三诺数码：音箱以设计制胜
2008年，中国音频行业在遭受国际金融风暴、原材料涨价的双重打击下，大的厂商出现经营困难，小的厂商出现倒闭潮，但是三诺数码集团却逆市增长，订单量增长了近三倍，销售收入获得了百分百的增长。而在2009年，这家公司仍将继续增长，其销售收入预计增长超过50%，达到20亿元。
目前中国主要的电脑厂商除联想外，几乎都成为了三诺的客户。世界上领先的厂商，如荷兰的飞利浦（Philips）、Trust、瑞士的罗技（Logitech）、新加坡的创新（Creative）、韩国的三星（Samsung）、美国的沃尔玛（Wal-Mart），都是三诺的ODM客户。
赢得这些客户的，最主要是三诺的产品设计，不仅是产品设计方案，而且是设计服务。“客户提出需求后，三诺下属的麦锡设计公司很快就能提出几款产品的设计稿给客户选择，一旦与客户沟通后确定外型设计，马上电子设计、结构设计就跟上来。”三诺集团副总裁李菲说，“三诺提供的音频产品整体解决方案不仅着眼于提供客户需要的产品，还充分考虑客户的营销策略、品牌形象和产品线规划。
在设计及服务环节上，我们正从‘满足客户需求’转变到‘创造超乎客户期望’。”三诺设计能力的提升，得益于其商业模式从OEM向ODM转变并晋升到OPM，产品设计的有效组织，以及设计流程的优化。
从OEM转向ODM晋升OPM三诺公司从模具加工起步，1997年正式创立三诺品牌，主攻多媒体音响。当时公司的主要收入来自为国外的音频大厂做贴牌商品，走OEM道路。但是面对珠三角OEM企业林立，价格战厮杀，身为三诺舵手的刘志雄希望摆脱这种无序竞争的局面。
他在2001年着手确立了差异化竞争方式，其核心是分析客户需求或潜在需求后，为客户设计和提供个性化的整体系统解决方案，为客户创造价值。同时，通过规模化的生产及结合本地化的资源优势，降低产品整体成本，从中获得较高收益。
换言之，就是从过去那种根据品牌厂商的设计方案，单纯为这些厂商组织生产活动的OEM方式，转变成根据品牌厂商的需求，进行个性化的方案设计，并组织规模化生产的ODM方式。
三诺最先将这种商业模式服务于国内的电脑厂商，为其提供电脑的配套音响。国内的消费者对价格特别敏感，三诺的服务重点是帮客户规划好成本、费用，为他们设计有差异化的产品。当时三诺做有源多媒体，在外观、功能设计上都和电脑厂商的键盘、鼠标、机箱做配套，为每家公司提供了独特的有竞争力的产品设计。
“比如有的诉求外观，有的诉求价格，有的诉求功能。”李菲说，“我们服务海尔、方正、TCL时，与负责音响采购的经理进行密切沟通，做了大量的前期工作，了解其市场策略、定价系统和营销方向。我们为他们提供的不只是几款产品，而是符合他们品牌形象的产品和服务。”海尔2007年上市的11款电脑的音箱乃至整体外观设计，都由三诺完成。TCL甚至取消音频设计部门，全权委托三诺进行电脑配套音响的设计和生产。全国主要的电脑厂商除联想外，几乎都成为了三诺的客户。“三诺与客户不再是供应商的关系，而是建立在优质产品设计基础上的策略伙伴关系。”李菲说。
随着三诺设计能力在内的综合实力的提升，国际上的大公司也纷纷成为三诺的客户，并增加其对三诺的订单。“飞利浦、罗技、沃尔玛、Trust等国际厂商2008年给三诺的订单量有明显增长，最主要的原因是三诺2007年8月17日在韩国上市后，拥有充实的现金流，在技术和设计人才上大量投资，科研开发、生产品质管理持续改善，三诺逐渐具备了接受国际大订单考验的条件。”俞湘立说。他是三诺公司负责海外大客户的国贸部业务总监。
三诺的ODM方式有一个优势，就是为客户设计个性化的系统性解决方案。不管客户提出的需求有多少，三诺的设计师们都会按照“个性化”和“系统性”两个维度来展开设计思路。这种设计思路往往能给客户带去意外的惊喜。
有一次，罗技公司给三诺提出要做一些音频产品的设计，三诺集团下属的、负责设计工作的麦锡工业产品策划有限公司的设计师，在完成设计的基础上，仔细研究罗技的产品线，高、中、低端的产品如何分布，做了一些额外的音频产品设计去填补其中的空白，或者替换一些可能马上要淘汰的产品。结果，罗技感到非常吃惊，三诺设计人员的专业态度，给客户留下了深刻印象。三诺以工业设计为核心的客户整体解决方案赢得了客户的心。
三诺从OEM向ODM转型，对公司的长足发展起到至关重要的作用。一方面，这种转型符合当今世界电子业发展的趋势。台湾电子代工旗舰企业鸿海董事长郭台铭2009年4月16日在公司股东大会上，就指出世界电子业发展的一个趋势是，制造和设计的结合。他说：“现在全世界电子业变动非常快，在市场营销、产品的推出速度都是。
如果设计研发不能和制造结合，速度一定慢。”另一方面，ODM商业模式加快三诺公司的产品生命周期，提升产品竞争力，从而大大提高了公司的业绩。“一款数码产品的寿命现在就是八个月左右，十年前，一款电子产品可以有两年的更替周期。”李菲说，“三诺2008年业绩的突飞猛进，与早在2001年确立的为客户提供整体解决方案的ODM商业模式分不开。”迈入2009年，三诺的商业模式有了新的诠释，一种三诺独创的商业创新模式—OPM模式，即OriginalPlanningManufacturer，原创产品策划设计提供商。这种商业模式旨在高效地为客户提供差异化的产品整体解决方案的一站式服务，走可持续的差异化创新战略，为客户创造更多的价值；同时坚持自主创新，以工业设计为手段，结合多年累积的电子、软件等数码技术，打造科技与文化的融合，以国际化经营为方向，实现三诺快速的发展。
以设计赢得客户什么是好的工业设计呢？当代工业设计大师布鲁斯（GordonBruce）认为，好的工业设计要站在使用者的角度，充分考虑他们的实际体验。他用一把雨伞演绎工业设计的美妙：雨天的晚上，他撑一把伞去超市购物，这把看似普通的伞，遇到风吹，可以自然从顶部分离出两层伞布，避免伞被吹翻；到了晚上，伞把上设计的电筒装置，可以让夜晚的雨路清晰可辨。
“花更多的时间研究市场、产品、消费者体验，才能从中找出对工业设计有价值的东西，”三诺旗下的麦锡工业产品策划公司总经理郑宇说。
2007年，麦锡推出与iPod配套的球形音箱ispeak-800,其左右声道分离的架构以及背部低音单元设计，高贵典雅的外型让它一上市就成为了热销产品；2008年，麦锡新推出了iPhone手机的文具音箱，其轻巧灵动的设计，充分考虑了iPhone手机使用者希望在办公室听音乐，且不占用台面的概念，一经推出，就赢得美国客户良好的反馈。
三诺的工业设计情结来源于董事长刘志雄，他自2002年起至今推动举办了六届三诺杯工业设计大赛，并逐渐成为全国最著名的工业大赛品牌，形成了以工业设计为龙头的新产品创新体系，更在2008年牵头成立了深圳市工业设计行业协会并出任创会会长。2005年成立的麦锡工业产品策划公司正是三诺实现这个创新体系的主体。
深圳工业设计协会秘书长封昌红表示，深圳知名的设计公司，如麦锡、嘉兰图、浪尖、飞亚达等，已经建立起一支分工细致的专业化队伍，从产品的调研开始，到结构、功能、系统设计，以及样品手板生产到最后的营销策略和产品品牌规划及推广，形成了工业设计的完整产业链条。
深圳于2008年成为国际“设计之都”，而三诺作为推动工业设计发展的引头人，更是在短短一年间，三次登上CCTV新闻联播黄金时段，介绍三诺从“工业制造”走向“工业创造”的事迹。
麦锡作为专业的设计公司与三诺对接，两者之间成熟的项目合作机制发挥了重要作用。麦锡制定了沟通、定位、设计、工程、商品五个阶段的开发流程。通常情况下，每接到一笔订单，麦锡都会先与客户、电声技术部门、结构工程师、模具部门和材料供应商及外部专家等沟通、讨论，设计方案通常要综合考量这些环节的意见。同时三诺的项目经理与麦锡的设计师频繁沟通，带来研发人员、市场营销人员的很多观点。
麦锡的设计师们和客户的沟通通常有三轮。
第一轮是设计师们会给客户草图，这是和客户一起讨论的，将草图贴满一墙，分析设计，包括竞争对手的产品。客户会从备选的草图中挑出几张，确定看中的哪几个风格，设计师们再围绕几个风格做进一步的细化；第二轮围绕细化的稿件，大家再来讨论哪些内容是想要的，哪些内容是不想要的。
这个过程中工程技术人员被邀请进来，看哪些功能是可以实现的，哪些是无法做到的；第三轮是设计稿的讨论通过，在这个阶段是九成以上的设计定稿都会通过。
“通过这种机制的成熟运作，现在三诺的项目开发时间已大大缩短，在熟悉的业务领域，麦锡完成一个订单一般只需要一周的时间。”郑宇说。
2006年，麦锡率先提出了主动设计的概念，它为三诺争取大客户发挥了重要作用。“比如客户提出产品需要几个功能，麦锡的设计师反而通过对产业的深度研究，向客户提出产品的更多功能让客户去选择，这让客户感到设计果然是有价值，这其实是一种分工精细化的体现。”罗技、沃尔玛等大客户就是在领略了麦锡的主动设计后，加大了对三诺的下单量。
“麦锡成立三年来，业绩每年都以50%的速度在增长，未来我们的增长速度会更快。”郑宇说，“我们建立了一套机制去保障新产品开发跟上三诺集团的发展速度。首先，设计师的队伍有保障；其次，我们在这音频行业积累多年，拥有非常丰富的经验，设计不会反反复复，基本上一稿可以定，节省了很多时间。”针对国内工业设计人才不足的现状，麦锡和一些工业设计有优势的院校进行合作，推出“育苗计划”，每年选拔30名优秀的工业设计专业学生，邀请他们在大三的时候进入麦锡实习。
实习以具体的设计案贯穿，他们要像真正的设计师那样工作。首先设计总监会一对一地指导他们，比如怎样设计产品，哪些是要注意的，哪些是要规避的，怎样分析产品，怎样分析市场；接着，他们会被派去手版厂，从基本的模型入手，了解链条中的每一个环节。通过一年时间的培养，他们毕业的时候，已经是一名合格的设计师了。
此外，麦锡为设计师设立了专业的晋升序列，从上至下分为设计总监、高级设计师、设计师、助理设计师。并且成立由总经理和设计总监等四人组成的评定委员会，每四个月对设计师们的工作进行评估和反馈。
考虑到设计工作的创造性，评定委员会删除了功利性的评判指标，比如产品的受欢迎程度，而代以感性指标为主，比如设计师基本功怎样，结构设计能力怎样，手绘能力怎样，还要看他的感觉能力怎样，比如他做一款产品，怎样研究市场，怎样研究产品的。有可能产品设计的很好，客户并没有选择，麦锡也考虑给设计师晋级。
“有麦锡做专业的设计对接，三诺的竞争优势明显，即新产品的推出速度非常快，每年三十多款新产品设计，诉求外观、功能或结构。当三诺产品没有可复制性和可比性，三诺就可以掌握定价权。
相对来说，三诺在音频产品的溢价上就有了主动权。
这个是保证100%增长的又一关键因素。”李菲说。
客户发展多元化在中国的音频市场，经过十几年市场洗礼，三诺牢牢占据前三名位置。现在已经拥有了近1,500家渠道网点，推动着三诺自主品牌的发展。随着三诺在韩国上市的成功，三诺建立了五大国贸部，产品在60多个国家销售。同时，三诺以ODM的方式服务国际、国内大客户，与他们建立策略合作关系。
李菲说：“三诺能在2008年抵御金融风暴的影响，与公司确立客户多元发展方向分不开。”三诺的国贸部在客户结构上实现了多元组合，有大中小三种类型的客户。大型客户占三诺出货量的一半以上，中型客户的订单在100~200万美元之间，小型客户在100万美元以下。2008年三诺增加了30多个中小客户，这就避免了有些企业出现一两个大客户的变故给企业带来经营危险的局面。“对我们来说，如果美国的订单少了，欧洲的还有，欧洲的少了，还有新兴市场的客户。”俞湘立说。
现在，凭借强大的设计实力，三诺的发展逐渐超越音频行业。它与技展公司合作进入IT外设产品领域，通过与韩国科技企业合作，进军IT高端产品领域，还启动了电脑笔记本产业。“2009年，三诺将进行品牌的重塑，三诺原有的类似音箱的Logo会发生变化，我们将以崭新的形象诠释未来的三诺。”李菲说。
