有效的经理第四章 态度带来的影响力
管理的真谛就是授权一个人经由别人而完成工作。伴随权力而来的则是成败的责任，不愿意承担责任，就不配做一位经理人。“不可推委责任”应该铭记在每位经理人的脑中。
然而有些经理人在事事都照计划进行时，笑口常开，而在发生波折时，却立刻板起面孔责怪别人。工作方案推行成功时，他独居其功；失败时，却推得一干二净。这与有影响力经理人力作风迥然不同。
最佳的经理人有成年人的看法。他承认领导带有危险性；他知道当工作任务失败时，他要负责；成功时，他也可以得到报偿。他知道部属可协助他完成任务，也可以制约。有效经理人一方面愿意承担责任，另一方面也愿意让大家分享荣耀。
这种态度绝没有利他主义的成份，而是无可规避的。如果你不采取这种态度，唯一受愚弄的将是你自己。欺瞒只会腐蚀对上和对下的关系，经理人也将失去上司和下属的尊敬，在这种情况下，别人的支持又从何而来？
水门事件正是聪明的经理人想要推倭责任的典型例子。人人都认为别人的罪过大于自己，没有人愿意承担这项过失，结果呢？人人都遭殃。当大众的意见出现时，不管是对是错，总能凌驾一切的。企业界的情况也是如此，错失愈往下推，服饰力也逾大。有效的经理人会及时阻止倭过迁怒的行为。
我曾亲眼看到构想有问题的推销攻势遭到失败的情形。当销售量并未随着推销攻势增加时，主持这一攻势的领导者就说出这类的言词：气候不佳，竞争者反击，销售人员未能替尽其责。没有一句话说到他自己的规划有问题。错全在别人。这种态度造成的结果是：别人下一次给他的支持就要减少。最后，这位经理人变得事事窒碍难行，支持先从下面开始减少，当上级看到下面的人都不支持他时，也开始不支持他了。
相反，我也亲眼目睹工作方案成功推行的情形。最初的构想是经理人提出来的，一切规划工作也都按照他的构想进行。他直接参与大部分的执行工作，然而当推行成功后，他召集大家，逐个指出每一个人的贡献。他从下面得到的支持因此更形坚决，上级也更支持他。他让大家分享荣耀，这不但替他带来了声誉，也替他带来了优异的工作成绩。这是真正有影响力的经理人。
然而这也并不表示当事情出了差错时，经理人必须承担一切责任，完全不让部属知道本身的错误。经理人不采取纠正措施，就是玩忽职守。但是这要采取另一种方式，例如召开一次检讨会，共同商讨将来应该采取的行动。这也不表明，经理人不可以接受成功带来的荣耀。记住，当一个球队打赢时，教练的功劳是不可否认的。
承担责任和分享荣耀，必须始于经理人早期的事业生涯中。一旦知道这种态度不会对他构成威胁时，他就会更有勇气这样做。他愈能采取这种态度，就愈能蒙受其利。更为重要的是，他的影响力也就愈为明显。
我们现在从部属的角度去想想责骂和荣誉，在哪一种环境中，部属会表现出最佳的工作绩效？你是否曾经在一个非常紧张、饱受威胁，随时都要力求自保的环境中工作过？你会不会试行一个新建议，或采用新的工作方法？当然你不会！因为失败了，你要遭受冷嘲热讽，成功了，你也得不到一句嘉奖的话。
参与式管理的显著优点之一，就是在工作方案开始推行之前，经理人和部属会共同讨论。这样大家可以事先相互认可，并且事先分担责任。这可以使大家产主同舟共济的思想。
有影响力的经理人不需要抓住一切的功劳，也不需要借着责怪别人来保护自己。这是有效经理人影响力形态的一部分，也是一个应该遵循的伟大形态。
影响力的自我检讨
一、你承认管理角色先天就带有危险性，正如同它先天就带有成功的潜在性吗？
二、你是否愿意接受一项事实，就是你这部门的失败最终还是要归罪于你吗？
三、虽然你会纠正部属的错误，但是你还是愿意承担责任，不会把一切错误都推在部属身上吗？
四、即使工作方案推行成功大部分归功于你的领导和影响，你还是愿意让部属共同分享这份荣耀吗？
五、你是否认为共同分享荣耀可以成为一种激励因素？
六、你是否让部属分享到了充分的荣耀，以致可以在部属的态度中看得出来？
七、你的部属是否因为知道你会提供支持和指导，而丝毫无惧地向你提出革新的建议？
八、你的规划过程是否采取开放式的，使参加者不怕提出建议，并且会为团体的成功，而非为个人的成功而努力？
