运用电子流程管理系统推动企业流程再造与知识管理
前言
信息科技与网络通讯技术的快速发展与普及，对企业的经营环境造成相当大的冲击，更提供了企业竞逐全球市场的新契机。在上一期企业通杂志，本单元介绍了电子流程管理的定义、基本功能与应用趋势，以及企业、政府机构为何需要运用此系统协助组织管理并提升全体员工之工作效率与品质。本期中我们将为您剖析组织如何运用电子流程管理系统进行企业流程再造(BPR)与知识管理(KM)，它能使企业重新思考流程的意义、提升流程效率，并妥善管理企业知识，在安全无虞的数字环境，让企业得以持续提升竞争力与创新能力。
电子流程管理系统与企业流程再造(BPR)
■企业流程再造(Business Process Reengineering, BPR)简介
根据Hammer与Champy所提出“企业流程再造”的定义：“从根本重新思考并剧烈的重新设计企业流程，以求在重要的绩效衡量上，如成本、品质、服务与速度等，达到最大的改善”。Grover加以延伸说明：“企业流程再造是运用信息科技从根本来改变企业流程，以支持达成企业目标、策略的方法性程序，以顾客需求为依归的基础下，强化竞争优势。”并指出企业流程再造实行时的三项重要原则：
1. 以顾客需求来考虑企业策略的制定。
2. 以企业策略做为关键改造流程选择之指针。
3. 流程的改造以支持企业策略达成为目标。
Davenport认为企业流程再造是一种流程创新(Process Innovation)，须以流程观点重新检视与设计跨部门的作业流程，并运用信息科技辅助新流程的运作。经由国内外多项访谈与研究的结果发现，多数企业肯定信息科技实为支持企业达成策略与创造竞争优势之有效工具。
■电子流程管理系统与企业流程再造
在了解何为企业流程再造(BPR)后，让我们重新检视企业内部的各项流程管理程序，如：加班、请假、采购等作业流程，皆需藉由文件窗体来传送以达成企业的管理作业。文件需经由各部门层层关卡签核的情况下，不仅耗费时间、人力成本，更常常因公文积压或人为疏失造成作业流程的延滞。即使企业欲检讨改进流程以提升时效性，也常因缺乏有效辅助工具而心有余力不足，更遑论能够清楚的透视作业流程瓶颈而进行企业流程改造。
然而，随着信息科技与网络通讯技术的发展成熟，电子流程管理系统的运用已能充分促进组织成员协同运作、提升整体运作效率与敏捷度。更由于电子流程管理系统具有信息传递、流程自动化与任务进度的追踪等功能，使企业运用此软件来协助再造工程时，不仅可以降低营运成本、提高生产力、加强管理与控制，并且能够有效协助企业创造竞争优势。因此，电子流程管理系统是支持企业流程改造的有效工具(Gruhn, 1995)。
除此之外，藉由电子流程管理系统的协助，以往的层层关卡缩短为只有“一个按键的距离”(one-click-away distance)，即使空间上相隔遥远的两地，窗体的签核与传送都仅需在指尖便可完成。在关卡间传递的时间大幅缩短后，关卡中的运作效率的重要性便相对的突显出来，管理者便有较多的注意力可洞察人员的效率、流程的缺失，并思索流程改善与再造的空间。
■利用电子流程管理实践企业流程再造
由于电子流程管理系统具备有组织角色、流程规则、与路径自动化等特征，系根基于企业管理的理论与实务逻辑，组织在导入之时就必须依据企业策略与目标重新思考并清楚定义流程角色、规则与路径，并藉由电子流程管理系统的实际运作回馈持续调整以让流程达到最佳化以提高效率与效能，以实践企业流程再造之工程。此一概念我们可以由下图清楚的了解它是一个持续性的周期循环，让企业流程得以随着企业内、外在环境的改变而适时适度的调整以臻至善。
Hammer与Champy(1993)在“改造企业”一书中强调信息科技对于流程自动化的重要影响，并非一味的只将现有流程原封不动的搬到信息系统中，将旧有流程自动化，而是在于能够突破公司旧有的规则，创造崭新的工作流程，这才是真正的流程改造。因此，电子流程管理与企业流程再造其实是一体的两面，站在信息科技的观点，企业必需思考如何利用信息系统的力量支持企业流程；站在企业流程再造的观点，则必须思考如何善用系统来达成企业流程的转换。
综合以上观点，我们可以对于清楚体会电子流程管理系统与企业流程再造的确是相辅相成的，缺乏电子流程管理系统的企业流程再造正如没有引擎的汽车，推动起来非常费力；没有企业流程再造观念的电子流程管理系统将如失去方向盘的汽车，是无法带领企业朝正确的策略方向迈进的。
电子流程管理系统与知识管理(Knowledge Management)
■知识经济时代的来临
“经济合作发展组织”（OECD）于1996年发表的“知识经济报告”中，认为以知识为本位的经济即将改变全球经济发展型态；知识已成为生产力提升与经济成长的主要驱动力。自此而后，“知识经济”即普遍受到各国学者与政府的高度重视。所谓的“知识经济”，就是直接建立在知识与信息的激发、扩散和应用之上的经济。创造知识和应用知识的能力与效率将凌驾土地、资金等传统生产要素之上，成为支持经济不断发展动力。而为何要发展“知识经济”呢？
1. 全球化使企业可运用全球最便宜的资源，廉价资源已不可能做为竞争力的来源，高所得国家工资及其它资源成本较高，需要靠知识与技术做为竞争力来源。
2. 良好的信息使知识传播更快，更容易与洽当的其它因素结合，而得到更有效的应用；领先的国家可由全球获得知识及信息所创造的利益，美国即为明显的例子。
3. 知识及信息的运用和既有产业或核心能力结合，可以提高国际竞争力及获利能力。 因此，知识经济时代中，企业的发展将取决于知识不断的累积与有效应用。近十年以来，由信息通讯科技所带动的技术变革，已彻底改变了人类生活与生产的模式，未来也将持续影响企业发展的荣枯。
■知识管理(Knowledge Management, KM)的必要性
知识管理是近几年来管理领域相当热门的议题，企业界急迫的思考如何运用信息科技力量来达成知识的累积与管理。根据KPMG顾问公司 2000年知识管理研究报告指出：“在欧美先进国家的423个受访企业中，有高达38%的企业已建置知识管理系统，30%的企业开始规划建置知识管理系统，二者的比例合计高达68%”。此外，IDC 2000年出版的研究报告显示：“没有导入知识管理的企业，每年为此在每个知识工作者身上增加US$ 5,000 的成本”。这些调查报告一再的显示出企业推行知识管理的重要性。
然而，什么是企业知识管理呢？简言之，“知识管理”是为了妥善储存组织知识、发挥企业智能，进而提升组织绩效、获利能力与竞争力。从鼓励员工分享个人知识、建立组织学习文化开始，有系统性的将存在于员工、团队、企业流程、文件…等的内隐与外显之经验与知识进行搜集、储存、传递、分享、利用、加值与创造之循环过程。Gartner Group亦将知识管理定义为：“知识管理为一种流程，藉由搜集并分享智慧资产来获得生产力与创新上的突破；它涉及了创新、萃取与组合知识，以产出更聪明、更富竞争力的组织。”
那么知识管理究竟要管理什么呢？国内外专家学者认为，知识管理是管理公司的无形资产，包括对外的关系、品牌名称、声誉及形象；以及企业内部的专利、概念、模型及流程；组织中个人的技术、教育、经验及价值等。而企业应如何获得知识来源呢？企业知识的来源主要来自企业内部工作的流程、如文件档案、员工工作经验、知识，还有来自企业外部的顾客、市场信息…等等。而知识管理最重要的便是将这些有形的、无形的信息、知识有系统的搜集、筛选储存、扩散，并发展成企业的独特无形资产(电子商务时报“知识管理---企业创造价值的来源”2001/12/3)。
诚如微软总裁Bill Gates所说，知识管理的初端甚至无关科技，它从企业目标和流程开始，并认知信息分享的必要性。然而，信息科技也确实是促使企业得以推行知识管理的一大要素，信息系统的运算能力与储存能力、网络通讯的连结性与便利性让企管领域中的知识管理理论一一实现。以往企业欲推行知识管理面临到的许多问题，例如，知识只能累积在公司员工的脑海中，无法有系统的记录下来，即使记录下来写成文件，检索阅读十分繁复，造成知识扩散的障碍。因此在过去的管理时代，虽然企业管理者体认到知识管理的重要，但无法确切执行知识管理。近年来，因特网及其工具蓬勃的发展，使得知识管理成为未来管理的主流，尤其在知识爆发的时代，知识管理势必成为未来企业决胜的关键(汤明哲, 2000)。组织透过知识管理的推动可以达成降低成本、提高效率与服务品质、实时提供最新、完整、客观与统一的信息，持续创新与创造企业的有形、无形资产。
■利用电子流程管理系统落实企业知识管理
回到主题来看，电子流程管理与知识管理间又存在着什么关系呢？如何结合电子流程管理系统协助企业知识管理的推动呢？
1. 企业流程本身即是一项长期累积并最具代表性之企业核心知识与企业文化的展现。电子流程管理将它以再清楚不过的数字方式呈现出来，而成为一项极具价值的企业资产。
2. 藉由电子流程管理整合数字文件储存技术、文件安全控管技术等最新信息科技，搭配企业建置知识管理架构的金字塔，将知识的生命周期完整管理，由知识的搜集、确认、储存，进而传递、分享、应用与加值，并经由组织成员持续的创造与再生，形成企业源源不绝的产品与服务创新机会。并藉由核心流程的改造，信息科技的运用与组织文化变革将知识管理具体落实于工作之中。
3. 企业进行知识管理的第一步就是建置“知识文件库”，藉由电子流程管理的严谨审核程序，将企业知识文件汇集于此，再透过分类、搜寻、关联等方式进行知识分享与应用，让组织学习能够实践、降低员工与组织的学习曲线，企业知识得以有效传承与扩散。这是企业进行知识管理最基本的要求，经由电子流程管理系统，企业已有足够能力与有效工具来管理显性(explicit)知识，如：报告书、标准作业程序书、营运报表、规划书、手册、程序代码、设计图、制程参数…等。
4. 至于企业隐性知识(决策模式、项目经验、个人经验、Kown-how、企业文化)的管理则可以运用隐性知识外显化，结合电子流程管理系统来达成。第一、鼓励员工将个人、团体与组织的隐性知识诉诸文字、图表汇集至组织知识库。第二、将组织决策模式与执行过程完整纪录，并配合信息技术方便撷取查阅，以提升企业智商。隐性知识的管理远较显性知识困难，但并非不可能，藉由电子流程加值系统的协助将事半功倍，而且一旦管理得当，将对企业竞争力与产品、服务创新能力有莫大的提升。
拜科技之赐，企业知识管理之理念得以快速且有效落实，透过电子流程管理的推行，组织知识得以有效分享、利用与再生。经由欧美企业实际应用案例调查(陈家声, 2000)，有50%的企业表示推动知识管理可以增加获利、42%表示对于股价与股利有正面提升作用、39%表示能降低成本、32%能增加营收，以上是企业财务性指标，至于其它的效益更包括：更佳的的决策、更快的反应速度与产品/服务上市时程(Time to Market)…等。
身处于竞争激烈、内外在环境瞬息万变的知识经济时代，企业以往所具备之差异化的基础如品质、成本、经济规模、顾客服务、大量广告，在最佳实务（Best Practice）的扩散下，逐渐为其它竞争者模仿，企业已经认识到不能再以有形资产为差异化基础，而应以无形的知识资产作为差异的本钱。不仅如此，无形知识资产还不能只依赖个人的英明，而必须是团体中所共有的知识，否则个人离职，公司的资产相对亦将随之流失(汤明哲, 2000)。正如《2001/9/4 工商时报 经营知识版》品质优良案例系列中，知识管理得奖企业-美商大都会人寿台湾分公司总经理王天运所言：“在此一后工业信息时代里，知识的品质及管理知识的能力是为提升经营管理绩效关键核心因素，谁能掌握知识、分享知识、创新知识，谁就能取得竞争优势。”
