诺尔蒂奇：提倡“教导型组织”的领导力大师
克罗顿维尔，位于美国纽约州奥斯宁城 的一个小地方，已经成为培养商业领 导者的一个圣地。1956年，通用电气 公司将它的管理培训中心设在了这里。
杰克韦尔奇在1981年当上通用电气CEO之后， 对克罗顿维尔进行了全新的改造，一方面在通用电 气的各个层级上持续培养领导者，另一方面把它 变为直接推动变革的一个强大的引擎。
1985年，应韦尔奇的邀请，密西根大学商学 院教授诺尔蒂奇（NoelTichy）来到克罗顿维尔， 担任了两年通用电气培训中心的领导。在这两年间， 他目睹、参与、推动了通用电气的变革，很幸运地 拥有了世界上最大最好的领导力实验室。蒂奇说， 关于领导力，他在这两年中学到的，比以前15年 都还要多。
现在，作为著名的领导力大师，蒂奇在密西根 大学商学院，在众多的世界500强公司，也在美 国的军队、学校和公益组织中，传授他所学到的 领导力。蒂奇的领导力思想有两大核心。其一，领 导者要做老师，要有“可教的观点”。其二，成功 的组织是围绕“良性的教学循环”而建立的教导 型组织，而非学习型组织。可教的观点和良性的 教学循环，是蒂奇的领导力思想的两大关键词。
可教的观点指领导者不仅要有观点，而且还 要知道如何阐述和沟通。
良性的教学循环是指领导者不仅在教，也在 学，在组织的每一个层次，每一个人都既在教， 也在学。教导型组织就建立在良性的教学循环上。
领导是变革 刘澜：你怎么定义领导力？我在你的书中读到过两 个说法，不知道是不是你的定义。一个是：领导 力是认清现实的本来面目并且动员恰当的反应的 能力。另一个是：领导力是转变他人的思维方式， 激发行动，并以此来成就事物的能力。
蒂奇：我会从第二种说法开始。我通常教别 人的是：领导是通过他人来成就如果没有你的话 本来不会发生的事物。这并不要求正式的职位， 而是问：“我是否成就了某事？”真正的领导者通 过他人成就事物，如果没有他，这件事不会发生。
这算是成为领导者要满足的基本标准。
要成为一个优秀领导者，我就会进入到我谈 过的那些话题：你要有一个可教的观点，你要能 够培养领导者，等等。
刘澜：许多商业思想家把领导和管理区分开 来。你呢？ 蒂奇：有种简单的说法：“管理者正确地做事， 领导者做正确的事。”我认为领导者需要管理技能， 但只拥有管理技能并不必然能够成为优秀领导者。
所以，我也区分领导和管理。不过归根到底，我 回到这个说法：如果你是个领导者，你在这个世 界上成就如果没有你的话就不会发生的事物。
克罗顿维尔，位于美国纽约州奥斯宁城 的一个小地方，已经成为培养商业领 导者的一个圣地。1956年，通用电气 公司将它的管理培训中心设在了这里。
杰克韦尔奇在1981年当上通用电气CEO之后， 对克罗顿维尔进行了全新的改造，一方面在通用电 气的各个层级上持续培养领导者，另一方面把它 变为直接推动变革的一个强大的引擎。
1985年，应韦尔奇的邀请，密西根大学商学 院教授诺尔蒂奇（NoelTichy）来到克罗顿维尔， 担任了两年通用电气培训中心的领导。在这两年间， 他目睹、参与、推动了通用电气的变革，很幸运地 拥有了世界上最大最好的领导力实验室。蒂奇说， 关于领导力，他在这两年中学到的，比以前15年 都还要多。
现在，作为著名的领导力大师，蒂奇在密西根 大学商学院，在众多的世界500强公司，也在美 国的军队、学校和公益组织中，传授他所学到的 领导力。蒂奇的领导力思想有两大核心。其一，领 导者要做老师，要有“可教的观点”。其二，成功 的组织是围绕“良性的教学循环”而建立的教导 型组织，而非学习型组织。可教的观点和良性的 教学循环，是蒂奇的领导力思想的两大关键词。
可教的观点指领导者不仅要有观点，而且还 要知道如何阐述和沟通。
良性的教学循环是指领导者不仅在教，也在 学，在组织的每一个层次，每一个人都既在教， 也在学。教导型组织就建立在良性的教学循环上。
领导是变革 刘澜：你怎么定义领导力？我在你的书中读到过两 个说法，不知道是不是你的定义。一个是：领导 力是认清现实的本来面目并且动员恰当的反应的 能力。另一个是：领导力是转变他人的思维方式， 激发行动，并以此来成就事物的能力。
蒂奇：我会从第二种说法开始。我通常教别 人的是：领导是通过他人来成就如果没有你的话 本来不会发生的事物。这并不要求正式的职位， 而是问：“我是否成就了某事？”真正的领导者通 过他人成就事物，如果没有他，这件事不会发生。
这算是成为领导者要满足的基本标准。
要成为一个优秀领导者，我就会进入到我谈 过的那些话题：你要有一个可教的观点，你要能 够培养领导者，等等。
刘澜：许多商业思想家把领导和管理区分开 来。你呢？ 蒂奇：有种简单的说法：“管理者正确地做事， 领导者做正确的事。”我认为领导者需要管理技能， 但只拥有管理技能并不必然能够成为优秀领导者。
所以，我也区分领导和管理。不过归根到底，我 回到这个说法：如果你是个领导者，你在这个世 界上成就如果没有你的话就不会发生的事物。
的成分。你在后来的《领导力循环》一书中说，《领 导力引擎》忽略了一个要点：老师也要学习。
蒂奇：正是如此。康柏公司的埃克哈德法伊 弗（EckhardPfeiffer）是一个单向的命令与控制型 的领导者，因此他从来没有能够从领导力循环中学 习。我意识到：哦，我把这一点忽略了。你如果是 独裁的老师，最终会失败。在今天这个世界，你 需要向组织下层的人们学习。你说得一点没错。
刘澜：因此应该是学习型组织再加上教导型组 织，对吗？ 蒂奇：对。我更愿意这么说：学习型组织是 成为教导型组织的基础。你进行持续的学习，然 后有责任教给别人，教出良性的教学循环。
领导者的标杆 刘澜：杰克韦尔奇是个有争议的人物。《财富》 杂志曾经有期封面故事，封面上印着这样的话：“抱 歉，杰克，你的那些规则都过时了！”而你说：韦 尔奇和阿尔弗雷德斯隆（AlfredSloan）是最值 得21世纪铭记和尊敬的两个商业领袖。
蒂奇：《财富》那篇文章是一派胡言。它所说 的新领导方式，实际上就是韦尔奇领导方式。它 虚构了一个“强人”形象的韦尔奇，这是无稽之谈。
它把旧的命令与控制式领导强加于韦尔奇，而韦尔 奇从来不是那样。
韦尔奇发起了“群策群力”项目，在数以千计 的工厂，在各个层级上，吸引数以千计的人们投入 其中。他总是在克罗顿维尔教导他人、激励他人。
那篇文章是个笑话。
刘澜：韦尔奇和斯隆的共同之处是什么？ 蒂奇：他们都在各自的时代中创造了历史。斯 隆是最典型的经理人，创造了多事业部的组织，在 积极的意义上实施有创造力的科学管理。
但是变革就像是钟摆，在某一点上的解决方 案会变成下一个问题。通用汽车最终就变成了官 僚的典范，而非管理的典范。韦尔奇继承下来的 通用电气也是这样。
韦尔奇则真正把组织中的人的要素释放出来， 尽其所能地革除—尽管从来没有彻底消除—官 僚作风，在组织的各个层级释放出领导力。斯隆 是其时代的代表，韦尔奇也是其时代的代表。
领导者的失败 刘澜：你在书中也提到并赞扬了其他领导者。我 对其中一些人有疑问。比如迪克布朗（Dick Brown），EDS公司前CEO，他后来被解雇了。又 比如鲍伯纳德利（BobNardelli），家得宝公司前 CEO，也被解雇了。你怎么看这两个人？ 蒂奇：我跟他们都很熟。布朗是个好人。他 不是个卓越的经理人，他不注重细节。
刘澜：你是说，他是个卓越的领导者，但不是 个卓越的经理人？ 蒂奇：我认为要成为卓越的领导者，必须也 得是个卓越的经理人。布朗拥有一些领导力的要 素，但是缺乏必要的基石，因此后来情形失控。
纳德利的情况有所不同。他是个非常强硬的 经理人，像韦尔奇一样。但是韦尔奇有培养人的能 力，而纳德利只是手舞铁锤。他没有因此在通用 电气栽跟斗，那是因为组织足够强健，能够包容一 些非常强硬的领导者，同时又保持弹性。他做家得 宝的CEO时想要彻底变革，推进得非常猛烈。我 想他脱离了组织中人的那一面，因此我们看到了后 来发生的事。
刘澜：顺便说一下，韦尔奇在自传里写道：当 他把最终的决定通知未能接自己的班的那两个候 选人时，有一个人气坏了。我猜那是纳德利。
蒂奇：那是纳德利。这些人我都很熟。麦克 纳尼（JimMcNerney）说：如果能够我会很高兴， 但是生活还是要继续，我有很多机会。三年后我 见到纳德利，他还在生气：为什么不选我？ 刘澜：我有疑问的另外一个人是拉里博西迪 （LarryBossidy）。他是霍尼韦尔前CEO。但是他 离开之后，霍尼韦尔立马表现不佳，他不得不再次 出马。这不像是一个卓越领导者的特征，对吗？ 蒂奇：我跟博西迪很熟。他在霍尼韦尔没有 建立起足够深的领导力输送管道。他可以在培养 领导者上做得更好吗？也许。但是他在那儿只有10 年，而建设领导力输送管道需要很多年时间。
顺便说一下，拉里重新出山之后，给出的解决 方案是引进另一个通用电气人戴维科特（David Cote）当CEO。科特是通用电气的领导力输送管 道打造的。
的确，事实是拉里没有在霍尼韦尔培养出 CEO接班人。他培养领导者吗？对。他在霍尼韦尔有没有开展许多领导力项目？有。为什么最后他 没有内部的继任者？我不清楚。也许他没有足够的 时间。也许他犯了一些错误。事实是科特空降而来。
培养领导者 刘澜：你刚才说10年都不足以建设领导力管道。
蒂奇：对。当我跟组织一起工作，建立领导 力输送管道的时候，我谈论的是从22岁的刚刚走 出大学校门的员工到成为未来的CEO所要经历 的过程：从个人贡献者到初次担任领导职务，到 职能领导者，到某一职能部门的负责人，再到某 一业务的负责人。
刘澜：这大概要20年。
蒂奇：对。
刘澜：这对中国公司来说不是个好消息。中 国经济发展很迅速，在许多情形下赚钱比较容易， 因此中国公司不花力气培养领导者。即使经济不景 气，如果你告诉它们说培养领导者要20年才能见 效，它们只会目瞪口呆。
蒂奇：我告诉你有趣的例子。我们在帮助迪拜 一家组织，它要在未来三年内从几千名员工发展到 12万员工。它决定建设领导力输送管道，而不从 外部聘请空降兵。这比中国的情况更有挑战性。
在这件事情上，没有容易的答案。高层领导必 须投入更多的时间和精力。不管是否足够快，你总 得有个开始。
刘澜：你提倡CEO要做最大的老师。
蒂奇：绝对要这样，不然不会成功。
刘澜：如果CEO不善于教呢？也许他有一些 可教的观点，但是具体的传授还是需要技巧。
蒂奇：那些真心诚心想要通过教别人来培养 人的领导者，我们可以教给他们技巧。他们会成为 世界级的老师吗？不会成为，也没有必要成为。
韦尔奇的例子 刘澜：我曾经写过一篇文章，叫《向韦尔奇学什么》 （参见《管理的10大真相》一书）。文章说，中国 的CEO在向韦尔奇学错误的东西。他们学“数一 数二”，学强制排名，学六西格玛。但是，最应该 学的是在组织中培养领导者。你对韦尔奇如何领导 通用电气有第一手的观察，得出结论说是他是世 界级的老师。你能不能再具体说一说？ 蒂奇：他从第一天就懂得，组织成功的程度 取决于你有多少领导者，并完全致力于此。我们 都是各自环境的产物。韦尔奇成长于一个工人阶级 家庭。在他成长过程中，他总是在组建团队。在 中学时，他是曲棍球队的队长。他的世界观是你 靠建立团队来赢得胜利，培养一个团队并在这上面投资。
他接手的通用电气，是一个巨大的官僚机构。
当时，看似矛盾的是，他一方面在精简机构，另 一方面投资于培养未来的领导者。有一个例子是， 韦尔奇在裁员的同时，又在花4,500万美元在克罗 顿维尔建设培训中心。人们问：你怎么解释？韦尔 奇的回答是：那是为了明天，为了我们在21世纪 的领导者。我们既要不做求生存的事，也要为未来 投资。这是经典的韦尔奇。他一方面采取强硬举措， 另一方面在克罗顿维尔大笔投入以培养人。结果 证明他对了。
刘澜：你说在你执掌克罗顿维尔的时候，韦 尔奇每隔两个星期来讲课，从来没有间断过。这 可令人印象深刻。
蒂奇：据我所知，只有百事公司前CEO罗杰 恩里科（RogerEnrico）更胜一筹。他投入的时 间更多，主持的项目的时间段更长。我把《财富》 杂志关于恩里科的报道给韦尔奇看，对他开玩笑 说：你认为你是，实际上罗杰才是真正的奥运会选 手。他收下文章，在通用电气内部分发，说：你说 得对，我们应该开展更多的教导。
刘澜：这些年来，你跟许多领导者合作过， 很近地观察过他们。你仍然认为韦尔奇是其中最 杰出的吗？ 蒂奇：绝对如此。另外有一些也很不错—诺 基亚的约玛奥利拉（JormaOllila），罗杰恩里科， 百胜集团的戴维诺瓦克（DavidNovak），麦克纳 尼，还有惠普的马克赫德（MarkHurd）也将证 明自己是其中一员。但是，他们中没有人像斯隆一 样—斯隆在那个时代设定了标准。
显然，韦尔奇也设定了标准。他管理着世界上 最复杂的公司之一，影响了众多不同的行业，培养 了比其他人都多的领导者。有一些培养出来的人没 有取得成功，比如纳德利，他在克莱斯勒公司又 得到一次机会。科特在执掌霍尼韦尔，史蒂夫本 纳特（SteveBennett）从Intuit公司退下不久，麦 克纳尼在执掌波音......大概有25到30个通用电 气的前经理人在执掌大公司。没有人有这样的记录。
以前没有出现过，现在出现了，那是因为韦尔奇以 领导力为重心。
刘澜：这也许是其他公司不培养领导者的一 个论据：我们可以从通用电气或者百事挖人。
蒂奇：我想韦尔奇会这么回答：这是金字塔的 形状。我会训练尽可能多的运动员，但是只能送 三个人去参加奥运会。然而，这并不意味着我会停 止建设输送管道。如果我想要赢得奥运比赛，我 必须有更多、更好的运动员，即使有些人最后会 去别的地方。
