联想换帅联想换帅
主持人：观众朋友，大家好，欢迎参与《对话》节目。最近提起转型就有人想到联想，提起联想就有人想到它的少帅--杨元庆，今天是杨元庆上任以后第一次到我们《对话》节目来做客，好，首先让我们有请他入场。
杨元庆：你好，张蔚。
主持人：欢迎，欢迎，好，作为联想的掌门人，第一次来我们《对话》做客，有什么要对我们现场的观众朋友说的吗？
杨元庆：《对话》是一个非常好的节目，我以前看过几期，有很多很有名的企业家在这儿和大家对话，所以今天给我的压力非常大，因为我自己是一个不善言谈的人，谢谢大家，谢谢！
主持人：有多少人见过杨元庆的，能举一下手吗？哇，面对面的，我说不是报纸上看到的，面对面的有多少人？
杨元庆：我的人缘还不错。
主持人：是嘛，人气很旺，这些人是不是都是你们公司的其实？
杨元庆：我想大多数不是。
主持人：认识吗？有认识的吗？
杨元庆：有，有一些记者朋友，像刘淑、贺红良，都是老朋友了应该。
主持人：他很聪明，先跟记者朋友们来打个招呼，省得你们故意为难他一会儿。其实你在上场之前，我做了好半天思想斗争，是怎么称呼你。因为我看过关于你的文章，你在公司里不许人家管你叫什么杨先生、杨总之类的，一定要叫你元庆是吧。
杨元庆：杨先生是可以，元庆更亲热一些。
主持人：怎么样，当掌门人的感觉如何？
杨元庆：应该来说是非常辛苦、非常累，可能要考虑方方面面全面的问题，而且自己感觉没有什么退路，也没有什么人可以去抱怨。现在所有的问题，出的所有的事情都是你的事情。
主持人：以前不是你的事吗？
杨元庆：有什么不能解决的问题柳总会帮忙，对吧。有什么抱怨的话，柳总可以让我去那儿倾诉倾诉对吧。
主持人：你现在要有问题还去柳总那儿吗？
杨元庆：当然还有，但是我希望在自己这儿能够把大多数的问题能够解决的。
主持人：你跟柳总多少时间见一次面啊？
杨元庆：我们现在法定是至少是一个月见一次面。
主持人：法定，那么非法定呢？
杨元庆：但是实际上要比这个频繁得多。
主持人：以前是多久见一次面
杨元庆：以前可能汇报的机会比较多一点，现在的话是要主动去沟通，把公司的情况跟他来谈一谈，然后求得他的指导。其实我还是在前面冲锋陷阵、打仗打惯了，所以事实上的话，并不习惯用掌门人这样的称呼，就是还是希望把该做的事情都做好。从这个角度来看可能是有一种压力，有一种沉重的感觉。联想到今天这样的规模，还有对社会的责任、对产业的责任，这些都是你不得不考虑的。
主持人：很多观众朋友都非常关心联想的转型的问题，所以我们今天把这次谈话也聚焦在转型上面。我不知道你对转型这两个字是怎么理解的？
杨元庆：大家经常提的转型无非是一个，就是传统的企业怎么在新经济下、在互联网这样的条件下能够适应它，能够更快地去发展，用互联网的手段来改造自己的企业，使得自己的企业更具效力、更加规范，更具有现代企业的这些特质。
主持人：但是我想转型并不意味着企业要放弃它所有的东西，企业应该有一些它非常坚持的价值观，也有一些需要改变的，你能不能具体地说一下，联想的哪几点你是要保持的？哪些是一定要改变的？在你转型的过程之中。
杨元庆：更重要的还是用信息化的手段来改造自己的企业。转型其实并不意味着这个企业的所有的都需要放弃，联想的传统里边是一个非常严格认真去进行管理这个企业，包括一些你的好的文化。比如我们强调的亲情文化，以人为本的这样的一些文化，我们觉得都是这些方面都是要继承的。
主持人：你觉得最亟待改变的是什么呢？
杨元庆：最亟待改变的是一些就是很传统的这些工作方式，就是不想改变的这种思想，是最需要去改变的。
主持人：改变人的思想其实是最难的，我觉得。
杨元庆：很多的，我们这些同事都习惯于这样做、习惯于那样做，对我们每个员工的工作方式和思想方式都是一个非常大的挑战。
主持人：这种要改变的地方，在联想多不多啊？
杨元庆：非常之多，新经济的时代对我们来说大概有两个需要抓住、或者是需要改变：一点的话就是新的商业机会，通过互联网来提供服务，这个就是新的业务这样的一个方向；另外一点就是刚才我所谈到的，你怎么样用互联网的手段来改造自己的整个企业的过去的管理思想、流程、运作模式，使得企业更加现代化。这些大概是我们要把握的两点。
主持人：你们现在在与国际接轨的过程中也积极地在国际市场上寻找合作的伙伴，那么在寻找这些合作伙伴你有没有想过，有那么多人，其实在联想也许并不像你这样的应变，或者说能够接受变化？你应该怎么来改变他们，怎么办？
杨元庆：一方面就是我们需要不断地强调，大家需要用再次创业的精神，需要有危机感。另外一方面，我们可能也要把一些新的业务的机会让下面的人去做去，培养他白手起家、从头再来这样的本领。
主持人：说起来容易，但对那些就是不改的人，你到底怎么办？
杨元庆：实在是跟不上的话，那只有被淘汰。
王冉：站在我们这个角度来看，刚才你也谈到很多联想未来的战略思考发展，可能发展业务方向等等。一个企业最害怕的是：一句话，不清它到底想做什么。那么我们想IBM一句话它能说清他要做什么的，Microsoft 微软一句话能说明他做什么的，AOL（美国在线）、Time Warner（时代华纳）一句话能说明他是做什么的。我的一个担心就是说会不会发展到有一天，当您的所有这些业务，每一个一个一个都茁壮成长起来的时候，突然间就会发现，反而联想做到今天已经成了一个一句话说不清是到底做什么的一家公司？
杨元庆：我们的企业宗旨上面就能够看得出来我们给自己企业的未来所立的宗旨是：希望向家庭、个人和企业组织提供信息的技术、工具和服务。能够提高他们的工作效率，使得我们的生活更加丰富多彩。
王冉：很多的中国公司在想这个问题的时候，往往会说我要做中国的谁谁谁，我要做中国的谁谁谁，你们有这种想法吗？还是说我就是要做联想，联想就是一种特殊的模式，是所有目前世界上最成功的这些公司都不可同日而语的，一种新的商务模式？
杨元庆：我想联想就是联想。
王冉：但是我担心的是说，当你把同样的这句话向我们所有的在座的媒体朋友转达的时候、或者是通过媒体向众多的中国众多的消费者转达的时候，他们是不是能够在第一时间反应出来，到底联想是一家什么样的公司？
主持人：现场的观众都听明白了吗？没有，看来我不是少数，我没有明白，还是没明白到底是什么，我来问问你们哪点儿没听见明白？
观众：王先生刚才说出了我想问杨先生的一句话，就是说从联想这么些年来走的贸工技这条路，它自己的，应该说现在企业的一个危机是创造力危机。联想本身我感觉它创造力不足，那么就是像刚才王先生问，联想什么都在做，但是什么都不是自己的，都在跟风。那么您刚才谈了很多联想内部的管理问题，那么我觉得它是一个什么呢？它是一个锦上添花的东西，它对于企业一个长远发展，你现在是掌门人，需要给联想指出一个战略上的方向，而不是说仅仅靠内部管理。内部管理是什么呢？像王小姐这样的一个领导者或者是一个管理者，她是能够做到的。而您现在是作为一个要代替柳总这样的一个角色，给它指导一个方向。这个方向，联想也是国内IT产业方向的一面大旗，我们那么就想问，您到底说我们真正要做什么，而不是跟着国外这些企业走。
杨元庆：我首先觉得他的问题提的非常好，但是也的确是非常的尖锐。主持人说的掌门人有什么压力，这个我觉得就是像你们对我们的期望有那么高的时候的话，大概我的压力的确是很大的。但是我非常同意你的意见，就是我的责任是非常好的要来考虑好公司未来怎么做、公司战略这些方面的问题。我在这个地方还可以欣慰地告诉大家的是：其实对于联想的未来、联想的战略的话，我们还是认真地考虑过，而且已经对外界做了一定的宣传。其实我们首先的话，这个企业是一个按照客户来导向的，就是过去我们卖电脑，我们不知道卖到什么客户里面去，但是未来我们希望，首先是严格地按照我们的客户来进行区分，不但是工具产品，而且直接是服务的内容。当然针对企业的话，我们有同样的一套，我们不但提供像个人电脑、服务器等等这样的一些产品，我们更重要的是要帮助企业能够实现信息化，实现现代化，把我们的经验能够带给他们、做信息化的这些经验能够带给他们，这里面就涉及到给企业去提供IT服务的这些方面的工作了，当然它也是一些业务。所以这个大概就是我们清晰地未来要发展的方向，我们不希望未来、三到五年之后，联想给大家还是只是一个做PC的这个的公司，做个人电脑这样的公司。我们是希望很好地帮助大家实现数字化家庭的生活，能够帮助我们的企业和组织很好地去实现信息化的这样的一个企业。
主持人：你听了满意吗？他的思路清楚吗？你觉得。
观众：并不是非常满意。因为刚才您说的，我觉得还只是一个理念性的东西。我感觉一个好的理念必须要切实地落实到一个很好的产品上来，比如说联想最近做的IT 141的服务，就需要你真正有企业信息化方面的专家、ERP方面的专家，因为IT的141现在的品牌刚在打，而在企业咨询领域，联想在信息化领域方面的知名度和实力并没有得到业界的认可。
主持人：只有业界认可的事才能做吗？
观众：倒不是说业界认可，你至少是说体现你的实力给我以信心，还是联想它怎么来真正地把这个创造性的东西拿出来，为客户实现这个理想和服务。
杨元庆：我觉得这个创新的话对于一个企业的确是非常重要，但是联想不是一个没有创新的企业。从联想的发展模式上面，我觉得就是一个非常好的创新。当然我很理解您刚才对联想的这个期望值，我也再一次讲这是对我最大的压力。但是我有信心去迎接这个挑战，就是大家可能希望我们技术的层面做的更高一些，像做核心的技术这些领域去，但是我希望大家这个上面对我们要有一定的耐性，要给我们一定的时间，我们一步一个台阶地往上面去走去，大家不能指望着拔苗助长。
主持人：没想到我第一个叫起来这个观众就是要给你来个下马威，那下面这些观众还有比他更富于挑战性的问题，你怕不怕？
杨元庆：我希望能够跟大家深刻地交流。
主持人：他不怕，他不怕。这个转型的决定是怎么样决策出来的？是很久你们慢慢已经意识到有转型的必要性就开始朝这个方向发展了，还是现在你的产品发展到一定阶段不得不做的？
杨元庆：我觉得既不是什么事都是五年以前、十年以前想好的，但也绝不是说是没有计划，我觉得在现在这样的一个时代更需要企业有适应性，如果你没有很快的应变能力。没有这种适应性，可能一个大的风浪打过来你就会被淘汰，我们始终都是觉得自己是在大的风浪中。危机感大概在我的脑子里天天都有，寝食难安，像安迪.葛鲁夫说的，这个时代是只有偏执狂才能生存的时代。
主持人：那王小姐你也是一家之主，也是一个掌门人，那你觉得这个掌门人，听了他的一番话，你对他的这一番感情理解吗？
王树彤：我觉得我可以非常非常深刻地理解杨总的感受。其实我也想问杨总一个问题，就是今天我们大家都知道联想其实拥有越来越多的资源，无论是从政府关系、企业的这种管理的经验、技术、资金和人才，其实都越来越丰富。这样子其实很容易在做一番事业的时候，可能不太会有很多的这种生存的压力，这样的话，特别容易使这个企业刚开始在创业的时候也会滋生出很多，比如说骄傲、或者一些官僚的这样一个情绪。
杨元庆：怎么样敢于去冒险，怎么样敢于创新去，我觉得的确是一个非常大的挑战。那么我们可能就需要有不断地有一些新的发展的方向、新的发展的业务，让勇于接受挑战的人去做。另外一方面，企业要形成一个很好的文化氛围，鼓励大家去冒险去，允许大家去做，可能会失败的这些尝试。尤其是像研究开发的这些人，我们可能不能保证我们的十个项目十个成功，可能十个项目五个成功，就已经很好了。
主持人：但当你回答这个问题的时候你用的是看起来比较成功的企业，你觉得联想是不是在你心目中还是不够成功，或者是不成功的？
杨元庆：我觉得英特尔公司是一个比较成功的企业，因为它不但是现在是一个业界的领导者，它有很好的经营业绩，而且它的确是经过了很多次的大风大浪的考验，经历了很多次的转型。我们没有经历过太多的大风大浪的考验，另外一方面的话，其实我们从贸工技走过来的话，贸易这一块我觉得是做的比较多，但是真正地做一个高科技的产品，大概我们就是在除了汉卡就是PC了，对于联想还要再看五年、十年。
潘建新：就是说我想就是说柳总有那么一句老话：就是叫做搭班子、定战略、队伍。我想问问你，班子搭起来了吗？
杨元庆：我有一个非常让我满意的班子。
潘建新：柳总满意吗？
杨元庆：我相信我满意柳总就满意。
潘建新：另外我也在想就是说定战略，因为刚才的话就是我们听到有很多观众，其实问的一句话包括像王冉先生问的，就是你的战略。我们所有的观众和所有的电视机前的观众能听懂，联想将来的战略是什么？
杨元庆：让我们的家庭能够享受到数字化的生活，让我们的企业因为信息化而能够感受得到效率的提高和现代化的管理。
主持人：满意吗？
潘建新：应该是满意的，因为我觉得真正联想能够达到这个战略的目标的话应该是很漫长的。那么回过头来我想问你，就是说从目前来看，互联网的很多网站不赚钱，都在赔钱。联想又进入到互联网的企业来，你打算赔钱赔多久？你有这样的准备吗？或者说还是你已经有信心我们能挣钱？
杨元庆：我有信心未来一定能挣钱。
主持人：未来是什么时候？
杨元庆：在我们可以忍受的时间长度里。
潘建新：现在网站都在大换人，CEO走马灯似的在下，联想相对是最稳定的。这么多年过来，相对来说人员高层人员很稳定的。那么网站换人也好，大致一个企业换人也好，有人说是好的，有人说是坏的，你认为呢？
杨元庆：从我的经验里面，一个企业的领导人不稳定，这个一定是会对企业的经营带来负面的影响。
潘建新：但是它不稳定的就是说，说它好的一面，是因为象爬山爬到一定程度的话，这个领导人不能带这个企业再去转型、再去发展，我也知道元庆你是从销售出身的，那么现在的话，你应该说产生于这种传统经济的领域这样的一个人才，现在你有信心来接受新经济挑战呢？会不会有一天你这个CEO也当不成？
主持人：观众有信心吗？
观众：有。
杨元庆：谢谢，谢谢大家。我想问一下建新，反问你一个问题，我今年多大岁数了？
潘建新：我记得是你比我大一岁。
主持人：不要打哑谜，告诉我们，对不对？
杨元庆：你不能说一个。
主持人：到底今年多大？到底今年多大？不要打哑谜。
潘建新：这是私人秘密嘛!
杨元：我不到40。
主持人：你多大？
潘建新：我也不到40。
主持人：这是一个硕大的秘密，我以为只有女士才这样呢！
杨元庆：你大概不会想一个不到40岁的人，就不容易去接受挑战，不能够再去转变自己，不能够带着一个其实并不算传统的这个企业去接受新时代的挑战。
主持人：我给大家补充一下，杨元庆同志出生于1964年，对不对？
杨元庆：没错。
王冉：我说志东也不到40岁，王志东，新浪的。
杨元庆：对 ，所以完全他有机会去接受挑战接受新的挑战。
王冉：他认为自己还不到40岁，在联想这样一个企业里处在今天这个位置，会有更多的发展的空间和机会。但是我们也看到了在市场里面风云变幻，资本的意志往往不以企业管理者的意志为转移，那么如果有一天作为企业管理者的话，当你的战略、你的部署、你的想法跟资本的意志发生冲突的时候，那么那时候有可能会面临像今天志东面临这样的问题，那么那个时候你怎么办？
杨元庆：我觉得企业经营者的意志和资本的意志不应该是矛盾的，资本的意志就是你要给它带去回报。如果一个经营者不考虑怎么样企业能够增值，能够给投资人带去回报的话，我认为不是一个好的经营者。我是时刻记住我要给投资人带去回报，我要给我的老板一个好的成绩单。
主持人：说到王志东，网上有一个观众问我们这么一个问题，他说比如像王志东，或者像和你一样都是被人称为少帅的，长虹的赵勇，他们都在创业的路上遇到了很多的挫折。那么你怎么评价他们目前的这种境况？
杨元庆：各个企业有各个企业的不一样，每个人也都有自己的不同的经历，其实在联想的这个历史上也有过培养年轻人，不太成功的这个事情，我们的柳传志总裁并没有因此而停止对年轻人的培养。那么未来毕竟要靠年轻人来创造、来带领，而且可能企业越大，越需要比前一辈更高层次、更高水准的接班人。所以我想的话，到我可能要离开联想的那时候，也会有更加有能力的年轻人来接班。
主持人：柳总特别大力地培养你，这是我们都知道的。你觉得你是更相信柳总的眼力呢，还是更相信你自己的势力？
杨元庆：我觉得两者都很重要。
主持人：那你觉得柳总在当时把你定为接班人的目标，大力培养你的时候，最看上你哪点？英俊啊，你觉得自己英俊吗？
杨元庆：这个大家评价比较好一点，不要我自己说。我看过一些媒体的报道，柳总觉得我最值得他信任的是一个字：就是正。
主持人：你自己评价自己呢？
杨元庆：对，我自己认为的话，的确在这些方面大概对自己有要求。给一个企业不断能够带去正气，而且能够带去公正，能够带去，不管是自己的客户也好、领导也好、员工也好，都要有诚信。所以在这些方面的话，大概是柳总对我还比较欣赏的原因吧。
主持人：柳总看上的是你的正，那么柳总身上有许多非常好的素质，和非常好的价值观。你觉得在新经济中，哪一些柳总的东西，你是要坚持的？
杨元庆：文化传统，跟新经济和旧经济有些并不是直接相关，有很多这些好的文化的氛围就是个人所需要的品行的话都是应该继承的。
主持人：有没有需要放弃的？
杨元庆：可能我眼里面看的多的都是比较正面的东西，柳总是一个非常严格的人，开会迟到要罚站，是他定下的这个规矩，但是呢。
主持人：你被罚站过吗？
杨元庆：不单是我罚站过，柳总也罚站过。但是在严格的方面，我想我不比柳总差。这个而且可能是有过之而无不及，我们更需要的是团队工作的这样的一个精神，是一个协作这样的一个精神。我们觉得亲情的文化就必须要适时地去建立起大家互相欣赏、能够共享，不但是困难的时候，而且能够共享成功的喜悦。那么如果只有这样的话，大概我们才能够使得自己的企业的经营管理上到一个更大规模去，所以正是基于这样的一些考虑，我们来发展我们的亲情文化。
观众：我想问一下杨先生，你接手了联想以后，你下一步准备怎么样来塑造您的品牌？
杨元庆：我们希望未来的联想有三个特质：一个是高科技的，一个是服务型的，最后一个的话是国际，国际化的联想。
潘建新：对于新联想，我想知道。
主持人：到底是哪些观点要转变？
潘建新：对，想知道元庆你有哪些观念在转变，对于新的联想，或者说对于你现在作为少帅也好、是掌门人也好，没有关系，我们都是朋友。就是说你有什么观念跟柳总不同，柳总时代的联想他有一个观念存在，而你在你的时代联想时代也应该有一个新的观念。有什么不同？你觉得有什么不同？
杨元庆：我觉得最大的不同就是我刚才所说的，我们要从卖产品转向给客户去提供服务，这就是一个最大的。
潘建新：我觉得不完全，其实你现在卖产品，你也提供服务啊，也有服务啊。不完全是一种服务的概念，我觉得不完全。
杨元庆：但是过去提供服务是卖产品的一个增值，我现在所提的这个服务是一个更加广义的服务，是怎么样让客户得到他所想要的这个东西。
主持人：你刚才说到以客户为中心这个观念柳总也是很认同的。网上还有一个观众想问这么一个问题，你是觉得你是更希望复制柳总坚持的一些观念呢，还是你想自己踏出一条路来，以自己的观念为主导？
杨元庆：我觉得能够让企业成功最重要并不要刻意地去讲过去是怎么样，今后是怎么样，自己个人的性格要标新立异，我觉得这些东西都不是重要的。
观众：一个是联想的一句话战略是什么，第二个联想究竟有没有创新，很快就回答完了。联想的一句话，刚才元庆说到过我觉得特别好，可以创吉尼斯世界纪录，就是高科平民化。高科技平民化就是联想的战略，六个字。我们没有任何一个其它一个公司能够这样来概括他的战略。
主持人：同意吗？这六个字。
杨元庆：非常同意，我们今年的宣传的宗旨就是联想走近你，科技走近你。
观众：第二个刚才大家抠了半天，就是联想创不创新。创新不是目的，给大家提供最好的服务是目的。大家想想微软，微软从来不创新，OS不是它做的，NT不是它先做的，Word EXCEL都不是它先做的，IE也不是它先做的，但它做的最好，改变大家生活最大，从来没有人怀疑微软在这个世界里的作用。所以我相信联想一定可以做的一样好。
杨元庆：谢谢你谢谢你。
主持人：同意吗？
观众：接下来是个问题，这个问题是说我毫不怀疑联想将会比现在大十倍甚至一百倍，那么对元庆的问题是，如果说最后没有达到比现在大到一百倍，可能问题出现在哪里？
主持人：大家对这个问题满意吗？不满意啊，不满意，我问具体一点吧。
杨元庆：非常难回答这个问题，但是我觉得回答的话也比较好回答，还是用托尔斯泰的那句话：幸福的家庭都是一样的，不幸福的家庭各有各的不幸。
潘建新：品牌走向国际化是你联想的战略，这个不用问，都想走入国际化。而是说在走入国际化的过程中，你跟国外的一些品牌在合作的时候，怎么样能保护你的品牌独立存在，或者你还有其它想法？
杨元庆：如果我们跟别人合作了，自己的品牌就不保留了，或者是融入到别人的品牌，换了别人的品牌，那就不叫自己的品牌走向国际化。
潘建新：我跟他不太一样，我们也是网站，但是我们盈利。
主持人：他的网站盈利。
王树彤：其实我很想问一个问题，就是在今天这个互联网时代，并购会越来越成为大家一个非常关注的一个问题。我们当想到并购的时候，肯定会想到就是优势互补，企业可以迅速地去发展了，但是我觉得可能多数人都是很乐观地去估计到最后的结果是1＋1大于2，可是实际上往往就是，它并没有费用减低一半，让企业的营业的这种收入增加一倍。那由于这种文化和风格上的冲突使得这种融合，其实变得非常多的消化不良的现象会出现。那我想联想是一个以自己优秀的企业文化为著称的企业，那么未来在走向国际的时候，肯定会跟一些国际上的这些、一些大型的成功的企业去合作。那么双方的这种企业文化可能都是蛮成功的，在一起融合和整合的过程里面可能会碰到非常非常多的冲突，我不知道杨总这边是怎么样一个看法？
杨元庆：有两点是最重要的，一点的话，就是合作也好，并购也好，都要互相尊重、互相理解，尊重对方文化、尊重对方的管理层。第二点的话，就是你一定要非常清晰地知道你想要的是什么，你不足的地方是什么，你的合作的对象，它的优势是否恰好能够互补你的劣势。
王冉：我想问一下元庆，就是说FM365在联想的整个战略、互联网战略里面，它到底是一个什么样的位置？因为现在业界有的人就把FM365等同于联想的互联网战略，也有的人说它只是整盘棋的一个相对来说比较小的一个局部。
杨元庆：我觉得FM365的确是我们互联网战略的一个非常重要的组成部分，当然它不是全部。全部是我们整个的产品都要互联网化，我们整个公司都要互联网化，这是我们的一个大的战略。所以我们通过这种FM365所提供的ISP和门户的这样的作用来帮助用户实现这些，其实关于门户不行，你更多地需要的是这些内容、这些服务，在线的教育、股票的交易、在线的游戏等等。
主持人：那么我还想知道在你思考寻求合作的时候，怎么样在合作的基础上还能够达到文化的很好的结合。
杨元庆：我想这是一个前提条件，我们一定要在寻求合作或者是并购的时候，要考虑企业文化的兼容性。
主持人：那究竟以谁为呢？是以你的为主，还是以你的合作伙伴的为主？
杨元庆：这个我刚才讲了，一个是要考虑你选择对象的时候的话，就是要选择比较相近的这个文化，但是在这个基础上还是会有差异性，在这个差异性的时候就要考虑到互相的尊重，互相的理解，在这些方面的要求。
潘建新：一个管理者和一个所谓的投资者之间实际上并不存在矛盾，因为大家都想让这个企业挣钱嘛！让这个企业发展，而这个矛盾是什么呢？只是投资者可能他要挣钱的这个速度更快一些，时间更短一些。而经营者可能会想的更多一些，把这个步子放得更长一些，就像可能会有元庆你以前讲的小步快跑，就是说我可能我要加快速度，但是我不会迈大步。而投资者相对来说要大步快跑。
杨元庆：但是我觉得这个也是要有个匹配，就是如果这个经营者是一个，就是考虑长远的长跑型，投资者是一个短跑型的话，这个就属于不匹配，如果是我的话，我不选择这样的老板。
潘建新：你现在觉得你匹配吗？
杨元庆：我觉得很匹配。
潘建新：那换句话说，我现在想知道，元庆，你现在的你的资方的这些董事会跟你的沟通会很好吗？非常好吗？
杨元庆：很好，我和资方的沟通，就是我和柳总的沟通。
观众：中国很多目前的知名企业，他们内部都存在着一些权势的纷争，比如最近的北大方正和方正科技，往往导火索来自于资本市场。我想请问杨先生，您觉得今天联想的内部有没有这种隐患呢？
杨元庆：我觉得没有，一方面的话是因为联想的资本关系非常清晰，到目前为止，都是中国科学院是我们最大的股东，他们是一个非常开明的婆婆，这是一方面。第二方面的话，是联想历来建班子，刚才讲了，看成是我们管理的三要素的头一条。所以在我们这个班子里边的话，怎么样建班子有非常细的条文。但是第一条就是不搞宗派，就是不搞宗派。所以在这个地方的话，我们没有像一些企业那样子复杂的人事关系，大家的话都是对事不对人，做事情都是对事不对人，事情可以评价，它做得好与做得不好，但是绝不能说因为这人是哪一派的人，所以他做得再好的事情我也得给他挑出点儿毛病出来。所以在我们这里面的话，因为有这样的两点，所以我相信的话你刚才所担忧的隐患不会发生。
主持人：还有一个网民，他说他有非常一个难以启齿的问题想问您，他其实特别想知道您对郭为怎么看？
杨元庆：我跟郭为的话，应该来说是一对好兄弟，大家而且在管理上面各有所长，我们应该要取长补短，互相地学习，而且将来的业务上面也有很多配合的机会。
主持人：你觉得你跟他，你长在哪儿，他长在哪儿？
杨元庆：我自己感觉，我要向郭为学习的话，就是他有非常的亲和去跟他的团队交融的这样一个特点吧，所以在这些方面的话大概我想我们要很好地能够去互相学习。
主持人：我们今天现场的观众觉得他够不够亲和啊？够，给他点儿鼓励。
杨元庆：谢谢。
观众：我觉得看人要从眼神，我觉得从他的眼神看。
主持人：你从他眼神里看到了什么？
观众：我觉得一种是亲和力，一种是非常平和的态度。大家也许会有同样的感觉，我觉得今天这个有很多问题好多非常沉重地压在了杨总的身上，可能有的时候不让他自己本人的个性有所释放，那么现在我要问一下，关于你个性的问题，那么作为少帅来讲，我想你有很多很多的烦恼。上任两个月，也许有很多的压力在你身边，在你的身上你觉得三个最沉重的，每天总是烦扰你的三个问题是什么？另外在你身边，你觉得哪三个因素来讲对你人生的成功是最重要的？
主持人：这个，挺沉重的这个问题，今天我们观众都是很有水平的，咱们不用说三个，说一个也行。
观众：如果说不上三个，我觉得你好像是思维比较敏捷，能够说三个以上。
主持人：这样让你不得不说三个了，要不然怎么办？
观众：我觉得大家关心你的生活，关心你的家庭，或者是关心你的事业，关心你个人的忧虑。那么我想作为一个CEO来讲，这些都是非常血生生的一些东西，那么我们很想了解关于您的，谢谢。
主持人：这个观众用四个字形容：笑里藏刀。
杨元庆：讲的一个是三个最困扰的，然后再是三个最重要的成功因素，这个还真的是要好好想一想，一时半会儿一点也不轻松，你要让我讲的非常准确可能看来是不太可能了。
观众：只要您认为准确就可以了。
主持人：咱们讲一点吧，觉得最大的困扰是什么，觉得自己成功最大的因素是什么？有没有困扰，咱们先说。
杨元庆：最大的困扰当然有，最大的困扰：企业怎么样保持增长，我们的客户怎么样能够对我们的产品和服务更满意，我们的员工怎么样能够对在我们这个企业的这个工作感到更加舒心、更加满意。我觉得这个都是不断在困扰我的问题。
主持人：网上有观众问，柳传志的成功是不是给你带来更多的困扰，你生活在他的阴影里？
杨元庆：我想没有，我在这上面，我还是自己坚信的话，就是自己只要努力了就行。努力做到最好就可以，对吧，这个如果真的是不具有这些方面的能力，或者是不具有这些方面的个人魅力的话，你不要刻意地去追求它，所以在这些方面的话，我觉得对自己没有更高的要求。
主持人：那在你眼里，柳总是个父亲，还是更像一个同事呢？
杨元庆：他更像一个老师吧。
观众：我想问的是，就是最近我在媒体上看到联想在未来的互联网战略发展方向中，会更多地做一些提供这种互联网咨询服务。我想知道，联想就是这样的战略，是基于什么样的考虑，您认为您有什么样的优势可以与现有的竞争对手竞争，并且能够赢得这个竞争。然后FM365会在这样的一个战略中站在一个什么样的地位，谢谢。
主持人：你自己认为FM365跟这些网站比具有竞争力吗？
观众：我不认为它具有。
主持人：为什么？
观众：我认为FM365到现在为止不应该说是做的很成功的一个网站。
主持人：为什么？
观众：它首先，它在去年发布的时候我就认为它这个方向并不是很明晰，它要做前面已经有很多东西了，然后你们现在再上来，我不知道你们要达到一个什么样的地位。到现在FM365已经投入了很多，从这个投入回报来看的话，也是非常失败的。
主持人：那杨先生，你觉得FM365是一个成功的吗？
杨元庆：就是我们到目前为止FM365并不是中国最好的门户网站，但是这个的话正好是给了我们一个动力，如果要来评价成功不成功的话，我们还是喜欢从整个公司这个角度来看，不单纯只看这一项业务。
主持人：是不是以后每一个不太成功的点，你都会这么说呢？
杨元庆：如果你了解联想的文化的话，联想的文化是实事求是。
观众：与其说问题，不如说给联想支一个招。因为我非常同意第一个观众的看法，就是说联想没有创新，具体来说就是从联想出PC以来到现在为止，联想没有一个成功的拳头产品。所以从IT产品来说，它的优势应该在科技化、人性化、本土化，本土化这方面的话我想联想做的是比较成功的，包括现在转型做服务的项目，我觉得应该增加一些本土化的产品。刚才提到数字家庭，我觉得如果联想涉足这方面，做这种整体书房，我想有可能的话会成为一个新的盈利点。我作为一个PC用户来说的话，我的PC可能是联想的，但是我的打印机是惠普，我的扫描仪有可能是其它的，包括"猫"什么的。如果一下东西坏的话，它可能互相联系，搞不清楚是谁坏了，每一家售后都要找。如果就是提供这样一个整体解决方案的话，就是售后人员可以把一套打包给你，进行这种售后服务，而且这个产品的话，单个产品可能不具备市场竞争力，但是你整合起来的话很可能就具备竞争力，特别是在本土环境的情况下，我觉得是比较有生命力的一种方式。这也是大家对联想的一种期望，就是说它目前的拳头产品，除了PC还没有，谢谢。
主持人：谢谢，这一招挺像的甲骨文的总裁拉里.爱里森说的。
杨元庆：对，我很想请你来做我们产品的经理。
主持人：你在哪儿工作现在
观众：一家网站工作现在。
主持人：愿意去吗？
观众：这个不好说。
主持人：为什么不好说。
观众：因为目前为止我觉得我们网站运营得比较成功。
主持人：难道联想不成功吗？
观众：当然是联想也很成功，但是就是说这个，这不是说一句两句话说清楚的。我只能是给杨老师提供一个自己的建议，很不成熟。
主持人：对于这样一个不想去你那儿工作的人你想说什么？
杨元庆：我还会争取，我想的话如果有机会能够请你，再到我们公司去看看我们未来的数字家庭的一些设想，看看跟您的这边的想法是不是一致。如果您也觉得这个就是是你的奋斗方向的话，那我觉得我们可以再谈。
王树彤：其实我觉得刚才大家谈到了很多失败或者是其他一些质疑的事情，但是我想就是说除非你自己认定它是失败的，你认定了它就结束了。否则的话，我相信它只是通往成功之路上的一个可以逾越的障碍。所以我想联想一定会在这种成功之路，一步一个脚印的，像以前一样踏踏实实地往前走。
