与管理大师霍华德加德纳对话领导力
霍华德 加德纳（Howard Gardner），以“多元智力”理论享誉世界的在哈佛大学教育学院任教的著名心理学家，在《华尔街日报》2008年 5月推出的管理大师排行榜上排名第五位，这多少令人有些意外。
尽管加德纳早就名满天下，不过他的影响力在2004年以前主要局限在心理学和教育领域。在 20世纪 80年代，他提出了突破传统智商观念的“多元智力”理论，在全球范围内对教育界产生了深远的影响。他通过研究发现，除了传统的智商测试所考察的语言智力和数学逻辑智力之外，人类还有音乐智力、空间智力、身体运动智力、博物学家智力、人际智力、自我认知智力，另外还有他尚未最后确定的存在智力，所以一共是八种或九种智力。
在 20世纪 90年代，他先是出版了《创造心智》一书，研究了七个不同领域的创造力天才。然后出版了《领导心智》一书，从认知心理学的角度提出了“领导者讲故事”的重要观点。在 2001年，他出版了与另外两位心理学家合著的《卓越工作》，来自于他们合作进行的很为加德纳看重的“卓越工作”研究项目。
加德纳取得更广泛影响力的突破点，来自于他 2004年的《改变心智》。这本书的出版，正值2004年美国总统大选期间候选人激烈辩论、试图改变选民心智的关键时期。在这本书上市前，加德纳就接到了以独立候选人身份竞选总统的拉尔夫纳德尔（Ralph Nadar）的办公室的咨询电话，因为纳德尔想要改变新闻界和公众的想法。
在大选期间，新闻界不停邀请加德纳发表评论，加德纳自己说：“这本书出版日期的机缘巧合，加上主要候选人的个性特征，使我即刻变成了总统政治的专家。”当然，加德纳并非总统政治的专家，他是人类心智的专家。他的所有思想，都建筑在他对人类心智的研究之上。
从认知的角度看领导力
刘澜：在《领导心智》一书中，你用认知的方法研究领导力。这个方法有何独特之处？让我们从领导力的定义开始。从认知的角度，你如何定义领导力？
加德纳：我的专业是认知心理学。认知心理学因为电子计算机才真正出现。电子计算机不再是计算器，而是变成了可以解决问题、甚至创造事物的工具。当人们可以把规则写得如此具体，计算机可以照着做的时候，人们可以说：我们也可以为人类写规则。
认知心理学者所做的是重新思考心理表征，即大脑的语言。大脑如何接收事物？如何存储？如何处理？如何记忆？如何错误地记忆？等等。
我是关于大脑的学者，关于智力的学者。我所受的训练和进行的思考是关于心智。作为心理学家，我研究领导力时，很自然地去考察那些卓有成效的领导者。我定义的领导者，是那些不用强迫的手段而能够让别人做事情的人。
从这个方面看，毛泽东是非常有趣的例子。如果他不能够影响其他人追随他，包括在长征的时候，他不可能取得后来的地位。另一方面，后来他成了至高无上的领导者，有了太大的权力，只用告诉别人做什么，不再去说服他们。因此对我来说，1960年后的他不如 1960年之前有趣，出于同样的原因，1930年之前的他比 1956年之后更有趣。
所以我问自己这个问题：领导者用来说服别人做事以及以不同的方式思考、感受和行为的主要工具是什么？在后来的著作中，我谈论了许多不同的工具。当时我想到的是，领导者必须如果想要广泛领导的话，必须使用一个他假设每个人都掌握的工具。而每个人从三、四岁的时候开始就掌握的，是创作和理解故事。
在整个世界，我们都给儿童讲故事。他们重复故事，改变故事，编撰故事，等等。在我们所有人的大脑中，都有数以百计的故事。
因此领导者有两个挑战。第一个是创作出能够吸引人们注意力的故事。
如果故事过于熟悉，只会消失在人们已经拥有的故事中。比如我从不看电视上的故事，因为我知道它们会如何进行，并不有趣。如果故事过于陌生、奇异、古怪，人们又难以抓住不放。因此第一件要做的事情是创作出一个吸引人们注意力的故事，让他们有这样的感觉：“对，这非常有趣。我从来没有这么想过。但是我能够理解。 ”
第二个是领导者讲述的故事要在他的生活中和行为方式中得到体现。如果你讲的是一个故事，在生活中过的是非常不同的一个故事，那么这个故事不会产生太大力量。你只能愚弄人们一段时间。
这就是从认知的角度研究领导力的核心要点。你也许会说，这是计算机科学加上达尔文，因为所有的故事互相竞争。比如最近的美国总统大选中，有许多关于奥巴马（Barack Obama）、麦凯恩（John McCain）的故事，最后能够让人们投他票的那个人，就是能够让你跟故事产生联系的那个人。
这就是共和党副总统候选人莎拉 佩林（Sarah Palin）的有趣之处。在大学这样的环境里，我们都笑话她，因为她是如此无知。但是她跟普通人能够建立联系。这就是民主制度中遭到中国人或者新加坡人笑话的那一部分：一个人才干如此之低，知识如此之少，却能够说服许多人投票支持。她讲的故事能够跟人们建立联系。
故事中要有一面镜子
刘澜：在《领导心智》中，你说故事有宽泛的三种：关于自我的故事，关于群体的故事，关于价值观和意义的故事。
加德纳：我不记得了，但是我相信你。
刘澜：真的吗？这个说法对另一个领导力研究者可是产生了很大影响。密西根大学教授诺尔蒂奇（Noel Tichy）在你的理论的基础上，说有三种领导力故事：“我是谁”的故事，“我们是谁”的故事，和“我们向何处去”的故事（参见《管理的 10大真相》中《向郭思达和奈特学习讲故事》一文）。你会同意他的说法吗？
加德纳：你发现我写了一些东西，我不会否认，但是在我的大脑中并不记忆犹新。我写那本书是在15年前了。如果你问：这是三种伟大的、重要的故事吗？我的答案是：是。如果你问：这是仅有的故事吗？那我得想一想。
刘澜：我初次听到关于自我的故事的时候，我以为是关于领导者的自我：他应该让追随者了解他，了解他的价值观等等。但是读了你的书之后，我发现你是说领导者讲述的关于自我的故事，是帮助追随者建立他们的身份认同，或者发现他们的自我。
加德纳：绝对如此。至少在我熟悉的情境中，听众必须能够把自己和故事认同。如果故事越奇特，他们就越不能够跟故事建立联系。尤其是在公共背景下，故事需要在某个层次上跟人们建立联系，可以是在情感的层面上。
领导者讲述的故事中要有一面镜子，使得听众可以与之认同。比尔 克林顿（Bill Clinton）是我听过的最好的演讲者。他能身处有数千人的房间中，却能给人一种他知道每个人的感觉。如果他说了一些话使得某些人不自在，他能够马上感觉到，立即调整自己的故事，使人们能够重新建立联系。
领导者要知道我是谁
刘澜：我们谈谈领导力和多元智力的关系吧。在你的著作中，你强调了语言智力和人际智力对领导力的重要性。许多领导力思想家认为“知道我是谁”对成为领导者非常重要。“知道我是谁”的能力跟你说的自我认知智力是否是一回事？对于成为领导者有多重要？
加德纳：自我认知智力和我所说的存在智力肯定是非常重要的。
我试图做这样一个区分 —我不知道这种区分有多重要：有人自我分析，而有人自我满意。如果“知道我是谁”是指知道自己在某种情形下该如何反应，如何做到卓有成效，那么自我认知智力非常重要。另一方面，我认为许多领导人没有太多兴趣进行内省，不想知道他们是谁，他们在干什么。里根（Ronald Reagan）是个完美的例子。我认为他对自己相当满意。但是我不认为他在生命中花过五分钟时间想过动机之类的问题。
这是因为，领导者本质上是行动者。他们花很少的时间思考，他们通过行动思考。我在一本书中说过，创造者，也就是间接领导者，花 90%的时间思考，花 10%的时间确保自己不发疯；直接领导者花 90%的时间行动，和其他人一起做事，只花 10%的时间抽身而出。
我曾经对克林顿很不满意，因为他好像从不独处。后来我认识到，他独处的方式就是跟其他人在一起。
刘澜：大卫 格根（David Gergen）这样写过：克林顿非常聪明，他知道其他人想要什么，知道你想要什么，他想要什么，她想要什么，但是他一直不知道自己想要什么。
加德纳：在我的一本书中，我说过：克林顿是个讲故事的高手。他讲的故事非常精彩。但是他讲了太多的故事，人们不清楚他究竟相信哪一个。
刘澜：在企业界，情感智力（情商）的理论比多元智力更为流行。我的理解是情商就是你的体系中的人际智力和自我认知智力加在一起。我这么理解正确吗？
加德纳：戈尔曼（Daniel Goleman）和我的思想都在演进。例如，他不久前的一本书叫《社交智力》，那基本上就是人际智力。所以，在 2007年的时候，他在做他 1995年的时候所没有做的区分。
他说情感智力是理解自己和理解他人，这我同意。我们彼此关系很友好，但是有分歧的地方是，我认为他应该谈论智力本身，而不是智力是用于好的或是坏的目的。他所写的情感智力，把它是什么和它应该是什么合在了一起。他把我们所说的描述（description）和处方（prescription）混淆在了一起。
领导者激励“卓越工作”
加德纳：我常说，智力是一回事，你怎么用它呢？
我最近的“卓越工作”项目是关于把智力用于一个积极的目的。我希望“卓越工作”的思想能够在中国被了解。我会告诉你为什么。
“卓越工作”项目始于 1994年，有一段时间了。
我们三个心理学家感觉，美国被市场是做任何事的最好方式这样一个观念所转变、所损害了。人们觉得政府是坏的，市场是好的。我们尤其对法律、医学和新闻这些专门职业（Profession，在英语中指律师、医生、会计师等这些拥有独立操守、专门行规和执业资格的职业）感兴趣，因为在利润决定一切的时候，它们的生存遇到了困难。当时我没有想到过会计或者审计。但是在2000年，事情很清楚了，审计员是可以收买的，你想要什么数字，他们就给你什么数字。
刘澜：安达信。
霍华德：对。因此，他们说自己是一个专门职业是不准确的，是个假相。
在 2008年，没有管制的市场的所有成本都冒出来了。这些成本大多数发生在美国和一些穷国，但是很快就会蔓延得无处不在。
在中国你们有三种思想。你们有儒家传统，历史达数千年；你们有中国特色的马克思主义，有八十年的历史；还有 20世纪 80年代以来的中国式的资本主义和市场制度。这三种思想并没有完全地、彼此协同地发挥作用，因此现在你们生活在一个实现“卓越工作”的三个条件 —出色、投入、操守—的真空中。
毒牛奶就是这样一种困境。如果是一个有操守的社会，人们不会在牛奶中下毒，因为他们会担心别人会怎么对待自己。人们不会在牛奶中下毒，因为他们会想到自己的责任。操守是作为工人或者经理人的责任。
刘澜：因为你的研究跨越许多领域，我决定
专注在领导力上。不过我的确有一个关于领导力和“卓越工作”的关系的问题。关于“卓越工作”，你指做得出色的、令人投入的以及有操守的工作。在一个组织中，领导者的工作就是创造和激励“卓越工作”，不是吗？
加德纳：当然。最好的激励方式就是身体力行，以及选择那些你用不着使劲去把他们培训成那样的人。当然，说起来容易做起来难。这里有本 20世纪 90年代的商业图书，其中赞美的人现在常常是在监狱里。
所以，谈论操守要比身体力行和择人而用要难得多。最难的是说：“你很棒，但是这里不适合你，因为你的理解不对。 ”
