创新是企业成长的必修课
作为斯坦福大学商学院组织行为与人力 资源领域的杰出教授，劳（Hayagreeva Rao）对组织行为和创新有着长期的 深入研究，并著有关于创新的专著《市 场造反派》(MarketRebels）。 5月，劳教授将来到北京，在《世界经理人》 杂志和斯坦福大学合办的高级经理人课程中，主讲 “建立专注市场的组织”这一模块（课程详情参见 http://www.ceconline.com/stanford/）。
作为对这一课程的准备，《世界经理人》杂志 围绕创新的主题，对中国经理人进行了调查，并 就调查结果和中国企业应该如何创新对劳教授进 行了采访。
从“以顾客为中心的创新”这一调查的结果（参 见副栏《“以顾客为中心的创新”调查》）中，你有 什么发现？ 调查结果非常好地揭示知行差距的问题。这 一差距体现在各个层面。比如，中国的经理人认 同顾客就是上帝，然而只有42%的受调查者表示 在他们的组织中员工清楚什么是顾客喜欢的，什么 是顾客讨厌的。这就是知行差距，认识到了顾客是 上帝，却不能在行动上把顾客当成上帝来对待。
再比如，中国经理人相信让员工提出点子是 很重要的，同意这一观点的占到受调查者的86%，然而43%的受调查者认为创新是一个小团队的事， 认为创新是每个人的事的则占45%。不管怎样， 我们需要吸引尽可能多的人参与创新。值得注意的 是有73%的人认为创新由小的改进构成。如果你 需要小的改进，你就需要每个人参与进来。
这样的结果令你意外吗？ 不。应该说调查结果跟我在其他国家看到的 情况差不多。所谓的认识和行动的差距是十分普遍 的。认识到了，行动上却做不到，这就是问题。
产生这一问题的原因很多。首先是文化上的， 另外还和你选什么样的人、怎样培训他们有关，你 如何界定工作，你对人们的行为做出怎样的奖赏。
其次，高管需要认识到我不是公司的大脑，每个人 都是一个CPU。
你需要认识到，我们需要人人都最大程度地 以顾客为先。你可能不经常和顾客接触，如果你 犯下五个错误，顾客可能就扭头跑到别人那里去了。
因此你需要每个人都参与其中。这涉及到两个方面， 一个是以顾客为中心，一个是与顾客的接触。
很多高管不跟顾客直接接触，也不了解顾客。
进行创新的时候他们总是在担心，如果失败了怎么 办。而如果要创新，你当然要尝试。这就是考验 公司的时候了，你怎么对待失败的尝试。
你的新书《市场造反派》谈的是突破性创新， 它和刚才讲的以顾客为中心的创新是什么关系？ 我在《市场造反派》里讨论的是那些深刻地影 响其所在行业的创新和变革。突破性创新挑战整 个行业的既定文化，这样的创新又为行业内外的激 进分子所推动。
当我讨论以顾客为中心的创新时，我始终强 调创新不仅是产品，它包含很多事情，包括流程， 包括你能对供应链做些什么，包括你如何组织公 司的内部架构，还包括分销、渠道，等等。我最 想强调的一点是经理人如何克服创新短视，即认 为创新就是指产品的创新。
我还想强调的是文化。有趣的是，当我问经 理人需要做什么以鼓励创新，他们总是告诉我首先 需要的是衡量标准。衡量标准当然很重要，但首 先你需要有点子，需要有想法。要想得到好的想法， 你必须要了解顾客。从哪里得到想法和创意呢？你 需要培育一种文化，鼓励人们提出点子。文化的培 育在于谁呢？在于CEO和高管，在于经理人。
点子、文化，它们构成了一个系统？ 是的，不过我更愿意称之为推动创新的引擎。
你知道了你想要得到什么，你想在组织里持续不断 地得到好点子。就像受调查者指出的那样，不见得 要突破性创新，小的改进就很好，那些能够改善 顾客体验的小的改进。还是那句话，你需要每个 人加入其中。
怎么让这个引擎转动起来呢？ 这一点在课程中我也会讲到。你需要激发人 们创新的愿望。怎么做呢？你得问自己，我怎么创 造一个宽松的环境让大家大胆地提问题、分享知 识和想法。另一点是如何在雇员和组织之间建立 起信任。接下来，如何让做事情变得有趣。
你需要为雇员创造好的情感体验。就是说， 你不仅要激发人们创新的意愿，还要把创新的手 段、工具交到他们手中。哪些工具呢？帮助大家能 够自由分享的工具，评估创意的工具，能够激励、 鼓动大家的工具，等等。有了这些，你需要做的是 让大家思考事情会怎么样，你要让他们感受到信 赖，他们参与的创新是有趣的，让他们充满信心。
信心非常非常重要。如果一个人没信心，他就不会 有想法提出来。
上面这些方面都是中小企业的经理人大有可 为的。我计划在课程中详细地介绍这些最佳实践。
有这样一个例子，是一家美国的公司，他们在公司 内部设立了股票市场，每支股票对应一个点子，其 他人可以买股票，买得多的股票说明大家认为那个 点子很好。人们不仅可以买股票，还可以自愿去实 施那个新想法。这是很好的一个例子，还有很多 其他的例子。
可是树立信心常常是一件困难的事，为什么？ 原因是我们都认为老板可以把员工炒掉。老板 当然有这样的权力。问题是在一些组织里我看到 的是雇员把老板炒掉了。为什么呢？老板们不思考， 不尝试，漠不关心，不做事情。老板说我该怎么激 励我的员工啊？我要给他们加薪吗？事实上问题不 在于此。经理人需要想一想：我的雇员第一天来 这里上班是什么体验。我再举个例子，是一家印度的公司，他们成 功地营造了让大家充满信心的氛围。那家公司的 CEO给自己找了一个导师，做他的导师的竟然是 一个25岁的年轻工程师。怎么回事呢？这位CEO 常常就他不甚了解的网络问题请教他的儿子。有一 天他意识到，在我的公司里难道没有像我儿子这 样的人吗？就是这么回事。
可是，当一个CEO去向一个25岁的年轻人 请教，让这个年轻人做他的导师的时候，对其他 的高管会产生什么影响？他们会觉得我也有好多东 西不知道，这很正常，我需要帮助。而在CEO与 年轻工程师之间，不仅CEO从年轻人身上学到很 多东西，年轻人也从CEO那里学到很多东西。像 这样的事情会对组织产生很大的影响。它传达出 这样一个信息：重要的不是说，而是做。
这家印度公司做得很好。是说CEO的个人风 格很重要，还是说系统性地实施也是可行的？ 完全可以系统性地实施，而不依赖CEO的个 人风格。让人们自信的关键是，这并不单是公司的 职责，这也是雇员的职责。雇员自己需要意识到这 也是他自己的事，他需要主动地思考自己的职业， 自己需要掌握的新技能，等等。
而如何给雇员信心，你可以从最小处入手，也 可以从大处入手。什么是从小处着手呢？当你把产 品送到顾客那里，你可以派雇员去了解顾客如何使 用你的产品。这会给雇员了解顾客的机会，也会让 他建立很好的感觉。什么是大处呢？你要做伯乐， 肯定有潜力的雇员，评估他们，给他们项目做。做 项目恐怕是让人增强信心最好的方法了。在做项目 中他们学到东西，不仅如此，你还要允许他们失败。
从最小处到最大的方面，你可以做许多事情 增强人们的信心。有趣的是，当公司雇用了新雇员 的时候，总是迫不及待地把他们分配到相应的部 门。也许我们需要做的是把发展自己、树立信心的 职责移一部分到雇员身上去，告诉他们，你被雇用 了，去找你的资助人吧。
对待失败的态度在不同国家有所不同吗？ 我想说差不多。不同国家在这一点上如此相 似真是太令人惊异了。在许多国家都是如此，失败 是要受到惩罚的。你知道MTV电视频道在其初 创期发生了什么事情？CEO解雇了不成功的音乐 制作人。MTV做什么？做的是歌曲。你怎么能预 测哪首歌能成功哪首歌会失败呢？你得尽可能多地 买，它们当中有很多会失败，有一些会成功，会取 得很大的成功。
什么样的创新会失败呢？ 不能引起顾客兴趣的东西会失败。所以首先 就是了解顾客。了解顾客不是要你去问他们喜欢什 么，而是要靠你观察。
创新遭到失败的另一个原因是抵制情绪。你 需要理解这一点。人们可能会出于各种各样的原因 抵制创新，因为产品在技术上还不完善，因为产品 的性价比不高，等等。
对突破性创新来说重要的是依靠集体行动克 服这种抵制情绪。这一点我在书里做了很多论述。
我在课程里就不做重点讨论了。我要重点谈的是如 何让人做简单的事。我们可以看到那些聪明的公 司知道如何把复杂的事变简单。
