飞亚达怎样既发展好自有品牌，又经销好国际品牌？
回首担任飞亚达公司总经理六年来的工作，徐东升颇感欣慰。2003年初他到飞亚达上任时，想得最多的是如何将公司从价格战的泥沼中脱离出来，向价值营销的方向转变；2008年岁末，飞亚达自行研发机芯、拥有自主知识产权的神七航天表成功上市，进一步提升了飞亚达“世界三大航天表之一”的品牌形象。如今，在名表世界里的一些国际品牌，也对飞亚达另眼相待。
六年来，飞亚达淡化国产表老大的光环，坚持向国际品牌学习，从品牌营销入手，做好自主创新，提升品牌实力，适时抓住国内手表市场高速发展的机会，迎来了自己的成长期。
2008年，飞亚达交出了一份漂亮的成绩单，其营业收入达到10.8亿元，比 2007年增长34.91%，实现净利润 6,502万元。其中，以经销国际名表为主的亨吉利名表连锁业务高速增长，比上年同期增长近 40%，而公司自有品牌飞亚达表实现营业收入同比增长 25.74%的成绩。
创新提升实力
2003年初，徐东升刚到飞亚达上任不久，就发现公司面临三大困难。首先，公司从 1998年到 2002年的业绩不断下滑，公司除表业以外的一些投资企业，业绩都不理想；其次，公司上下对飞亚达表的消费群体没有清晰的认识，飞亚达从 1987年成立到 2002年已经销售了 700万只手表，但连一线的销售人员对顾客群的描述也是千差万别；最棘手的是，在销售渠道上，当时飞亚达遇到了一个重大的困难，它与其他国产表依波、罗西尼、天王摆放在一起，陷入了价格战的泥沼，不打折销量就上不去。
危机就是变革的前奏。面对这些困难，徐东升首先调整了飞亚达的多元化业务结构，立志走专业化道路，剥离与手表业务配套关联度低的多元化投资企业，确立以飞亚达手表和亨吉利世界名表中心为业务主线。
同时，飞亚达和零点公司合作，历经 5个月，在 26个城市对 10多万人做了深入调研，了解中国手表市场的细分状况、顾客消费特征、飞亚达手表的市场状况。结果显示：中国消费者有 70%以上偏爱瑞士表，手表市场已经出现了符号化、时尚化、情感化的特征，中国消费者更换手表的周期大约是 3.7年左右。“整个过程飞亚达的人员参与其中，从上到下都触动很大，市场调研对所有员工起到了市场启蒙的作用。”徐东升对当时的情形还记忆犹新。
飞亚达公司将技术创新作为突破口。从 2003年起，飞亚达逐年确立了计时技术、材料研究、信息技术、精密制造等八个领域的研发方向。 “2003年，飞亚达研制出中国第一块载人航天用表，这是飞亚达长期以来坚持技术积累、研发投入的一个结果。”徐东升说。
2008年 9月，随着 “神七”航天员翟志刚、刘伯明、景海鹏的凯旋，他们配戴的“天行者”航天表通过了外太空的考验，相比神五、神六舱内航天表系列，神七航天表“天行者”实现了飞亚达表研发里程碑式的成功。
在失重、漆黑、高温差、电磁辐射强烈的太空环境之中，精确计时对航天员来说是非常重要的。为此，“天行者”采用了飞亚达首枚自主研发设计的机械机芯，除了一般的时、分、秒显示以外，还特别为航天员“太空行走”设计了 30min与 45min计时表盘，为他们在规定时间之内完成任务提供计时支持；同时将日历窗口的日历显示改为 AM/PM显示窗口，保障航天员的生活规律可以与地球时间同步。
普通手表的防磁性能只可达到 4,800A/m，而天行者的防磁性能已经达到了国际标准的 10倍以上；天行者可以在 -80℃至 80℃的真空环境中正常运作；天行者的玻璃透光率达到 93%，经过防炫处理，即使在漆黑的太空，航天员也可以清楚地看清时针的位置。
历经三年的卓有成效的研发，“天行者”航天表以优异的性能获得了神七航天员们的赞赏。2008年 10月“天行者”限量版上市以来，引发了许多收藏人士的追捧。飞亚达也成为成功地推出舱外运行的航天工作用表的第二个品牌，展现了强劲的研发实力。
“飞亚达 2002年确定航天表的研发规划，从2003年10月第一块舱内航天表的成功推出，到2008年 9月第一块中国舱外航天表的成功研制，这期间，研发管理水平也得到了快速的提升。比如引入先进技术，引入六西格玛管理，推行研发与标准化同步的策略。”负责研发工作的副总经理李北说，“在这个过程中，我们公司最大的收获是锻炼了研发队伍。”
在新产品开发上，飞亚达建立跨部门的“研 -产-销”合作小组，负责产品概念的确定、研发和推广。新品上市前，加入概念测试、产品测试和价格测试环节，有力提升了新品开发的命中率。2007年，飞亚达采用独创的强化钛技术，推出的恒昱系列腕表，当年就创造了 2,000万元的销售收入，2008年 10月的航天表系列也推动了四季度业绩的快速提升。
设计传播品牌
手表是现代人表达时尚和情感的特别符号，人们对手表的需求已经从过去简单的计时功能走向现在的装饰需求，手表设计的水平直接影响了手表品牌价值的实现。因此，飞亚达在工业设计的提升上不遗余力。
自 2003年以来，飞亚达公司和清华大学美术学院合作，在中国钟表协会、中国工业设计协会、中国工艺美术学会的共同指导下，举办“飞亚达杯手表设计大赛”。这项大赛以概念设计为主，从国内外大专院校征集优秀作品，邀请国际知名设计大师担当评委。到目前为止，飞亚达杯手表设计大赛已经成功举办了三届，已经成为中国钟表行业唯一的设计类权威赛事。
新品上市前，加入概念测试、产品测试和价格测试环节，有力提升了新品开发的命中率。
通过这项赛事，飞亚达公司得到了三个方面的收获。首先，深化了飞亚达公司员工对于钟表和时间概念的理解。第二，发现人才。这项大赛使一批有才华的年轻学子崭露头角，优秀的参赛作品设计者将有机会进入飞亚达的设计团队，进一步充实飞亚达的设计能力。第三，拓展了国际合作的空间。该大赛的评委除国内专家之外，来自德国的设计大师克拉尼（Luigi Colani）、戴姆勒（Daimler）前景设计事业部总裁莱斯克（Harald Leschke）、明基电通的设计中心总监王千睿等国际专家带来了国际化的设计思维，使飞亚达人对产品的国际化有了更深入的了解。
每年巴塞尔钟表展期间，飞亚达都会派几十人去瑞士，去欧洲。设计师大量去参观艺术馆、博物馆，通过这些途径加深对时装、珠宝、钟表国际大品牌的了解。“不懂美的人怎么能希望做出美的作品呢？做不出美的作品自然无法提高市场的销售。”徐东升说。
让飞亚达人兴奋的是国际设计大师克拉尼对飞亚达的青睐。在两次考察和访问中，克拉尼发现飞亚达产品的工艺和质量并不逊色于有些国家的
制表企业，提出与飞亚达合作进行高端产品的设计研发，共同开拓中国和国际市场。现在合作意向已经达成，克拉尼的到来意味着好的设计将带领飞亚达的品牌再次起舞。
向国际品牌学习营销
“飞亚达虽然在航天表上实现了突破，但和瑞士名表之间的最大差距之一还是品牌。”徐东升说，“品牌的提升是一个长期的过程，涉及到行业积累、产业积累，我们不能绕过这个过程。通过向优秀品牌学习，可以缩短这个过程。 ”
中国钟表协会的资料显示，目前中国市场高档手表市场容量在 70亿，而高档表的销售主力是清一色的瑞士表军团，其中前五大瑞士品牌共占据 95.69％的零售份额。这个市场还在以每年 30%的速度成长。虽然在 2008年全球金融危机的影响下，瑞士表出口到美国和日本的额度在减少，但对中国香港和大陆地区的出口仍呈现增长趋势，增长率达到 10.9%和 43.1%，尤其是中国大陆的增长速度最快。
达表品牌专卖店的建设，2008年新开设 9家专卖店，专卖店总量已达 12家。专卖店的设立促进了渠道质量的提升，有利于向更多中高端顾客展示飞亚达良好的产品和品牌形象。航天表系列的成功开发，提升了飞亚达表的国际声誉，飞亚达表积极开拓海外渠道，已经陆续进入了新加坡、马来西亚、加拿大、越南等海外市场的高档消费渠道。国际优秀品牌通过产品线的丰富来推动品牌的成长也给了飞亚达以启发。飞亚达加快了新品系列化的推出速度，2008年成功推出了陀飞轮高端产品、印象 城市系列、“神七”航天表系列等，取得较好的销售成绩。“飞亚达表即将推出新的系列，未来两年系列化会有更明显的提升，”徐东升对于未来的发展充满信心。
得益于品牌实力和品牌建设的不断提升，近三年来，亨吉利的年增长率平均保持在 60%以上，单店的运营质量不断提升；飞亚达手表销售额的年增幅也在 20%左右，飞亚达产品的销售单价提升了 20%以上。
员工管理人性化
“提到中国企业与国外先进企业之间的差距，大多优秀国际品牌在细节上的坚持和追求，往往给设计人员、销售人员、管理人员很多启发。如何进入高档表的销售渠道？比较国内企业的困境，飞亚达可以借助的则是旗下的优秀商业品牌亨吉利世界名表中心。它始建于 1997年，2003
年徐东升上任后加大了对门店网络建设的投入，2008年底已经形成了79家门店规模，覆盖国内20多个省，形成以北京、上海等一线城市和一些省会城市为中心的名表销售网络，经销国际品牌超
过 30多个，与瑞士斯沃琪集团（Swatch Group）、劳力士集团（Rolex Group）、历峰集团（Richemont Group）及大量独立的品牌均有良好的合作。“亨吉利主要采取了内生型扩张的模式，依
靠自身的积累和发展，不断扩大门店数量和规模，这样有利于集团对它的管理，使得各项工作，特别是经营管理服务工作能够内在一致，规范标准统一。”徐东升介绍说，“飞亚达表在亨吉利的渠道中销售业绩增长很快，高于其他渠道。 ”
飞亚达通过向优秀国际品牌学习，从产品设计、终端形象、整合营销等方面入手，加快了飞亚都是强调在核心技术、产业基础、技术创新，以及跨国管理、国际化人才方面，但是对人文、审美上的差距提得比较少。2003年以来我深刻感觉到最大差距是人文素质的差距，特别是在包括钟表在内的奢侈品行业中。”徐东升说。
飞亚达对员工培训非常多，包括高端培训。比如清华经管学院和巴黎法国时尚学院、巴黎 HEC商学院在国内首次开设的时尚设计管理课程，一期开班总共 51人，飞亚达公司派出了28人参加这个课程，每个人的培训费用高达 5万元。“优秀国际品牌在细节上的坚持和追求，往往给设计人员、销售人员、管理人员很多启发。”徐东升说。
在员工的管理和培养上，飞亚达做得非常人性化。考虑到设计人员的工作以创意为主，飞亚达对设计师不实行考勤制度，向他们提供自由的空间，同时为他们设置了单独的晋升序列。此外，从组织层面，公司还创造各种条件积极支持设计师的工作，比如提供手表及其关联行业的流行趋势信息，顾客的消费倾向调研。设计师想参观展览或者去外地采风，只要在时间安排好，不影响工作的情况下，公司都支持。
在整个采访当中，徐东升使用频率最高的词就是学习、创新和变革，他说：“飞亚达作为一个区域品牌，产品国际化的探索之路刚刚开始，如何做出自己的品牌风格，向国际品牌不断迈进，还需要更多的智慧和努力。 ”
