邯钢管理信息化建设的实践与特点
一、邯钢CIMS（一期）工程的实践
1999年，在科技部和CIMS主题专家组的大力支持下，邯钢与东北大学联合申报国家863计划项目，《邯钢CIMS重点应用示范工程（一期）撤列入国家863／CIMS主题。国家863／CIMS（Computer Integrated Manufacturing Systems一计算机集成制造系统）主题的任务是要用信息技术和现代管理技术，改造传统产业，支持新兴产业，提高企业市场竞争力。在企业的信息化建设中，分步建立和实施企业的CIMS是一个重要的途径。CIM（计算机集成制造）的基本思想是：把企业作为一个整体，从系统的观点出发，通过采用高新技术手段来加速信息的采集、传递和加工处理的过程，达到提高工作效率和质量的目的。一个企业的CIMS应用要求覆盖从生产到管理的主要活动，其中的生产经营管理分系统就是要解决计算机辅助管理方面的任务。目前世界上开发成功的生产经营管理分系统的代表产品是MRPⅡ（ERP），所以MRPⅡ（ERP）是CIMS的一个重要单元技术。会计电算化的深入发展走向MRPⅡ（ERP）或者是全面管理信息系统，实际上就是进入到CIMS框架结构的顶层，融合到通过CIMS实现企业信息化的总体目标中。
邯钢CIMS（一期）工程的目标是把邯钢经验与信息技术相结合，进一步提高邯钢的管理水平。选择的技术路线是首先建立起集成的财务管理子系统和成本管理子系统，以此为中心，向与之密切相关的物资管理部门延伸，然后再向其他管理部门逐步扩展。在各个子系统建立的过程中紧紧围绕着如何降低成本和解决管理瓶颈的目标进行设计，突出重点，通过集成技术达到优化与控制，提高企业经济效益。共建立了财务会计、成本管理与控制、供应、销售、固定资产、备品备件、劳动工资、计划统计、项目投资、原料质检、计量、领导查询等12个管理子系统，最后通过中央数据库形成集成的经营管理分系统，达到数出一门，资源共享。所涉及的部门有财务处、原料部、供应处、备件处、销售处、机动处、质管部、劳资处、计划处、预算处、投资公司、自动化部等管理部门及他们所属的二级单位。由于邯钢是一个集团公司，组织管理机构庞大而复杂，管理中有很多特色，并且管理需求不断发展，所以在开发、特别是实施应用中有很大难度，是一个复杂的系统工程。具体的技术路线如下：
1、在集成的财务管理子系统的基础上建立成本管理与控制子系统，使“邯钢经验”的执行手段实现自动化。
邯钢的会计电算化已经取得一定的成果，公司财务处会计科和下属部分二级单位已经分别采用各种版本的会计核算软件，但是只限于单兵作战，系统没有集成，数据不能共享。为了满足财务管理深入发展的迫切需求，首先建立全公司的财务管理子系统，为此开发了全公司统一应用的财务软件，在所属二级分厂实施应用，财务处会计科在原有系统的基础上进行技术升级，通过中心数据库进行集成，以此作为整个项目的切入点。邯钢是由公司总部21个处（部）、14个主体分厂、12个辅助分厂组成的，但执行“模拟市场核算，实行成本否决”的主要责任中心是公司财务处成本科和各二级单位的财务科。为了进行考核，二级分厂的成本采用贴近市场的计划价格进行核算，所以分厂成本核算数据的采集是从财务会计系统中取得的。邯钢的成本管理与控制子系统包括成本核算、目标成本指标分解、成本分析、成本控制、成本考核等功能，因而需要开发公司财务处的成本管理与控制系统和各二级分厂建立在财务系统基础上的成本核算与分析系统，在财务处成本科和14个主体分厂成功实施应用的基础上进行集成。将来，在公司成本系统的“上游”与计划管理子系统集成，在分厂成本系统的“下游”与生产统计子系统集成，就可在尚未建立生产过程控制系统的情况下，利用生产统计系统采集投入产出信息，达到通过成本控制生产管理的目的。整个系统实施应用起来，将可实现对成本管理的细化和实时控制，邯钢的管理水平能上一个大的台阶。
2、以财务为中心，向管理的关键部门延伸。通过物流和资金流的集成，解决管理中的瓶颈问题。
企业集成的管理信息系统呈宝塔型。其中面向价值核算的财务系统处于中间层，面向数量的执行系统如供应、生产调度、销售、人事等业务系统处于最底层，是管理数据产生的源头。该工程在建立财务管理子系统的基础上，建立了供应、销售、设备和劳动人事管理子系统，除生产调度系统尚不具备条件外，基本完成了管理系统结构的底层。在此基础上，重点抓了控制物资一进一出的原料部（供应处）和销售处进行财务和业务系统之间的集成，这样就实现了主要的物流和资金流的集成。其中销售处集成后，业务人员一旦开出销售清单便自动传到财务科作为销售收入实现的原始凭证，财务人员对其审核后自动打出记账凭证，做到对每一笔销售进行实时监督和控制，并能够动态反映出销售收入和销售利润的实现情况及产成品的出、入库情况。整个工程完成后，一方面达到对进厂原、燃料（辅助材料）和出厂产成品及其库存的控制，另一方面把财务会计核算数据的采集前置到业务的发生时，延伸到管理数据产生的源头，不但保证了会计核算的准确性、真实性和及时性，也解决了邯钢在加强原、燃料（辅助材料）结算监督和对钢材产成品库存控制方面的问题，可以产生巨大的经济效益。
3、加强对物资供应的管理，降低成本、取得效益。
在邯钢，原材料占钢材成本的80％以上，进一步降低原料采购成本是取得效益的关键。为此我们开发了原料管理子系统、原料质检管理子系统和计量管理子系统，并对原料财务、原料业务、原料质检和进厂原料计量进行集成，使化验的原料质量信息和进厂原料的数量信息能够及时、准确传递过来，做到实时监控，细化货款结算，堵塞漏洞。仅此一项，可降低成本几千万元。同时，针对公司备品备件种类繁多，库存资金占用多的情况，公司建立了集成的备件系统。为建立备件系统，公司输入了20多万条数据，作为管理控制的基础。然后分别开发了备件管理系统和库存管理系统，集成后通过对备件采购计划、价格、内部机修和外委合同的管理来控制备件的采购、修理价格和控制合理库存，降低储备资金，进而降低成本。该系统运行后，预计每年可降低成本1000多万元。
4、建立集成的固定资产管理系统，细化固定资产折旧，解决国有大、中型企业一个普遍的管理难题。
由于分类口径不同，许多企业设备和固定资产台账一直存在不统一的现象。在手工操作下，这对拥有上百亿元资产的邯钢等国有大、中型企业来说，都是个普遍存在的老大难问题，为此需要开发建立集成的固定资产管理系统。建立该系统的基本步骤是，首先由机动处登记了3万多条固定资产台账，建立起了统一的固定资产数据库，然后使机动处、财务处和所属30个二级单位都共用一个数据库；并在此基础上，针对两个部门所属单位众多、业务流程重组复杂等情况，再相应配套其他一些措施，以解决正常应用问题。该系统建立实施后，机动处管理固定资产的增减、调拨、封存、报废等，财务处管理固定资产折旧，做到各司其职，数出一门，实现了对固定资产的实时动态管理，消除了定期对账的繁重工作，同时也使固定资产的核算和固定资产折旧的核算前置到设备管理部门，使折旧分类更加细化，进一步提高了成本核算的精确性。
5、开发集成的项目投资管理系统，从源头控制成本。
“邯钢经验”体现在扩大再生产的投资中，效益更突出。所以我们特别开发了项目投资管理系统，目标是对项目的计划、合同、工程进度、资金使用、竣工移交等进行动态监控，克服预算超概算、决算超预算的现象，降低投资成本。该系统在计划处投资计划科、投资公司工程核算科、股份公司工程核算科、预算处之间进行集成。最后，把新建成的工程项目以固定资产清单的形式传递到机动处设备料，作为固定资产入账，同时作为财务处计提折旧的依据，形成一个在简单再生产和扩大再生产之间的闭环控制系统。这样不仅控制了项民总体投资费用，而且从源头上控制了折旧费用，从而降低了成本。
综上所述，邯钢CIMS一期工程选择的突破点是从管理决策层入手，建立起以财务为中心、以成本控制为主线的企业资源管理系统。它的应用将解决邯钢管理中的某些瓶颈问题，消除管理控制中的许多人为因素，大大提高工作效率和工作质量，将使邯钢的管理迈上新台阶。
二、邯钢CIMS（一期）工程的特点及启示
邯钢CIMS一期工程是建立“中国式的企业资源管理系统”的创新，探索开发中国式ERP的道路，对其他企业将起到信息化建设的示范作用。其基本特点及启示主要有：
1、企业资源计划系统受生产工艺特点的影响，不能只是MRPⅡ一种模式。制造资源计划（MRPⅡ）是以物料需求计划（Material Requirement Planning,MRP）为核心，采用的一种以工业工程的计划与控制为主线、体现物流与资金流统一的管理系统，也是以生产计划管理为主导的现代企业管理模式，以后又扩展到ERP。它们的成功研制给制造业及其管理理论和手段带来了巨大的冲击和变革。但是它基本上只适应离散型的制造业。邯钢作为钢铁联合企业是以流程工业为主的混合型制造业，诸如对离散型制造业非常重要的按时间进度制定物料需求计划，以及日本丰田JIT模式中的拉动式生产，对于像邯钢这样的流程工业并不是管理中的关键所在。所以对于MRPⅡ这种以生产计划为主线，实现均衡生产，尽量降低存货的管理模式对于流程工业并不完全适用。
2、邯钢的现代管理模式是以财务管理为中心、以成本管理和控制为主线的集人、财、物，供、产、销为一体的管理信息系统，对于开发中国式的企业资源管理系统是可资借鉴的基本管理思想。笔者认为，“邯钢经验”是一种以成本管理与控制为主线的符合中国国情的管理模式。它所体现的管理思想的核心既是一个全面的成本控制体系，又是一种精细的企业资源计划系统。通过目标成本控制，达到对企业资源的优化配置，有其科学的内涵和经过实践检验的生命力。在某种意义上，对流程工业而言是可以和库存计划（MRP）管理、制造资源计划（MRPⅡ）管理JIT作业方式等省理方法相媲美的一种管理模式。邯钢CIMS（一期）工程的主要意义在于根据流程工业的特点和中国企业管理的先进经验，抽象出一种管理哲理，与计算机、网络等信息技术相结合，建立一种符合国情并具有推广意义的现代管理模式。
3、从顶层开始建立CIMS，进行企业信息化建设是符合中国特色、具有可操作性的技术路线。我国大多数企业目前的整体技术装备水平还比较低，生产力的发展水平也相对落后，是在没有完全实现工业化的情况下跨入信息化时代。如果完全从生产过程自动化的底层做起建立CIMS，将会投资大、见效慢。而从管理决策的顶层做起，先建立企业资源管理系统，可以投资小、见效快，给企业增强信心。尤其是在企业会计电算化比较普及的情况下，以建立财务管理子系统为中心，进而开发应用成本管理与控制子系统，然后先向物流管理子系统扩展，再向其他管理子系统扩展，采用集成技术，理顺信息流向，提高管理水平，是适合中国目前国情的、具有很强操作性的技术路线。
