一个人的帝国——迪斯尼盛与衰
18年前，艾斯纳接任迪斯尼CEO时，最大的难题是如何建立一个空前强大的娱乐帝国。而他今天面临的难题却是如何让这个帝国生存下去。
2001年12月5日是迪斯尼公司的创始人老迪斯尼诞辰百年纪念日。此前的11月8日，迪斯尼公司公布的财务报表中却没有一点儿喜庆气氛。迪斯尼在持续低迷一年多之后，其利润在2001年第三季度又创新低：5300万美元，比上一季度锐减68%。
实际上，2001年的迪斯尼几乎是噩耗频传。4月裁员4000人。第三季度股价下跌40％，达到自1995年以来的最低点。公司一半以上的收入来源于旅游观光、零售和广告，而去年这3方面的收入来源异常萎靡，仅2001年三、四季度的主题公园收入就分别下降了25%和17%。这种情况到今天也没什么改观。迪斯尼对2002财政年度的期望，也只能是在第一季度把公司利润下降的速度降低到50%了。
种种不利消息矛头直指曾为迪斯尼立过汗马功劳的首席执行官迈克尔艾斯纳。公司最大的股东同时也是艾斯纳最忠实的支持者们，都被迫在2001年出售了大部分股份。
艾斯纳的帝国正在经受严峻的考验。
昨日辉煌
1928年，迪斯尼公司创始人沃尔特迪斯尼首次大胆使用配音的动画片《蒸汽船威利号》取得巨大成功，那可爱而顽皮的米老鼠在世界各地受到前所未有的欢迎。其后，一系列经典卡通片如《白雪公主和七个小矮人》、《皮诺曹》等更是俘获了一代又一代观众的心。迪斯尼的品牌迅速树立起来。
1955年，迪斯尼把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，推出了世界上第一个现代意义上的主题公园——洛杉矶迪斯尼乐园。这是老迪斯尼给迪斯尼帝国留下的最宝贵财产之一。1966年老迪斯尼的去世带走了迪斯尼激情四溢的创作灵感。但是，迪斯尼公司还是延续老迪斯尼的思路，又在本土建成了由7个风格迥异的主题公园、6个高尔夫球俱乐部和6个主题酒店组成的奥兰多迪斯尼世界。直到1983年和1992年，迪斯尼以出卖专利等方式，分别在日本东京、法国巴黎建成了两个大型迪斯尼主题公园，迪斯尼终于成为主题公园行业的巨无霸级跨国公司。
然而，整个20世纪70年代对迪斯尼公司来说几乎是“失去的10年”。迪斯尼一直徘徊在低增长甚至亏损的边缘。直到1984年，出身于ABC电视台的迈克尔艾斯纳成为迪斯尼董事会主席和首席执行官，情况才被彻底改变。
艾斯纳就职是迪斯尼帝国真正建立的起点。由于艾斯纳的出色运作，公司利润在两年内迅速翻了两番。在他任职的前13年中，迪斯尼的股价平均每年增长27%，资产回报率一直保持在 18.5%，迪斯尼帝国的市值也由20亿美元涨至2000年的900亿美元。
俾斯麦式的领袖
艾斯纳认为：“一个企业每隔7年就需要对自身进行变革。”80年代中期，迪斯尼就进入了这样一个必须变革的年代。艾斯纳以铁血宰相的风范，迅速、坚决甚至固执地拥抱了变革。
艾斯纳最疯狂的冒险，就是把多年来“内敛”的迪斯尼完全转向“品牌乘数型企业”，即用迪斯尼的品牌做乘数，在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润。这种经营思想的定形，让迪斯尼开始把大部分利润彻底转向“产品制造”之外。
艾斯纳成功地在迪斯尼的快乐文化背后附加上了完整的商业文化。虽然有人激烈批评这是对迪斯尼这个“童话帝国”的亵渎。但实事求是地讲，老迪斯尼原本就是这种“把童话商业化”思想的支持者。艾斯纳只不过是把老迪斯尼当时还没有想到或做不到的商业手段都用上了。
艾斯纳的杀手锏，就是将艺术彻头彻尾地商业化，榨取每一毫克的商业价值。每一部影片推出后的票房收入是第一轮收入；发行录像带是第二轮；然后是主题公园——每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造的氛围中，让游客高高兴兴地掏腰包，迪斯尼轻轻松松地赚进第三轮；接着是特许经营和品牌产品：通过迪斯尼在美国本土和全球各地建立的大量迪斯尼商店和数不清的特许经营伙伴来销售品牌产品，实现第四轮“榨取”。这还没完，艾斯纳的迪斯尼一直在不断地收购最强势的媒体——电视，从ABC电视台到福克斯电视频道，从卡通电影到家庭娱乐，甚至还包括新闻频道。借助电视的力量，迪斯尼获得了推波助澜的“上帝之手”。
目前迪斯尼的全部收入中，老本行电影发行加上后电影和电视只占30%左右，而主题公园的收入已经占了20%，剩下的50%则全部来自品牌产品销售。2000年，迪士尼特许经营的收入就达10亿美元，全球有4000多家特许经营商，商品从电视、杂志到动画、网络，从几美分的普通橡皮到2万美元的高级手表应有尽有。
10年时间，大刀阔斧的艾斯纳硬是将迪斯尼由“电影制片厂”变成了今天的娱乐媒体帝国。迪斯尼的品牌成了会下金蛋的鸡，艾斯纳也成了股东们信任甚至崇拜的神。
值得注意的是，艾斯纳不仅仅是个优秀的战略家。除了在经营哲学上对创始人精神的发扬光大，他在日常经营上的“铁血”和坚决也令人惊叹。
实际上，艾斯纳和老迪斯尼在经营上有非常相似的地方：他们都深知各种深入人心的动画人物是迪斯尼的灵魂和象征，懂得如何最大限度地利用这些知识产权来获取利润。于是在经营管理上，艾斯纳的第一个目标就是“电影制造”。但是，曾称霸一时的迪斯尼电影制片厂在70年代后期以来，其管理费用已经占到营业收入的35%，而同时期行业平均水平只有20%。实际上，仅1983年制片厂就损失了3000万美元。艾斯纳解决这个问题的办法相当“刚性”——重新建立优秀的管理团队来控制成本，更重要的是强调使用有市场意识的人而不是完美主义者对电影剧本进行修改。
为了作出高质量的剧本，艾斯纳身先士卒，经常亲自挑选写作班子，参加每周例会，甚至直接参与内容制定和演员遴选。1986年，迪斯尼用市场化改造过的剧本和低价签约的两位事业低谷期明星，推出了《贝佛利山的没落》。该片果然票房号召力惊人，并且由于严格控制成本，影片盈利颇丰。
有人批评这种市场化的做法让迪斯尼变得“媚俗”和“机械”，没有了再创“米老鼠”神话的机会，因为每个人都笼罩在艾斯纳的思想之下，失去了独立的创造性。不过艾斯纳对此不屑一顾，他认为自己强调团队和系统管理是绝对正确的。“自由主义这种废话我最厌恶！”他说，“这意味着你不得不孤独而无效率地工作。如果你想要自由发挥的话，做个诗人好了！”
无可辩驳的是，“一意孤行”的艾斯纳确实使迪斯尼的电影制作业务恢复了盈利和效率。1987年到1994年，迪斯尼卖座大片一个接着一个，特别是动画片，其中《狮子王》在美国国内的票房收入为3.13亿美元，在海外为4亿美元。这让迪斯尼的动画片部门成了公司最赚钱的生产机器。
艾斯纳当然不仅仅会“节流”，他改良作为迪斯尼根基的电影和动画领域的另外一个成功要点，就是大胆运用新技术来“开源”。1995年获得美国电影学院奖的三维动画片《晶兵总动员》就是与乔布斯的苹果电脑动画公司合作的结果。这让艾斯纳把数字技术当作必备的动画新武器，后来从《虫虫特工队》到1999年的《晶兵总动员2》，以及2001年的《怪物公司》，其中都有苹果公司的身影。以至于这两家互不相关的公司一度有了并购的传闻，因为乔布斯可能“会借助自己在苹果和PIXAR（其电脑动画设计公司）的影响力而使自己成为迪斯尼公司管理层的重要一员”。
这个传闻并没有成为现实，但是事实证明，艾斯纳对数字技术的运用，还是让迪斯尼成了一个全新电影领域的领跑者，进一步巩固了其在动画片领域的优势，也激活了迪斯尼帝国的生命之源。
帝国斜阳
然而，迪斯尼改革后的又一个7年过去了，艾斯纳自己说过的“7年一个坎”的预言又一次应验了。
艾斯纳是个英雄，也是一个备受争议的领袖。最有争议的莫过于他1998年独断专行做出的投资8亿美元建立动物王国的决定。负责此公园的工程师乔罗德曾表示：“动物乐园基本上是反迪斯尼的”， 因为占地面积达450英亩的动物王国放养着活生生的动物，而不是卡通动物，它会让人们彻底忘记迪斯尼的特点。但自称“首席创意官”的艾斯纳并不能吸纳此类不同的声音，直到今天这个决定造成巨大损失为止。
一意孤行的行事风格和过分自信以至于不信任别人，被看作艾斯纳最大的问题。事必躬亲的艾斯纳在迪斯尼饭店的设计中甚至会亲自挑选每件家具，和每一位油漆工、设计师探讨细节，在“摩洛哥风格太浓”还是“涂料色系偏冷”这些问题上指手画脚。
更可怕的是艾斯纳异常苛刻的坏脾气。自从他信赖的二把手弗兰克威尔斯在1994年一次直升机事故中丧生，人们对他的抱怨就从未停止过。一位迪斯尼公司内部的人说：“过去，当备受伤害的员工从艾斯纳的办公室走出来时，弗兰克那里就是急救室。可弗兰克去世后，原来大家相对平衡的心理天平彻底倾覆了。”近年来，背弃迪斯尼的高级人才是一份长长的名单：有摄影厂主管杰弗瑞森伯格(《狮子王》的制作人，前高级副总裁)、首席财务官加里威尔斯、电视主管里奇弗兰克……
艾斯纳的性格特点显然已经深远地影响了整个迪斯尼的做事风格。去年，由于形势严峻，在迪斯尼公司庞大的裁员计划中，有500人来自昨天的“核心”——动画制作部门。因为受到前些年《美女与野兽》、《狮子王》等动画片票房成功的鼓舞，迪斯尼曾以月薪1万美元起步为条件，不计代价地网罗动画制作人才。如今在连续推出几部不成功的动画片后，才发现这已是自己不能承受之重。
真正拖慢迪斯尼脚步的是近年来公司在商业运作中的种种失误。1996年艾斯纳“衣锦还乡”般地花189亿美元将ABC公司彻底揽入怀中。迪斯尼并购 ABC 的主要原因，除了向媒体集团拓展的考虑，还希望制作像当年华纳集团的《Friends》那样热门的肥皂剧，然后通过自己的渠道播放来大笔赚钱。但是，迪斯尼从 1991年到今天根本没有拍出任何大受欢迎的电视连续剧。今天，ABC的收视率已经掉到了全美第四名。有消息称：ABC 在 2002 财年可能会亏损4 亿美元。
更关键的是，购并ABC似乎占用了艾斯纳太多时间，也牵扯了许多高层管理人员的精力。迪斯尼“二把手”鲍伯伊格曾抱怨：“在并购ABC的一年里，我简直就是专职的并购总裁，根本没时间过问迪斯尼的事务。”有人说，艾斯纳的管理风格和ABC并购的余波，间接造成了迪斯尼在其后的互联网浪潮中反应迟钝。
不过今天看来，迪斯尼在互联网事业上失败的最主要原因是过低估计了自己在思维模式上的落后，然后又过高估计了自己由传统媒体向网络媒体成功转型的可能性。
1998年，迪斯尼在还不算晚的时候购买了Infoseek搜索引擎建立Go．Com，并宣布开展互联网业务，目标是以Infoseek为基础建立自己的门户网站来和Yahoo！及AOL竞争。但该公司在第一年亏损9.91亿美元，第二年亏损10亿美元，资金黑洞越来越大，而业界地位却与那两位竞争对手不可同日而语。2000年１月，迪斯尼放弃了这一宏图，将该网站定位在娱乐和休闲网站上，以与竞争对手有所区别，并希望借卡通人物吸引儿童、青少年上网。尽管Go.com一度是位居Yahoo！、MSN和AOL之后的美国第四大门户网站，但始终未达到迪斯尼公司的期望值，最终在2001年2月关门大吉。Go．com 的最终失败是迪斯尼互联网业务崩溃的起点。2001年4月，迪斯尼发布电影及电视方面消息的MrshowSiz．com和音乐网站WallofSound．Com也相继倒掉。
实际上，迪斯尼互联网业务的失败早有前兆。当年Infoseek的工作人员在被收购后，对迪斯尼施加的影响极为不满，他们把这种影响看作是对他们工作的干涉。很多Infoseek的人抱怨说，与迪斯尼的关系影响了他们在飞速发展的互联网领域的创新能力。一位高级经理在迪斯尼与Infoseek达成交易后不久就转而经营另外一个网站。他说：“这是一个纯粹的网络公司，没有旧媒体公司那些累人的包袱和繁文缛节的规则。”他认为像迪斯尼这样的公司“必须要维持现有的数十亿美元的业务运转，怎么可能把网络事业做为重点呢？”
艾斯纳的迪斯尼确实与自由自在的网络文化间存在一条鸿沟。批评者们认为迪斯尼在互联网领域明显运作迟缓、惧怕风险。他们一方面不知道新的经济形态要如何发展，另一方面又到处干预别人。文化的对立让迪斯尼互联网部门的很多重要雇员——从管理层到技术人员纷纷出走。迪斯尼几乎成了其他互联网公司和风险投资人招募人才的宝地。
另外，迪斯尼买下Go.com却无意将之改名为Disney.com，反而花了很大代价来重新塑造品牌。当年网络公司的天价是驱使传统企业成立网络事业的动力。对他们来说，新公司成立的目标就是要快速上市。把网络事业独立出来，就可以用“本梦比”而非“本益比”来衡量它的价值。艾斯纳当时就是从这个角度考虑才忍受了Go.com 2年近20亿美元的亏损。因为Go.com毕竟不是Disney.com，不会直接影响迪斯尼自己的经营哲学。
然而随着互联网对全球娱乐行业的改变，艾斯纳突然看到互联网对一个娱乐媒体帝国的重要性，这时候他又希望把Go.com作为整个集团的入口网站。他认为使用Disney.com会减小受众群，而迪斯尼需要一个统一的门户网站来集体促销它旗下的ABC电视台、ESPN体育台、动画片、游乐园等等。
用一个门户网站的大伞涵盖所有媒体事业，实际上是迪斯尼与时代华纳的共同思维。但这个决策却经不起时间的考验。时代华纳旗下杂志名气太大，反过来掩盖了它的Pathfinder.com的光芒，最后还是通过与第一门户——AOL的并购才实现了最初的计划。相比之下，迪斯尼虽然也犯了同样的错误，但觉悟得太晚了。艾斯纳多次错过了并购Yahoo！以抗衡AOL—时代华纳的机会。以至于无数批评家都惊叹：艾斯纳的迪斯尼竟然会在“如潮的并购建议”中保持如此的“固执和迟钝”！
艾斯纳当然不是聋子。早在2001年他就表示会考虑用并购手段扩大迪斯尼帝国的“版图”。但是更多的人把这看作艾斯纳在被称作“娱乐圈内对并购采取最保守态度的公司”时的应激反应。“Yahoo！是一个非常棒的公司，但问题是该公司的市价已经悖离了实际价值。”艾斯纳说这句话的时候，时代华纳正在勇敢地承担着几百亿美元的并购成本。
迪斯尼已经在艾斯纳的统治下发展了18个年头。从某种意义上说，过去的18年中，迪斯尼就是艾斯纳一个人的帝国。他造就了迪斯尼如日中天的辉煌，也对今天公司的困境负有不小的责任。
但今天的艾斯纳仍旧相信自己的判断。“我的一生就象奥德休斯。”艾斯纳说，“我将自己绑在桅杆上，不去理会海妖的诱惑。那些海妖就是那些代理商、投资银行和媒体。他们说你完了，因为你没有频繁收购。但在我看来，一旦经济有所好转，我们还会是这个行业里增长最快的公司。”
不过，最近情况多少有了些变化。由于管理状况不佳而屡屡受到抨击，迪斯尼终于开始修改董事会的管理模式，并且聘请著名顾问公司对改变加以评估。在迪斯尼公司董事会受到的批评当中，最突出的是人们认为公司董事会缺乏独立性——迪斯尼董事会的大多数成员都是艾斯纳的“死党”。
时间让过去的辉煌慢慢消散，迪斯尼也许不再会是艾斯纳“一个人的帝国”了。
