企业的多角化经营之路企业的多角化经营之路
企业积累到一定程度如何进一步发展自然成了企业领导人的思维热点，１９９２年的小平南巡又一次启动了特区改革的发动机，整个特区都在谈论发展。地处特区的康达尔人的血也在沸腾，发展成了压倒一切的话题，“搞畜牧业赚钱实在太慢了！”正是在这种大背景下，企业踏上了其充满成功喜悦与挫折痛苦的多角化经营之路。
多角化经营的起步
多角化的第一次历险是在政府的强力促动下实现的。养鸡业的成功发展，使政府看到了农业产业化公司发展的潜力，也由此坚定了菜篮子工程向食品生产的纵深领域发展的决心。在此前提下康达尔受命上马屠宰加工业，从而拉开了企业多角化经营的序幕。９０年代初深圳市场上的分割鸡肉，特别是当地人偏好的鸡翅、鸡爪等产品基本依赖进口，这么大的一块市场又没有更高的技术难度和行业门槛钱却被外国人赚去，偌大的菜篮子里有一块外国领地，政府自然不是滋味。政府一再催促看来不搞是不行了。“要投就投上档次的”，公司在市区边缘征了一百亩地，投资４０００万元兴建了一座年屠宰能力１０００万只鸡的鸡肉制品加工厂，并引进了先进的生产线初期加工量５００万只，力图首先占领本地分割鸡肉市场。然而，尽管得到了政府经济和政策上的大力支持，但亏损还是不可避免的出现了。亏损！原因很明白：一是如鸡翅、鸡爪等受当地市场偏爱的主要分割鸡肉制品在主要出口国美国只是一种屠宰副产品，与其相比成本无法抗衡；二是原定要堵住的分割鸡肉制品进口，由于种种原因，封堵措施难以奏效一下赔了几百万。关于这一段历史企业的老总至今仍感慨万千：“当时市政府说规模大了就不赔了。事实是规模大也赔”，抱着这一信念一直坚持到１９９２年，连投资累计亏损已达几千万元。是继续咬牙坚持下去还是下马转产亦或彻底放弃，严峻的问题摆在了经理们面前，毕竟企业已为该项目耗费了大量财力和心血。会议开了整整一天，尽管承认全军覆灭是件十分痛苦的事，他们还是得出了一致结论：下马转产。作为深圳菜篮于工程的一号工程，广东省的二号工程，项目下马之事引起了广泛的震动。找农业局长汇报，回答说定不了；找市领导汇报给了两句话：以市场为导向，以效益为中心。毕竟是改革开发的年代，康达尔人有了主心骨，屠宰场立刻转向肉食品的深加工业。又投了１０００多万，购置了国外先进的肉食加工设备，力图一举挽回损失。然而由于成本及地理位置等因素，国内市场已很难竞争。从外向型农业中尝到甜头的康达尔人又把目光投向国际市场，但这次却没能成功的冲出国门：想卖到美国去，结果样品没有入境就被美国海关销毁了，禁止进口；又想进入欧共体市场，被指控为低价倾销同样无功而返。至此整个项目已累计亏损６０００多万元。
多角化经营的全面拓展
对于第一次多角化的失败，似乎可以归结于政企不分的结果。刚刚经历了挫折的康达尔，急于在其他领域打开突破口。１９９４年起，企业正式吹起了多角化经营的号角，先后进入了运输业、房地产、石油开采业、矿泉水制造及电力电厂业。
房地产业的扩张：
１９９２年的南巡启动了新一轮的房地产热潮，被房地产业的高额投资回报所吸引，同时也是为了配合日后的股份制改造。１９９２年底康达尔成立了地产开发公司。最初没有具体的房地产开发项目，但伴随房地热的建材市场十分火爆，搞钢材贸易被当成了发展的突破口。但贸易中坏帐频频，先后赔了一二百万。由于经营业绩不佳１９９３年该公司被缩编成一个部，随后几年的全国性房地产低潮使公司在房地产业的扩张中一直没有大的发展。然而作为长期从事农、畜牧业的本地公司，康达尔在深圳的凤凰、布吉、龙岗、坑梓、西乡、松岗、香密湖等地区拥有３８００多亩工农业用地和商住开发用地，土地资源的丰富为日后房地产业的发展提供了得天独厚的优势。１９９６年，公司确立了“土地变现”的经营战略，即利用集团自有的农业用地，转换土地使用用途或换地，并以之进行房地产开发，从而以成本优势打t入竞争激烈的房地产市场并尽快赢利。１９９７年的香港禽流感风波，使集团养鸡业被迫收缩，出现了剩余的农业用地，实施“土地变现”似乎已是时机。集团下决心在房地产方面有所作为，房地产部又恢复为房地产开发公司。１９９７年集团用３９６亩农业用地在市内换了７５亩商品房用地，至此共有各类土地资源３３９５亩其中市内75亩。集团计划除留１９９３亩畜牧用地外，其他都要逐步进行土地资源转化与开发。问题是由于是跨行业扩张，对企业来说无论是经营经验还是专业人才均十分缺乏。是将土地资源提供给别的专业开发商运营分利，还是坚持自己搞开发，以求得新的发展空间呢？问题颇费周折，但最后老总还是拿定主意要锻炼自己的房地产经营队伍。第一个商品楼项目是７０００平米中、高档公寓康欣园的开发。计划总投资为１４０００万元，其中自筹资金８０％，银行短期贷款２０００万元，采用滚动式投入，１９９７年首期投入资金５３１１万元。项目于１９９７年底封顶，１９９８年初开始发售。前期完全依靠自身力量进行销售，进展缓慢。１９９８年９月开始找专业房产代理商进行策划和销售活动，专业公司的运作，再加上房产市场受集团消费刺激的升温，其中一幢刚一封顶就被某机构买断，至今已售出６０％以上，实现利润２０００多万元利润率达１５％。
第一个商品房开发项目的成功，使康达尔人初步尝到了“土地变现”的甜头也增添了继续开拓的信心。紧接着又启动了第二个房地产项目——康达尔花园的建设。１９９７年企业决定撤消长期亏损的食品公司，将其６４９０６．９平米工业用地转为商业用地并在其上建设康达尔花园。康达尔花园的市场定位为高档别墅式住宅区，整个小区规划为澳洲、日本、岭南与欧洲四种风格，其风格的多样化为深圳第一家。一期计划建６．５万平米，除集团自用地外，还需新征土地６．３６万平米，预计一期总投资３亿元人民币。１９９８年已开工６幢，投入启动经费５千万元，资金来源全部为贷款融资。整个一期建设估计３年完成。与周围同类房产相比，“花园”项目的住房营造质量及环境质量具有明显优势，而预定的发售价格基本持平，具有较为明显的竞争优势。为此对于该项目的市场前景，企业的经理们认为没有理由不感到乐观。
另外，作为房产开发的相关行业，公司还涉足了物业管理业。在一期康欣园的开发过程中，物业管理原计划由比较驰名的专业物业管理公司承担，后来觉得与其肥水流外人田还不如自己来搞。于是在房地产开发公司下面又专门成立了物业管理公司，承担今后所有自建房地产开发项目的物业管理，并试图视市场发展走出去。对此房地产公司的经理人员认为：采用物业的自管方式，一则可以进入一个新的领域，有利于公司长远发展，二则建设和管理配套，有利于树立公司品牌形象。
