年代，中国计算机产业被迫参加到世界计算机工业在中国市场的激烈竞争中。长期在计划体制下受国家保护的稚嫩的中国计算机工业，失去政府的保护，面对外商的大举进入，难以抵御，微机市场占有率开始下降，由１９９０年的５６％降至１９９３年的３３％。
１９９３年，是联想人比较“黯然”的一年，联想历史上第一次没有完成自己的计划指标，电脑计划销售３万台，而实际销售为２万台。联想上下议论纷纷，由此引发了一场关于联想内部管理思想的大讨论。究竟“大船结构”适不适应联想日益发展的要求，适不适应电脑行业产品更新换代快，市场竞争激烈的特点。在此背景下联想历史上第三种管理模式——“舰队结构”模式应运而生。“舰队结构”即事业部制，强调集权与分权相结合，事业部对产供销各环节统一管理享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。公司通过设立销售总监、财务总监，健全人事、财务和审计方面的制度，对事业部实行“目标管理、过程监控”。１９９４年３月１９日，联想召开微机事业部成立大会，将公司内与微机相关的十几个部门合并在一起，形成了供应、生产、销售、技术服务为“龙头”，统一指挥消除内耗全方位降低成本，取得了长足的发展。
１９９５年由于香港联想经营管理不善亏损１．９亿港币，股价由１．３元跌为０．３元，整个公司的市值由１０亿港币跌成２．３亿港币。香港联想和北京联想的业务格局是香港有一个指挥中心，北京有一个指挥中心，财务是单独核算的形不成集团的一个统一指挥中心。１９９７年开始，北京联想和香港联想整合，整合后的联想把原来的十几种业务归并为六大业务领域，把北京联想的主要业务并入上市公司，成立联想集团有限公司。
从１９９４年开始，联想每到新年度的三四月份就进行一次调整，成长不起来的部门调整，可有可无的部门关闭，干得不好的人下台，表现不错的人晋升。调整过程中很多干部由总经理变成副总经理甚至经理，也有很多年轻人由原来主管一项产品变成主管一类产品，人员变动极大不少员工因此离开公司，给公司带来了内部的不稳定。联想内部频繁调整，频繁得使外人不理解，甚至员工都不适应。但正是在频繁的变动中联想却一直在高速发展，取得了巨大的成功。
严格管理与以人为本
联想集团极为重视企业管理，把“建班子、定战略、带队伍”总结为管理的三要素。
“建班子”是指有一个透明的、有战斗力的、能统一意志的领导班子，主要内容是：“第一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员？其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
“定战略”是指能制定符合主客观情况的发展战略，其主要内容是：（１）确定长远目标；（２）决定大致分几个阶段；（３）当前的目标是什么；（４）选什么道路到达；（５）行进中要不要调整方向。
“带队伍”是指能形成一支有战斗力的骨干队伍，即以优良的组织结构、管理体制、激励方式和企业文化去指指导员工实现其战略目标。
严格管理
军人出身的柳传志赋予他的企业队伍一个很形象的比喻——斯巴达克方阵。“好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人奋勇，进攻时个个争先退却时阵脚不乱。”他的队伍如表现出一点点的纪律松懈，他都会感到是一种耻辱有时会大发雷霆。联想集团每年召开一至两次上千人的员工大会，联想的会议规定，迟到罚站一分钟。人们不会忘记头一个违犯纪律的竟是所内一位资深人士，原是柳传志的上级。会场气氛顿时紧张起来，那位迟到者一时也举止失措。柳传志站起来说：“您就委屈下吧，等下班我到您家给您站一小时……”联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了１３年。
联想是研究所出身，研究所里经常是做任何一件事情做不成的时候，都是有着这样或者那样的解释，永远存在着这样或者那样的理由，没有成功是因为出现了这种情况那种情况，还有更多的情况，最后的结论是这次我没有做好以后我会做好。联想为了打破这些习惯，在公司之初立下了看功劳不看苦劳的规矩。这个规矩有时候也存在着不合情理的一面，但为了打破原来的规矩联想把这个规矩坚持了很长时间。
“只有管理上的不断突破才会有经营上的稳步发展”。在联想发展的初级阶段，公司在管理方面更多的是不看过程看结果，但随着企业的发展，联想越来越注重管理的精细化。岗位责任制是联想精细化管理的重要内容。以联想电脑公司为例：
１９９５年联想ＰＣ的岗位责任制十分简单，上面只有一项内容，仅写明了谁在什么岗位上，以及这个岗位有什么职责，责任制的主要作用是为制定薪酬体系用的，对指导员工实际工作意义不大，原因是这份岗位责任制里没有职责考核，没有上岗要求，没有岗位工作环境，也没有做好了以后待遇会怎样的规定。
１９９６年联想ＰＣ对岗位责任制进行了完善，补充了９５岗位责任制所缺少的四项内容，并先做各部门内部的岗位责任制，再做部门之间的岗位责任制。９６岗位责任制使大家树立了岗位责任制意识，知道了考察一个岗位应该从上述５个方面考虑问题但仍不完善：一是９６岗位责任制是一个静态的岗位责任制体系，很难适应不断变化的环境；二是９６岗位责任制是从“树梢”做起的岗位责任制（先做各部门内部的岗位责任制，再做部门之间的岗位责任制），即使树梢都理清了，但只要“树根”（部门）动一点树梢就全错位了。
１９９７年联想电脑开始理“树根”，由于适时引入动态工作流程的概念，很快就理出了头绪。动态工作流程的概念是把一个企业的主要业务分为：产品流程、质量流程、服务流程、物流流程等几个大的流程，在这些主要流程的层面上重新定义公司各部门在流程中的职责，这样就比较好的理顺了公司各部门之间的协调关系。各部门明确了各自在每个流程中的职责
以后，再把各部门所负责的职责同样以流程的方式分解成若干个子流程，最后落实到各个岗位，这样岗位责任制的模式就从“树根”理到了“树梢”。
职责的分解解决了做什么；做到什么程度由目标锁定。职责部分对应的是岗位指导书，目标部分对应的是员工季度目标表。
目标明确责权利相统一的岗位责任制成为联想电脑公司管理的基础。
以人为本
联想倡导“以人为本”的企业文化。“以人为本”就是把员工看成是推动企业发展的基础性因素，人力资源是比财、物等更重要的资源。其基本内容是：（１）员工在企业内部充分得到尊重，企业本着尊重人、关心人、理解人的态度平等地对待每一位员工。（２）建立人力资源管
理开发制度，为员工创造平等的、开放的发展机会，做到人尽其才、才尽其用。
柳传志把联想总结出来的诸多的企业文化概括为：“为了维护联想的荣誉把联想的事特别当个事，时刻记得自己就是联想的人，能把自己和联想融合在一起”。
联想天琴电脑从创意、立项到研发成功仅用了半年时间，为了天琴的诞生：
——研发部设计中心总经理魏骏芳劳累过度得了胃出血，发布会后住进了医院；
——硬件开发中心经理贾朝晖为了赶任务，主动放弃了已办好的出国到新，马、泰旅游休假的机会；
——软件开发中心员工彭巍，原定七八月结婚，为了天琴一再推迟他自己的琴瑟之合。
——研发部副总经理吕岩在喜得贵子的晚上还出现在天琴产品发布会上。
联想“以人为本”的企业文化已深深植根于联想的广大员工之中。
未来的挑战
经营范围究竟是大还是小
１９９７年，中国信息产业在异常激烈的竞争中取得了高速发展，作为信息产业重要组成部分的计算机产业，更是发展迅速。１９９７年中国计算机产业销售额达１３００亿元，比上年增长４１．３％，按销售额构成比例分，硬件占绝对优势达８０％，信息服务业占１１％，软件占９％，其中信息服务业销售额达１４８亿元，软件销售额达１１２亿元。
在联想集团内部就是否扩大经营领域进军软件业，管理人员曾进行过多次讨论，形成了两种意见。一种意见认为应该进一步扩大联想的经营范围，向软件业，甚至可以向其他领域进军，理由是：中国的市场经济环境为中国企业多元化经营提供了较大的可行空间。首先，中国的经济处在经济起飞后的高速增长时期，企业无论从事专业化经营还是多元化经营其成功率都很高；再者，中国市场潜力巨大，地区发展不平衡，这为中国企业跨区域的多元化或专业化发展提供了空间；还有，中国市场经济处在初级的发展阶段，企业进入新行业的机会和成功率要高于西方市场经济成熟的发达国家。
９０年代以来中国的计算机生产厂商越来越多，发展历程各有不同，产品结构各有特点。北京大学投资创办的北大方正集团公司，拥有电子信息、精细化工、金融及实业开发等四大支柱产业，产品涉及电子出版系统，通讯设备，网络传输系统，办公自动化系统，指纹自动识别系统，计算机软硬件，多媒体等众多领域，历经十年发展现已跻身国家１２０家大型试点企业集团和中国５００家最大工业企业之列。中国的四通集团在１９９２年以前是中国电脑文字处理设备的首位企业，现已发展成为一个非相关多元化的集团企业，产品涉及电脑、照明器材、食品、医药、半导体、金融、房地产等领域，目前是中国最大的民营高科技企业，１９９７年在中国电子百强企业中排名第五位。可见，专业化并不是电脑企业的唯一选择。
从计算机产业的发展趋势看，目前中国计算机产业发展的瓶颈在于应用，集中表现在应用软件和服务上。回顾联想的发展历程，不能说没有软件产品，但至少可以说还不存在一个真正有说服力的典型的软件产品。对于软件产业这个信息行业的重磅炸弹来说，没有好的软件产品或者说没有自己品牌的软件产品，将会在未来几年内极大阻碍联想自身的利润增长和进一步的发展壮大。
在全球软件业急速发展的时候，在微软以每年３９％的速度高速发展的时候，联想向软件领域倾斜适当的财力精力是十分必要的。
另一种意见则认为，联想不宜继续扩大业务范围，而应把现有业务做好做大。
从世界信息领域的发展趋势来看，计算机工业已由纵向工业向横向工业转变。
英特尔公司总裁葛洛夫在其新著《只有偏执狂才能生存》中指出，１９８０年前后计算机工业是纵向型的。ＩＢＭ、苹果、王安公司、ＤＥＣ等少数几家公司各从芯片、计算机、操作系统、应用软件、到销售及分布自成体系，一包到底。到１９９５年前后，以低成本、大批量生产和销售软、硬件相互通用为特点的横向型计算机工业体系基本形成。芯片由英特尔、摩托罗拉等生产；计算机有康柏，ＤＥＬＬ，惠普，ＩＢＭ，佰德等品牌，操作系统有ＤＯＳ，ＷＩＮＤＯＷＳ，ＯＳ／２，麦金托什、尤尼克斯，应用软件有文字处理、电子表格等。销售计算机的途径也多了起来，几乎到处都能买到计算机和软件。康柏公司是横向计算机工业体系中最具代表性的一员，起初康柏紧随ＩＢＭ公司生产便携式计算机，但从１９８５年起康柏充分利用个人电脑的标准技术，作为电脑“大脑”的微处理器，用英特尔公司不断升级的产品；作为电脑“心脏”的软件，用微软公司不断开发的新品种。１９９３年康柏公司取代苹果电脑公司成为世界个人电脑产业的第二大家，１９９４年上半年康柏就超过了ＩＢＭ成为世界最大的个人电脑厂商，并且以后一直保持这一优势地位。１９９７年１月２６日，它以９６亿美元的价格兼并了ＤＥＣ公司，成为全球第二大计算机公司。ＤＥＬＬ公司以前还是名不见经传的电脑公司，现在已赫然登榜于美国《工业周刊》和《幸福》杂志于１９９７年先后发表的“世界最大制造业公司１０００家”和“世界管理最佳公司１００家”的名字。ＤＥＬＬ公司的成功也在于它充分利用电脑的标准技术，其最大特点是强调速度，制造快、销售快、盈利快。在新的计算机工业秩序中，一些摆脱了旧观念、旧规矩束缚的人取得了成功。在新的计算机工业前１０强厂商中，几乎没有一个是从旧的纵向工业体制发展而来的。微软、网威、ＤＥＬＬ、康柏等是这一转折的赢家；相反优利、苹果、安讯，克雷超级计算机公司等在这一变革中败下阵来。
成功的信息产业界巨子都有一个共同的特点：不随便涉足自己不熟悉的领域。微软是世界上最强大的计算机公司，按理说他拥有资金和品牌优势，完全可以涉足硬件工业，然而他至今仍然是一家专业软件公司。英特尔公司占有全世界８０％以上的ＣＰＵ市场，每年的研发费用达几十亿美元，实力不可谓不强大，可它至今还只是一家专业微处理芯片公司。
联想虽然是中国计算机产业的领头羊，但与年几百亿美元营业额的世界信息业巨子相比，确实小的很多。目前联想在大规模工业生产、科研开发等方面不仅与美、日等国的企业无法相比，就是与台湾企业相比也有差距。因此现在应集中力量把现有业务做好做大，不宜再向其他领域进军。
如何把握优势逻辑和协同作用
１９９７年中港业务整合，成立联想电脑公司、联想科技发展公司、联想集成系统公司、联想ＱＤＩ板卡公司、联想工业投资公司和联想惠阳高科技园区六大子公司。
业务重组是否能形成协同作用，实现１＋１大于２的价值是集团总部最为关心的问题。
联想电脑公司目前主要产品有商用电脑、家用电脑、服务器、笔记本四大系列，公司统管联想微机的产、供、销各个环节有自己的分销渠道。
联想科技发展公司由原集团销售公司、信息产品部、软件事业部、外设部、终端部、电源部、ＡＳＴ部合并而成，主要承担联想集团与国外公司的业务合作以及销售代理，是美国惠普、微软公司、日本东芝公司等在中国的总代理，在全国各地有１９家分公司。联想电脑的３０％由联想科技发展公司销售。联想科技发展公司面临的挑战是如何尽快形成与集团公司保持一致的主流系统和企业文化？如何协调与其他部门的关系？
联想系统集成公司由原香港联想集成系统公司、北京联想的北方系统集成、南方系统集成等部门合并而成。由于香港联想集成系统有限公司的大部分人员不在北京，他们受香港本地文化的影响较深，在思想观念、经营意识、办事方式等方面与过去的北京联想的北方、南方系统集成公司人员有着本质的不同，如何将这些人整合在一起并产生出更大的效益，这是联想集成系统公司管理层急需解决的问题。
联想ＱＤＩ主板是联想集团六大支柱产业之一，自１９８８年至今已经过了数年的发展，目前已成为中国大陆最大的主板生产厂商，世界五大主板厂商之一，其产品主要通过海外１８家分公司组成的销售网在全球销售，而在国内销售量很小，如何打开国内市场是ＱＤＩ面临的一个问题。
联想工业投资公司的目标是投资建设信息产业内的工业企业，积累大规模工业生产的经验，逐步形成高科技的创新企业，为集团走出一条多元化发展的道路，但目前还没有找到合适的项目。
位于广东惠阳市的联想高科技园区，规化面积８～１０平方公里，是一个在规模、技术、规划、环境、管理服务等方面全面赶超国际先进水准，充分体现联想精神和实力的高科技城。从１９９３年破土动工至１９９６年，园内总投资达４．４亿人民币，已开发８万平方米土地，建成厂房近５万平方米，联想ＱＤＩ主板、ＰＣＢ线路板以及联想电脑生产基地也列在其中，并已初具规模。目前的问题是如何处理好科技园区与各有关于公司的关系。
集权还是分权 业务自治还是进一步发挥协同作用
随着联想在信息领域内多元化发展，业务范围不断扩大，如何有效地进行业务组合，处理好集权与分权，业务自治还是发挥协同作用的关系，使联想继续高速稳定的发展，是目前联想面临的一大问题。
１９９７年业务整合后联想仍实行集权和分权相结合的事业部体制，成立的六大业务子公司相对独立，对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。
总部负责制定发展总战略，子公司负责执行总战略中有关自己的部分，总部负责检查。
在财务方面，贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务，对外只有一个帐户，事业部财务部门由总部实行统一管理。总部有投资管理办法、预算制度、有统一的财务管理及接口制度。大的投资由总部决定，各部门预算总部要参与并最终审批，修改和调整预算由总部决定。
在人力资源管理方面，事业部总经理、副总经理由总部任命；部门经理、副经理，由事业部内部决定任命、总部备案。高级干部培训由总部负责，一般管理干部和技能培训由事业部负责。薪酬制度由总部统一制定，浮动工资部分由事业部负责。招聘由总部和事业部共同负责，由事业部决定聘用，但员工档案在总部。
在经营方面，事业部有经营自主权，但大的业务变化，大的经营举措要请示总部，如科技发展公司要做新的业务——代理网络产品必须通过总部；又如原只代理惠普一家的激光打印机，现要代理第二家产品也要请示总部；如已同意代理第二家产品，再代理第三家产品就可以自己做主。各子公司领导人非常明白，什么事应该请示什么事自己可以决定。
总部对各子公司实行责任利润考核。责任利润＝毛利润一费用一(应收款、存货)准备金，应收款、存货时间长自行贬值，半年贬值５０％，超过一年全部减掉。
各子公司在业务上既相对独立又有协同作用。例如电脑公司３０％的产品由科技发展公司销售，电脑公司为ＱＤＩ板卡公司提供了一个保底市场。
目前的问题是各子公司之间沟通比较困难，有各自的局部利益。总部对人、财、物的管理整体上还不能满足业务发展的需要，在环节上不同程度地形成了业务发展的制约。另外如何实行供产销财的信息集成和共享，提高总部的工作效率和运作能力目前还苦无良策。
搞经营也需要根据地吗
当今的世界电脑市场，美国以其占世界三分之一的市场份额，居于“霸主”地位，电脑硬件的核心技术（ＣＰＵ）和软件技术都集中在他们那里。美国的技术优势是长期的一直领先于世界的研发转换来的，在转换过程中，美国培养出了ＩＢＭ，ＤＥＣ，Ｉｎｔｅｌ，Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ，ＨＰ，Ｃｏｍｐａｑ，Ｄｅｌｌ，Ｓｕｎ，ＡＴ＆Ｔ，Ａｐｐｌｅ等许多计算机业的巨人，这些企业都是以美国市场为依托发展壮大，当自身实力强大以后纷纷开拓国外市场，为公司寻找更大的发展空间。技术的领先性确立了美国计算机业的世界优势地位。而以技术著称的日本，在电脑市场上被美国抛在后面，但日本人仍以其近千万台的ＰＣ机市场造就了ＮＥＣ，ＴＯＳＨＩＢＡ，Ｆｕｊｉｔｓｕ，ＳＯＮＹ等多个著名企业，这些企业也是以本国市场为依托发展起来的。
到１９９７年才有１３年历史的联想集团，虽然近几年发展迅速，现在占据着中国计算机业产业龙头的地位，但毕竟起步太晚起点太低技术上远远落后于美国和日本，公司规模、资金状况、研发投入、市场经验都与国外知名厂商相距甚远，在与竞争对手实力相差悬殊的情况下，联想１９９７年制定了实现其长远战略目标的务实战略路线——“以中国市场为主”。联想将以中国市场为“主战场”，继续在这个战场上攻城掠地。
随着“金”字系列工程的实施和国家信息化建设的发展，中国计算机市场空前兴旺市场规模逐年扩大，１９９１～１９９７年连续７年计算机产业销售量平均增长率大于４０％，而微机的销量增长速率近几年平均为７０％，１９９７年中国市场销量达３５０万台。预计２０００年中国微机市场销量可能达１０００万台，以每台１００００元人民币算将有１０００亿元的市场，如此巨大的中国市场，培养出几个有国际性影响的大企业将是可能的。但也应看到，正是由于中国市场巨大的发展潜力，吸引了世界上几乎所有的著名计算机厂商前来抢滩。１９９０年以来，取消政府保护的中国计算机厂商面对国外厂商的大举进入，节节败退，市场占有率由１９８６—１９９０年平均超过５０％，下降至１９９３年的３３％。１９９４年开始以联想、长城、同创、方正为代表的中国品牌向国外品牌发起了强大的攻势，到１９９６年又夺回了市场上的主动权，中国品牌市场占有率达５６％。随之而起的是国内计算机厂商的大量涌现。目前，国内有一定规模的计算机制造商有３０多家，加上国外厂商也先后在大陆投资或合资办厂，国内的计算机生产规模已相当可观，中国市场其实只占世界市场这张“大饼”的不到３％。面对竞争如此激烈的中国市场，想在这张饼上多吃一口，看来也没那么容易。
和平共处 还是各个击破
继１９９６年３月大降价，联想电脑迅速走红以后，业界把联想比作民族计算机产业的领头羊，谁说近年国产电脑热没有联想的功劳？一家新进来的ＰＣ厂商明确地说，我们是通过联想才知道ＰＣ有钱可挣的。
令联想苦恼的是，它花很多心思和投入去创造的东西被大家迅速模仿，后者得来全不费功夫，而且可以将精力用于完善和超越前者。在家用电脑市场，为了使电脑更加“傻瓜化”和中文化，联想率先推出了“幸福之家”这一集成化和图形操作环境；为了解决家庭用户技术水平不高的问题，联想首推上门服务；为了使家用电脑成为真正的消费产品，联想很早就提出了和普通电器一体化的概念。联想和一批国外品牌一起开辟商场销售渠道；为了加速家用电脑普及化的步伐，联想积极开展各种培训活动。在销售渠道方面从１９９４年起就全部改为代理……联想着实花了不少功夫费了许多心血，凡此种种联想曾搞出了许多新的东西。但现在呢？在众多的国产电脑产品中，如果把一切和品牌相关的标识去掉，谁能很清晰地辨别出联想来？
更麻烦的是模仿不要紧，一些企业直接把联想的产品拿过来作参照和对比，并从中说明自己的优势。有的厂家在回答顾客关于产品的售价时往往是；“我们的产品价格比联想的低百分之多少。”再附加一句“但我们的质量一点不比它差。”甚至有的厂家把自己的产品和联想产品进行了各种细节的比较（不一定客观），印成材料加以散发以说明自己的竞争力。
近年来许多国产品牌电脑陆续登场，除原有的如长城、方正和同创外，华光、实达、四通、海星等都推出了自己的品牌。
中国市场虽然保持增长，但据有关专家分析，我国计算机产品供过于求，生产这类产品的外商独资企业和合资企业发展非常迅速，另外在生产能力过剩，生产效益下降的情况下，国内一些过去以生产消费类电子产品为主的大企业，如海尔、海信等凭借较强的经济实力和技术力量，也开始进入计算机等信息产品生产的领域，面对国际国内众多的竞争对手，联想是和平共处还是各个击破？
三级跳还能跳多远
通过多年在激烈的市场环境中的磨练，联想的市场运作能力大幅度提高。１９９７年联想电脑开展了声势浩大的以“鹏程展翅，联想９７”为主题的大型系列市场活动。联想科技也不甘示弱，推出了“移动科技，联想９７”的市场运作大手笔引起了轰动。联想在代理和渠道建设方面为业界称道。
１９９７年４月，在北京召开的代理商大会上，当联想集团副总裁郭为说：“产品是立命之本，渠道是立身之本”时，Ｃｉｓｃｏ亚太区负责人接过话题幽默说：“那我们就把‘命’交给联想了。”话说得轻松却也反应了这家世界最大的网络商对联想的器重。经济学家蒋白俊一次在与联想集团副总裁杨元庆的对话中，这样评价联想的渠道建设：“对于过去两年联想的成功，我发现有一个过程做得最漂亮，那就是渠道。在中国具有一定规模、在全国主要城市和地区建立了分支机构的电脑公司不止一家，但真正做成功的恐怕只有联想一家。”
联想在工业制造方面也有了长足进步。１９９６年６月，联想集团（微机事业部）成为国内第一家通过ＩＳＯ９００１国际质量认证的整机生产厂家。１９９６年８月，在国内许多企业，甚至国外某些品牌纷纷落马之时，联想微机以卓越品质第三次通过了国家技术监督局的抽查，排名于参检厂商之首。联想在采购时机和数量选取，库存结构的设定方面都有自己的独到之处，如安全库存结合按订单生产，使库存期降低到两周。
联想的“贸工技”确实走到了“技”这一步。
中科院严义坝副院长在联想’９７全体干部大会上的讲话中提到：“今后联想如果能进一步提高科技创新能力，在主攻核心技术的同时，与其他社会资源进行科技合作，联想一定会发展更快，院里愿意为联想科技创新能力的发展给予支持。”
严副院长的讲话引起了联想人的思索。柳传志坦言：目前联想开发和销售的产品高科技含量不高，附加值少；公司利润的增长主要靠的不是技术，而是运作管理，这样做下去，会越做越累。
联想的“贸工技”之路为中国高科技企业发展走通了一条成功之路，许多国内企业开始以“贸工技”之路进入计算机行业。由于中国计算机市场是一个非常开放的市场，进入壁垒不大，市场竞争将会很激烈。联想的销售、管理、制造、技术是跟别人学来的，今天成功了，其他国内企业完全也能把这些东西学到手，完全会做得跟联想一样好，未来的联想，靠什么继续巩固和扩大自己的优势呢？
作为中国信息产业内最大的企业，联想肩上确实承担着很大的责任，联想还能够继续没有自己的中央研究机构吗？想对前瞻性研究还能放置一边吗？
下一个“联想汉卡”在哪儿
１９８６年，联想研制成功了第一个真正属于自己的高技术产品——联想汉卡。联想汉卡的推出成功地解决了当时西文汉化这一计算机领域的难题，推动了计算机在中国的应用，对中国计算机产业的发展贡献巨大。联想汉卡推出后很快畅销海内外，获得了诸多赞誉，并于１９８８年荣获国家科技进步一等奖。联想汉卡的成功，使联想的营业额从１９８６年的１８００万元人民币飞升到１９８７年的７０００万元人民币。另一方面，联想在计算机界一下子确立了自己的地位，获得了国外知名厂商，如ＨＰ，ＡＳＴ等的青睐，促使他们最早与联想的合作，激励了联想人准备在计算机行业干一番事业的斗志。联想汉卡成了联想历史上一个里程碑式的产品。
然而，到了１９９７年，当国内外媒体都把联想比作中国的ＩＢＭ时，柳传志总裁甚至有点不悦：“联想怎么能跟ＩＢＭ相提并论呢？联想与ＩＢＭ根本就不是一个数量级的企业。”
众所周知，ＩＢＭ一直是世界计算机领域的领导者，Ｉｎｔｅｌ和微软目前在计算机界的领先地位，从一定程度上说是ＩＢＭ赋予他们的，如果当初ＩＢＭ选用的不是Ｉｎｔｅｌ生产的芯片，而选择Ｍｏｒｔｏｒｏｌａ的芯片；操作系统软件不是让微软编写，而寻找别的公司，那么９０年代最强大的两个公司将不会是Ｉｎｔｅｌ与微软。ＩＢＭ的技术优势是显而易见的。因此，ＩＢＭ每年几百亿美元的营业额也就不足为怪了。联想在计算机领域没有自己的核心技术，１２５亿元人民币的营业额也仅是ＩＢＭ的零头，联想靠什么与ＩＢＭ相提并论呢？
十几年来，联想也确实研制了不少有自己特色的产品。１９８９年，联想研制成功的主机板，在计算机元器件里是低技术含量产品，利润极薄，国外大厂商一般都放弃了主机板的生产，主机板制造商当时主要集中在台湾。主机板的推向市场没有提高联想高科技的形象，但却帮助联想打开了国外市场，使联想迈出了进入国际计算机制造业的重要一步。１９９０年，联想在中国市场上推出第一台自有品牌２８６电脑，当时的联想电脑没有多少联想自己的东西，基本上扮演的是攒机商的角色。１９９３年联想推出了自有牌激光打印机，虽有四项自己的专利，但核心技术不是自己的。１９９１年以后，联想相继推出４８６，５８６和联想奔腾电脑，联想电脑自有技术含量逐步提高，但核心部件仍由外部提供。１９９７年联想电脑的增值部分主要包括主机板、应用软件和服务，占整机价格的３０％。联想系统集成１９９７年营业额８亿元人民币，其中外购硬件销售占９０％，软件占１０％，自行开发软件仅占营业额的２％～３％。ＱＤＩ板卡技术虽有提升，但在计算机领域的产品价值链中仍属于低技术含量，低附加值的产品。
如果一个高科技企业没有自己的核心技术，没有自己的核心产品，未来发展的风险将会越来越大。
柳传志渴望突破，全体联想人渴望突破，下一个“联想汉卡”究竟在哪儿……
雁栖湖畔联想高级管理干部研讨会仍在继续，对于是否注资金山、进军软件业，大家充分发表了各自的意见，然而分歧依然很大，于是，大家不约而同把目光投向了正在沉思中的柳总……
思 考 题
１．联想集团采用了哪些成功的战略？
２．计算机领域是否适宜多元化发展，如果适宜，应该注意哪些问题，如果不适宜，为什么？
３．联想面临的挑战有哪些方面?如何迎接挑战？
