把冰卖给爱斯基摩人把冰卖给爱斯基摩人
说到营销，我觉得我们中国对这个词并不是非常地陌生。因为营销这两个字说来说去都说了十几年了，不过对于营销的意义好像是到现在才被大家真正所认识。尽管你随便问一个人，什么是营销？可能每个人的答案都各不相同。所以今天我们就从中国营销领域找到了五句非常时髦的口号，这些口号在不同的时期都受到过特别的关注，咱们也把这五个口号拿出来让米尔顿先生来看一看哪个口号更接近他所倡导的现代营销理念。我们来看一看：质量是企业的生命，这句话马上就让我想到了一句中国的老话，叫酒香不怕巷子深。
米尔顿：
它是个优秀的口号，但有一个问题，如果两个产品出自于两个不同的公司，它们都是高质量的产品，市场营销的任务是吸引顾客买你的产品，而不是买你的竞争对手的产品。每一种高质量的产品与其它高质量的（同类）产品相比都有它的差异性，都有不同的特征。问题是，对于顾客来说，你如何生产出自己不同特性的高质量产品，使它们比你对手的产品更有价值。如今的国有企业在市场经济中对于竞争力的定义已超出了质量的范畴，体现在精细的质量差异中，也许是技术设备的更新。就拿保鲜技术来说，科龙独特的高质量冰箱可以使蔬菜保鲜10天，如果客户希望使蔬菜保鲜10天的话，他们将更倾向于采用高质量的科龙冰箱，而不是海尔的冰箱。因此这是一个很好的，可以经常去创造的市场。
主持人：
你光有这个高的质量还不行，还要让你的顾客能够从这个高质量当中发现——这是我所需求的。我们来看看有人用的另外一种营销方式是不是能够接近米尔顿先生的营销理念——产品不是被顾客买去的而是被企业卖出去的，就是这个时候大家发现，竞争机制引进来了之后，光有好的东西不行，还是那些比较会吆喝的人，他的东西卖得比较好。
米尔顿：
是的，这非常重要。作为市场营销，我们关注的是推和拉（策略），就是传递和销售的意思。比如一个产品必须传达给顾客，公司必须与顾客交流沟通。你知道可口可乐如何投入了大量的资金，创造性地制造一种感觉，使你渴望得到可口可乐。你要解决口渴的感觉，尽管你并不口渴，但你也需要可口可乐，因此他们长久地传达这种口渴的感觉，创造可口可乐的价值。但你需要所有的代销商销售你的产品，使人们能够随处买到它。如果你仅仅使用拉的策略，人们会说我们想要它却不知在哪儿能买到它，这是菲利普所面临的问题。他们在中国灯具电器市场有相当大份额的品牌知名度，因此每个公司都面临着建立对于品牌的拉策略以及对于销售中推的策略竞争。
主持人：
所以每个公司都要面临一个挑战：就是要树立一个品牌，同时还要去促进这个产品的分销。其实我们大家都听过一个挺著名的例子，就是关于卖鞋的故事。说是美国有一个非常著名的鞋业公司派了两个推销员到非常炎热的赤道地区去推销鞋，然后有一个推销员去了之后就回来跟公司汇报说，那里太热了，没有人穿鞋，所以咱们的产品在那儿一点市场都没有。而另外一个推销员去了之后，回来告诉公司的是这样一句话，那边所有的人都没有穿鞋，那个市场太广大了，所以我们应该到那儿去卖鞋。
观众：
这两种情况应该说都是不合格的一个营销者，一个营销者应该明白应该去看看那个市场，为什么没有穿鞋？那么到底有多少人能说服他穿鞋，而且能通过说服这些人，然后让他去得到穿鞋以后的好处，所以既不是全部会穿鞋，也不会全部不穿鞋。应该是有一部分人可以需要鞋，有一部分人不需要鞋。
主持人：
那从这个穿鞋的故事我们不知道能不能问一下米尔顿先生，这当中有没有推销和营销之间的区别呢？
米尔顿：
我想让观众来对这个问题做出评论。
主持人：
这位是法国商学院的院长夏代尔先生。
夏代尔：
达米尼克。
主持人：
谢谢。
夏代尔：
市场营销是一个与顾客关系的质量问题，我愿意借用这个故事来强调这样一个观点——关注你的客户，中国的公司今天已经这样做了，他们未来会如何发展呢？
米尔顿：
我的确很欣赏达米尼克的观点。菲利普逐渐将分类硬币的理论和方法应用到了分类客户上，这是一个优秀的营销工作者优秀的营销人员所须具备的技能，是关注他们的顾客，明白他们每个不同的顾客群所需所想的是什么，他也许不能满足所有客户的不同需求。拿麦当劳举例来说，麦当劳是一个成功的市场营销者，麦当劳想看到顾客对本地汉堡包的需求，他们尝试用梅克林来满足这种需求，但梅克林不奏效。因为麦当劳并没有在营养价值食品上获得任何信誉，麦当劳获得的信任体现在他们提供的价值、食物、快捷的服务，对儿童的特别关注，以及使儿童享受娱乐上。但不具备做为具有核心竞争力公司在营养性食品质量上的信誉，麦当劳绝对无法有效地达到这种标准。我为海尔担忧，因为恐怕他们也许不会在手机市场上获得成功。你有好的品牌，就可以进入手机市场、进入冰箱市场，能够进入所有市场吗？你必须要谨慎，你应该集中在你的长项上，核心竞争力所能够带给客户价值的方面，不要试图进入任何各种细分市场。尤其是向你没有足够的竞争能力的细分市场提供你的产品，因为你没有这样的竞争能力去提供更新的产品，以及更高的客户价值。
夏代尔：
成功的关键一词在于顾客分类，但不要忘记客户在变化。今天中国的客户消费行为与十年前相比已经远远不同了，因为顾客在变化公司在变化，客户本身也在变化。
主持人：
确实如此。如果说在十年前大家去商店买一件衣服，可能简单地说我买一件衣服。可是今天大家在说的时候，都会加上品牌，我要买某某品牌的衣服，可见这个购买的方式也不太相同了。不过从刚才两位专家的谈吐当中，我们发现所有的营销人员已经把他们的目光从单纯的关注产品已经转到关注客户上面。这个就跟我们下面的一个口号有点接近，来，我们看一看下面这个口号是什么，顾客是上帝。有的人在营销过程当中说，你应该去爱你的顾客，你不要去爱你的产品，不知道用这样子的方式是不是也能够做成成功的现代营销？
米尔顿：
我不知道上帝的需求，所以我的回答是：不。顾客不是上帝，顾客是人不像上帝。我们可以重新研究客户，而研究上帝属于哲学问题。我认为中国公司能做的最重要的投资是对市场研究的投资，来研究你的客户。现在许多大型跨国企业在它的收入中花费巨资在这类研究上，比如宝洁公司的花费有着历史性的记录，他们压缩开支、化减品牌，用整个市场销售总额的25％来研究他们的客户。我怀疑某些中国公司是否有1%这样的资金投入，雇用优秀的市场研究公司去帮助他们研究人们的需求，以便创造出顾客需要的新产品。你们有很好的政府部门，来收集工业信息和市场占有率的数据。
主持人：
我们让吴力先生来说说看。
吴力：
中国的顾客忍受度特别地好。据说上海是最不好的，所以上海的服务比较好。所以我觉得只有当我们的这种企业进入到顾客体验的这样一种程度，从顾客的需求揣摩他的心理来提出服务、来提供产品的时候，我们顾客的这种地位才会真正被提高，我认为这也是科特勒先生市场营销理念的一个很本质的东西。
主持人：
看来所有的顾客都希望出现的情景出现在我们的下一个口号当中，这个口号，你一看只有四个字，绿色营销，它的营销活动可以说贯穿了整个企业的所有的活动当中。
米尔顿：
这个口号的各个方面如我们所说的社会营销也好、绿色营销也好，当大众在富裕的时候，会切实地想到其它标准。社会价值在他们的生活中，环境是一个社会标准，做为人类与其它生物共存是另一种标准，有各种不同的健康标准、生态标准。如果不能妥当地处理这些问题，可能会以社会的代价或者环境的代价来补偿。比如说，耐克公司现在面临一个大问题，因为在校园的许多大学生开始集体投诉耐克公司，纯粹是作为一个工厂来生产耐克鞋，而不是作为管理公司存在，表现在合理的工作制度、工人的工作条件，以及公平的报酬。也许耐克公司在剥削他们的员工，他们通过低工资以及恶劣的工作条件来达到剥削的目的。所以耐克公司应该花精力来关注这个问题了，因为耐克鞋的价值对这些校园的大学生来说不仅仅意味着鞋穿在脚上所体现的价值，还考虑到谁制造了这些鞋，以及当鞋穿在脚上会考虑是否加重了工人的被剥削，这是顾客群中关于需求的另一个非常深的层面。我认为不仅中国公司，世界上的很多公司都必将变得更加真切地对环境敏感。消费者具有环境信仰，据我所知，康佳开始生产一种绿色电视机，或者叫环保电视机。
主持人：
那我们在战略上非常同意您，可是我们在战术上却做不到您这一点，不知道能不能有什么绝招给我们透露一下？比如说有一些很困难的问题，你像大家经常说，给你出一个难题，你把这一桶冰卖给爱斯基摩人。好了我们假设说这个重任是由米尔顿先生来完成的话，您会怎么做呢？
米尔顿：我会加一些草莓，我会制作点什么，但我不会去卖一桶冰。如果你假设我有一桶冰，假设我是爱斯基摩人的话，我必须靠卖冰来生存的话、来挣钱的话。也许我可以向你展示如何使这些冰对我的邻居产生价值，也许我会将冰当做一种添加剂。这倒使我想起了去年在瑞典拉普兰我在一个冰做的餐厅里吃饭，在瑞典北部，整个餐厅都是冰做的，我们坐在一个冰做的桌子旁，很厚的冰做的桌子，冰桌腿，我坐在一张放着鹿皮的椅子上，连我的杯子都是冰做的。伏特加酒、纯净的伏特加酒在冰做的杯子里，杯子是冰的 ，伏特加酒注入冰内，并且将草莓放入伏特加酒，喝加入伏特加酒的杯子，代替喝加入杯子内的伏特加酒，是件非常令人非常兴奋的事。这样的完整一个冰的场景，所以我肯定会找出一条好方法，将冰卖给爱斯基摩人。
主持人：
不知道是米尔顿先生保密，还是现在觉得方法还不成熟。我不知道我们现场的观众有没有谁有办法把冰卖给爱斯基摩人，咱们今天在现场演示一下，说给米尔顿先生听一听，也让大师给咱们指点一下，好不好？哪一位自告奋勇一下，这个可不是九千块钱能买来的经验。
米尔顿：
那里。
主持人：
我们先给这个小姐鼓励鼓励，至少有这个勇气要卖冰了。
观众：
我不知道我这个成熟不成熟，因为现在中国的市场盛行保健品市场。因为我没有去过瑞典，也不知道爱斯基摩人他有没有其他的自然上的需要，那种比如常见的一些预防病症，但是我想能不能，我这个冰和你的冰不一样，我就有保健的意识，在这方面进行挖掘市场。
主持人：
同意了吗？米尔顿先生，觉得她的这个方法好用吗？
米尔顿：
如果你的冰确实具备医物方面的功能的话，当然了，而且又能保存的话，能用冰保存产品。
主持人：
我特别注意到你前面谈话当中多次提到了海尔，包括对它的称赞、它的品牌的建设，而且也提到了对它的担忧。那么你能不能告诉我们，你觉得海尔目前你最担忧它的是哪一点？
米尔顿：
总的来说首先我要赞扬海尔，海尔的领导风格，张瑞敏先生的个人魅力，使得他领导的企业去创造一些新的东西。我关心的是也许海尔存在着品牌泛滥化的趋势，我认为非常重要的战略是将中国品牌全球化，将中国的品牌、中国的标志、中国的商标带到美国市场、欧洲市场，因为中国的品牌只有赢得了全球的市场，才更有可能赢得中国国内的市场，尤其是在中国成为世贸组织成员之后。
主持人：
刚才米尔顿先生谈到了他对海尔这个品牌的担忧，我不知道他的担忧大家觉得有没有道理？
观众：
我觉得他的担忧是有一定道理，但是从它的历史上看，他这种担忧不是特别有道理，为什么这么说呢？为什么说海尔产品多元化呢？它走的是非常稳健的步子，比方说它开始从生产一种冰箱，到生产冰箱、冷柜，以及其它制冷家电，然后从制冷家电又开始生产白色的家电产品，从白色家电产品到整个的家电产品，最后又从整个的家电产品，推进到知识产品。那么从这几个阶段它都是非常稳步地进行的，每个阶段都是由不断的利润增长来支撑着它的。
主持人：
所以你并不担忧这一点。谢谢，请坐。我们现场还有哪位观众，或者您怎么看海尔这件事？
观众：
问题是有何证据证明，海尔的多元化一定失败。
米尔顿：
海尔存在的问题是这样的，不管如何小心于这种产品多元化，海尔在进入手机市场可预测性的失败，是它在市场的位置海尔是想成为第一、第二、还是第三，看看那些竞争力。你虽然可以从家电发展到电子行业，你能发展到电讯行业吗？这一步，不是电讯，对于技术投资来说这是非常大的一步，你要与之竞争的对手是诺基亚、摩托罗拉、爱立信，无线通讯方面的巨头公司，甚至是TCL以及其他大型电讯公司，这是一个问题。我不知道，也许海尔觉得他们可以这样做我不敢说，我不知道他们的战略，是否想在手机市场中成为第一、第二或第三，那是产品多元化在家电市场的规则。
主持人：
海尔曾经找您做过这方面的咨询吗？
米尔顿：
没有，我热切地期望能够与张瑞敏会谈。就我所研究过的他的资料，我钦佩他的领导力，但我没有见过他，没有去过他的公司。我愿意用我的知识，但我相信我们需要参与，用我的知识经验来参与海尔。
主持人：
很多的中国企业走向国外，可能会出现海尔这样的问题。但在国内市场上更令人担忧的就是大多数的企业都采用的是一种价格战，您觉得价格大战对中国的企业在目前的现状是不是一个非常有效的方法？
米尔顿：
不，价格战只有在一种情况下是有用的。当一个有丰富的资源的大公司在市场内遇到了新的挑战者开始竞争时，短期内降价，迫使新的竞争者退出市场。如果第一个公司比新的竞争者有更多的资源的话，价格战也许是会发生的。即使在这种情况下，价格战仍然是值得怀疑的，因为有些国家有相应的法规来阻止这样的情况发生。美国的航空市场中这样的竞争屡见不鲜，欧洲也是，每次一个新的航空公司以低价格进入市场，成为大航空公司的竞争者，大型公司就开始降价。由于大航空公司具有很强的品牌优势，于是每个竞争者都退缩了，直到将低价航空公司驱除出市场，接着新的低价格战的商人又进入市场，大航空公司的这种间歇性低价格战牵引着新航空公司市场。
主持人：
刚才的这个观点不知道我们在座的现场观众是否同意。因为虽然米尔顿先生认为价格战不是一种合理的方式。但是这样的一种价格战却是我们司空见惯的。请台下的这位，这是来自《工人日报》的副主编，石述思先生。
石述思：
米尔顿先生，您好。我不太同意您的观点，我打个比方，谈到您的讲座的票的问题，比如说有10个米尔顿一块儿来中国，在同一个时间，你会降价吗？面对同样的有限的市场。
米尔顿：
绝不，永不。我会增加讲座的价值，我会给出四天的讲座，来代替三天的讲座，我会请特殊的讲师会提高讲课的内容，增加更多的练习以及好的案例分析，不断提高我的产品服务，制造更多的价值以支持我的价格，但我不会在价钱上让步。
主持人：
他增加了很多附加值。
石述思：
再谢谢您，幸亏只有一个米尔顿，不会出现刚才我讲的这个问题。但中国的企业会面临刚才我设想的那个情境，比如说在中国很多企业，它由于不掌握核心技术，所以说它造出的产品差异非常地小，就是同质化非常地严重。而且您刚才也讲了，中国在转轨时期它的退出机制并不是很完善，但是这些企业要生存，它是生存，仅仅是生存，为了生存它必须降价。我了解不少企业，我想当着世界营销大师的面，我想替他们讨教一下，比如说我必须降价的时候，您有什么好招儿告诉我一下，这些企业会非常感激您。
米尔顿：
会有一些情况和一些条件导致你降价，即我们所谓的促销产品，如果你想销售更多的可口可乐的话，因为天气的原由，象在冬天，天气寒冷，人们会降低对可乐饮料的需求，但是工厂需要保持它的生命力，你希望最大限度地达到使用工厂里的运转系统，这时候你降价，通过降价来提高需求，这是一个技术性的降价，它是为了维持你的利润。
石述思：
我实际上就想问的特别具体，比如说针对一个彩电，我没有核心技术，有很多的厂家都在同样地生产它，而且短时间这些厂家也不会被我兼并掉，就这么一个状况下怎么样在这个比较狭小的空间内我把我的东西卖出去？
米尔顿：
你看起来好象感觉到上帝赋予你一种权利，仅仅为了生存，为什么？如果你不创造顾客愿意掏钱的那一部分价值，你的商业为什么要生存？为什么让低效率的企业生存？我不认为你可能比我更经验丰富，如果我是一个在那家开始降价的公司工作的工人，我明天就会去找新的工作，因为那不是最后一家，到周围去找。如果我是一个开始降价的企业的经理人，我将在明天找一个利润更好的公司去工作。
石述思：
实际上他们可能是在解决了生存问题的时候才会想到一些刚才您讲到那种，比如说创造新的需求，进军国际市场这些发展的问题。它现在处于这么一个很关键的点上，您有没有什么好的招术给他？实际上我的问题是这样的。
米尔顿：
让我告诉你一些很重要的事情，来想想看，也可能是文化的不同。但是确实很深刻的问题，你应该改变你的想法。公司不是上帝，公司不可能永远生存，它们只能在盈利的情况下存在，只能在给顾客提供价值的时候，在它们可以给工人好收入的情况下生存。
观众：
举例来说长虹，在你降价前，你有很好的品牌名声，你就可以在销售长虹产品上卖得好价格；现在你面临价格战，长虹的品牌就开始下降，你就不能在很好的价格上销售长虹的产品了，这是一种观点。
米尔顿：
是的，你降价就是在挫伤你的品牌，我认为公司就会大量地失去品牌资产，如果是一个营利性公司，股东是不喜欢这样的行为的。
主持人：
我有一个非常好的产品，想让您帮忙营销一下，让它更加地引人注目可以吗？
米尔顿：
这取决于什么样的产品，谁是它的顾客。
主持人：
好，这个产品就是您现在正在参与的60分钟的大型谈话节目《对话》，我们的整个团队会派出5名代表上台来为大家阐述我们未来的发展方向。好，掌声欢迎我们的工作伙伴，这位是我们漂亮的女主持沈冰，来，我们看看沈冰出示的我们第一个发展方向。
沈冰：
我非常高兴，这是我的荣幸向您展示我们的第一个战略方案：与其他媒体广泛建立战略合作伙伴，象报纸杂志周刊以及互联网。举一个简单的例子，在一个简单的环境下，如果我们从一家知名报社请到一位高级编辑，他为我们《对话》栏目开设了一个专栏，我们也许可以为他在每一个节目里保留一个座位，这样我们可以相互促销，这是一个愉快的玩笑。不知道对您来说是不是有意义？
米尔顿：
多媒体，因为你的观众来自于各种媒体，他们看电视、浏览互联网，也读报纸和杂志。你不仅仅是电视，你是一个媒体公司，我认为与所有的媒体联系在一起是至关重要的。你可以做很多事情，象今天我们谈论的是市场营销，在座的每一个客人都显示了自己独特的兴趣，他们想从嘉宾话题中得到更深层的理解。
沈冰：
谢谢，我想邀请我的同事上来。
主持人：
谢谢，谢谢。其实刚才米尔顿先生介绍的，比如说在网上发布一些信息，大家现在在新浪网上都可以看到我们《对话》节目的台前幕后，包括每期节目的一些精彩片断，我们已经按照您的指点已经在做了。来，请出我们的第二位工作伙伴，看看我们的第二个奋斗目标。
赵霞：
科特勒先生，我是《对话》的栏目编辑，我相信我们节目最重要的要素是建立庞大的策划班子，您同意我的观点吗？
米尔顿：
我愿意加上一点，你们制作、产出节目的策划设计班子，由于不停地发展更新你们的节目、产品，做些市场研究工作，看看是否有观看你们节目的人们确实想要的嘉宾、论题，因此想要保持你们的观众，你们必须知晓什么新的事物是他们想要的，必须采用新思路。因此你们必须找出观众所看的那些可能与你们抗衡的竞争者有些什么内容，以及怎样让观众转而观看你们的节目。
主持人：
在每一期节目录制之前都有一个非常漫长的策划过程、讨论过程，包括我们和观众的沟通过程，我想我们做的也正是刚才米尔顿先生给我们提议的，当然我们会做得更好一点，接下来我们再请下一位工作伙伴，来。
杨洋：
我有个计划，请您看这里，请著名主持人主持，意思是，请世界上最著名的主持人来加入我们的行列，比如欧普拉
