有效的经理第三章 个人特质带来的影响力
报纸上经常刊载着公司或个人不被接受的一些行为，我们读到欺作、漏税、贿赂、偷窃、勾结，以及各种有问题的事件，其中有些涉及个人，有些涉及公司。
我们翻开历史，就可以知道这并非近年才有的现象。我们一直都深受其害，然而这种事情在现在亦有其健康的一面，就是这些不当行为都被公开和广泛地加以暴露和惩罚。大公司，尤其是那些意识到这会引起不利的反应和经济制裁的公司，都详细规定公司和员工的行为准则。
然而即使有最周详的公司政策和法律规定，也会遇到解释的问题。某一人的道德观也许会比另一人严厉；对某些人来说，道德就是一套绝对的行为准绳；对另一人来说，道德则是一些“或许”结合而成的一套松弛的原则。道德是对是与非、善与恶加以定义的一种准则。我会力持我的观点，别人也会坚持他的想法；我认为是确切无疑的真理，别人也许视若毫无基础的流沙；我们在这里面临着客观性问题。
所谓正直就是你坚持一套原则的程度。正直把道德带入比赛的竞技场，当正直转变为行为时，也不必以明确的道德准则来支持。换句话说，一位经理人即使没有想到或说出一大套诚实的道理，也可以是位非常诚实的人，因为这就是他立身处事的原则。
在此必须对无心之过说几句话。人非圣贤，孰能无过，完美无缺似乎永远都在规避我们。圣徒保禄曾为自己做了不该做，以及该做而未做的事感到悲痛。他为此耿耿于怀，因此极力避免重蹈覆辙。客观的正直需要有意识地不断改变自己的行为，以求迈向更高的标准。
在一个企业组织中，正直能在不同的阶层发挥作用。对员工来说：上司的要求是否需要我在个人的道德原则上有所牺牲或妥协？对经理人来说：同事或部属的行动是否跟我的道德原则冲突？最愉快的安排显然就是那种能够使得人人都不会不舒服，并且不需要去跟良知搏斗的方式。
在我个人的事业经验中，我很幸运的没有被上司指示去做违背我个人原则的事。这要归功于我的优秀上司。他们或是有正直的人格，能避免去做不被接受的事；或是有良好的判断，能使我不致做出不合正直原则的事。不管在哪一种情况下，我都是在跟一群有人格，讲求信实的人一起工作。当你能够避免那些缺乏正直人格的人所带来的烦恼时，你可以把精力完全放在工作上。
很多小事情都可以归入正直这一类。例如，上司透露给部属的机密会不会生出许多谣言？经理人交到另一人手里的机密资料会不会被偏私地运用？某人能托付以公司的钱财、信誉或机密吗？某人的行为是否符合经理人的指示和公司的政策？
经理人的角色是促使工作顺利地进行。当他能够使得部属尊敬他、信任他，并且觉得跟他一起工作很愉快时，工作就可以加速进行。我们从未见过一位成为批评和不安心工作的经理人，还能对组织发挥激励作用。
我也曾见过那种人格被人置疑的经理人所领导的组织。有位经理人常常为他的狡计而沾沾自喜。（你喜欢跟这种人打交道吗？）另一位经理人轻易就会泄露别人的秘密。（你愿意跟他谈你个人的问题吗？）第三位是个“艺术家”他只报告于他有利的资料。（你敢相信他的资料吗？）第四位则借着挑拨离间而使别人忠于他。另有一位则批评远在一百五十公里以外犯了小差错的部属。（你能心悦诚服吗？）
这些经理人最终都遭到了失败。他们的部门由于员工对他失去了信任和尊敬，以致生产下降。我个人以为，经理人的影响力是随着部属对他尊敬和信任的程度，而成比例地增长。正直----道德的实际表现----可以赢得这种影响力。
影响力的自我检讨
一、你个人所订定的行为标准是否被你的公司接受？
二、你是否努力做到这种标准？
三、你一般的行为是否不会使得别人很难跟你打交道？
四、据你所知，你是否在保护你的部属，使他们避免去做违反他们立身原则的事？
五、你的部属、同僚和上司，是否能安心地向你透露秘密？
六、你是否让部属清楚知道，你希望他们在跟你打交道时，能够保持正直的原则？
七、你有把握说，你的人格一般部受到相当的尊敬吗？
