三九企业三九企业
一、案例介绍
三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。其直接行政主管单位在１９８７～１９９１年间是第一军医大学，后从１９９２年开始脱离军医大归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。作为一家军队开办的、经营有方的药品生产企业，它从１９８７年建成投产，截止到１９９４年底共为国家上缴２．５４１亿元的所有权收益，产值和利税在7午时间内各自增长了６０倍和５２倍。
三九企业在规模不断壮大、发展的过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。概括起来它经历了如下几个阶段：
第一，创业阶段。从１９８５年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业面临的中心任务是尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领５个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手而且责成手下５人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以将之归纳为“各级领导个人负责制”并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的多次组织变革中都给予了坚持。
第二，投产阶段。三九企业于１９８７年９月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织机构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下尽可能把相关的工作归并在一个部门内。例如，生产部包含了药品生产过程的指挥及有关的技术与管理工作；贸易部既包括药品推销工作也包括市场营销工作；后勤部既负责后勤保障、行政管理和安全保卫，同时还负责工人管理。这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现。
第三，强化经营阶段。三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等６种产品成功地推向了市场。鉴于全国医药市场从１９９１年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司（隶属于三九药业有限公司）。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国务大城市建立了６２个分支机构销售网络共达３０００多个，并在１９９４年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达１亿元以上的医药商业单位的收购（三九药业有限公司下设医药投贤管理部，负责对购并来的医药经销渠道进行管理），使三九药业销售规模达到了８．６亿元的水平。
三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司，一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力地宣传三九系列药品；另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外收益。三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经营，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。依托于三九系列药品包装印刷业务而发展起来的“九星”，在保证完成药厂任务的基础上，对外承揽了意大利名牌产品ＣＵＯＣＩ的包装、手袋印刷，以及永芳化妆品包装、大大泡泡糖包装和雀巢咖啡瓶贴等的印刷业务。１９９３年其对外业务已发展到接近对内业务５０％的规模。
三九企业组织机构调整的再一步骤是成立了“两部”、“两院”。
以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心加强产品质量把关。后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，１９９２年３月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。另外由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对于干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要。为此药厂成立了人事部和党务部，并于１９９４年底合并为党务人事部负责这方面工作。
三九企业成立的“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。成立“两院”的目的是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备占领和扩大医药市场。这种科工贸并举的较为完整的医药开发、生产和销售体系的形成是三九药业的一大优势。
随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来。为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制。如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况做出计划安排，报请厂长批准后下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。平常的工作联系，不用开会而是主要通过电话来实现销售、生产、供应和质检等环节的沟通与协调。这样灵活的、自主的协调机制构成了三九企业组织设计的另一特色。
第四，以药品生产为主、实行多元化经营、开拓国际市场阶段。这一阶段的组织机构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的，主要包括如下几个方面：
１．在加强中成药生产基地建设的同时，围绕医药关联产品建立了西药生产基地（九新药业有限公司）和生化制品生产基地（九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等），目前正抓紧建设生物工程产品生产基地（如九先生物工程有限公司）。
２．１９９０年三九企业得到了美国食品与药品管理局（ＦＤＡ同意“三九胃泰”在美国生产和销售的批文，并与外商合资建立１２个生产厂（九美企业），在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂（英文名称ＳＴＯＭＴＡＥ）。同时，为协调三九系列药品的海外开拓工作，三九企业于１９９５年初成立了海外公司党委和海外公司管理部，以加强企业对海外业务的统一管理。
３．三九企业投资和联合了一些军队和地方企业，壮大了三九集团队伍，并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公，实行“两个牌子，一套班子”，以更有效地精简机构和管理人员。三九企业集团自１９９１年底组建以来，截止到１９９４年底，集团企业已由原来的３４家发展到９０余家，固定资产从１６亿元增加到４３．３３亿元，经营领域从医药工业发展到汽车工业、食品工业等八大产业和８个综合性公司。三九集团成立３年来产值利税连年翻番，１９９４年集团实现产值３２．０８亿元，利税４．６６亿元，人均产值和利税分别为１３８万元和２０万元。三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展，是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的，同时也同集团的合理的组织管理密不可分。
二、案例分析
将组织工作当成一种过程看待时，我们可以清楚地看到必须考虑的几项基本因素：第一，企业结构必须反映目标和计划，因为企业的活动是从目标和计划而来的。第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。第三，与任何计划一样，组织结构必须反映它的环境，必须把组织结构设计得能进行工作，能让集体中的成员做出贡献，并能帮助人们在变化中的未来有效地达到目标。从这个意义上讲可行的组织结构决不能是静止的，没有一种惟一的、最好的组织结构适用于任何一种环境。有效的组织结构取决于具体环境。
三、思考
