GTD高效的五个步骤（五）：行动
收集、整理、组织、回顾与行动
如何掌握既轻松又不失控的知识工作，我所教授的这个技巧的核心部分就是 征服工作进程的5个阶段。无论在什么情况下，我们在工作时都将经历这5个阶段：（1）收集一切引起我们注意力的事情；（2）加工处理后，确定它们的实质以 及解决方法；（3）组织整理得出的结论；（4）把它们列为我们行动的选择方案；（5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。
我们所认知的知识已经在行动中证明了自己。我这里所谈的知识是指行动中 的信息，以及关注结果的信息。—彼得F德鲁克（Peter F Drucker）
原则上，这个方法极其简单。不管怎样，这就是我们习以为常的处事方法。 但是，根据我的经验来看，大多数人都存在有效改进这5个阶段中每一个阶段运作方法的余地。我们工作流程的管理包括了5个环节，因此，除非所有的连接点都紧 密地结合起来，并且由统一的标准加以维护，否则，其管理质量难以保障。大多数人在收集工作中存在着重大的遗漏。虽然很多人收集了大量信息，但是，他们却没 有加工或确定需要采取哪些具体的行动。另一些人一时作出了绝妙的决策，却由于缺乏对其结果的有效管理，从而丧失了思考的价值所在。还有一些人建立起了良好 的系统，但是没能坚持回顾和检查，结果导致它们无法发挥应有的功能。最后，如果这些连接点中出现任何一个薄弱环节，决策方案都不可能是最佳的选择。
我们需要了解这5个阶段的发展历史，此外，为了使它们的功能发挥得淋漓 尽致，我们还需要运用一些有效的技巧和工具。如果不是绝对必要的话，我发现在一天的工作中分别来处理这5个阶段将大有收获。有些时候，我只想网罗各种信 息，不打算立刻决定行动计划。而有时，我可能只需要为会议准备一下我的发言稿。或者我刚刚旅行回来，需要对一路上收集和加工好的资料进行组织分类。还有一 些时候，我希望检查我的工作清单。显而易见，我把大部分时间花在了我应该做的事情上。
许多人无法把工作安排得井井有条，主要原因正是他们试图一口气完成这5 个阶段的工作。当他们坐下来“开列工作清单”时，大多数人试图收集“最重要的事情”，并把它们按照重要程度和先后次序进行排序，然而，他们并没有拟定任何 具体的行动方案。但是，如果你认为秘书的生日目前“并非那么重要”，因此暂时搁置一旁不作任何考虑，那么这件事就成了一个悬而未决的问题。它将时时刻刻地 消磨你的精力，阻碍你富有成效地思考那些真正重要的事情。
行动
这个工作流程管理计划的基本目的是，在任何时候为你作出正确的选择提供 方便。星期一上午10点33分，你犹豫不决，是给桑迪打个电话呢？还是处理某一个提案，或是回复一个电子邮件呢？一切跟着感觉走。但是，如果事前进行了计 划，你对自己的决定就会表现出十足的信心。你对行动所寄予的某种希望转而升华到无比的信任，由此大大地缩短了工作时间，提高了效率。
每一个行动决策都是凭直觉作出的。问题在于，如何从希望这个选择是正确 的过渡到对它的正确性深信不疑。
选择行动方案的三个范例
让我们假设一下，出于安全考虑或者是怕耽搁工作，你对所有的“事情”向 来都抱以来者不拒的态度。因此，在你面前总是摆放着一串串长长的工作清单，而你总是抽不出时间来处理。在这种情况下，你是如何决定做什么和不做什么的呢？ 你自己对此又作何感想呢？
答案是：相信你自己的感觉。如果你已经收集了当前面临的所有工作、任务 和事情，并且进行了加工、归纳以及经常地查阅和回顾，那么，你对于工作和价值观的思考是明智而且注重实效的，这无形中将大大地激发和强化你的感性判断。
当你需要处理的事情远远地超越了你的应付能力，你需要做的便是相信自己 的选择。
我已经逐步建立起三种模式，可以对你的决策过程有所帮助。它们不会直接 告诉你答案：你是否应该给弗雷德里克打一个电话，是否需要给上学的儿子发一封电子邮件，或是去跟你的秘书进行一次非正式谈话。但是，他们将辅助你作出更加 明智的决策。而这会令那种简单的时间管理法和重要事件管理法望尘莫及、自惭形秽。
在星期三3点22分时，你如何选择下一步行动呢？你可以按照次序采用下面4个标准：
1.环境
2.有多少时间
3.有多少精力
4.重要性
环境
有一些事情对地点没有什么特别的要求（像拿一支钢笔和一张纸就可起草有 关一项工程的想法）。但是，大多数事情的处理需要某一个明确的地点（在家或办公室）或者要求某些辅助设备，如一部电话机、一台电脑。而这些因素首先限制了 目前可能作出的选择。
有多少时间
在什么时候你必须去处理其他的事情呢？如果5分钟后你就必须去开会，你 现在就不可能去解决许许多多耗时持久的事情。
有多少精力
你有多少精力呢？某些事情需要你精力旺盛、标新立异、富于创造力；而另 一些则要求更加充沛的体力；还有一些事情对两者都无过分的苛求。
重要性
考虑到你目前的情况、可以支配的时间和现在的精神状况，选择哪一件事能 够获取最高的回报呢？现在，你有1个小时的时间，你坐在办公室里守着电话和电脑，你的能量指数为7.3（以10为单位）。你应该做些什么呢？给客户回一个 电话？考虑一下新的提案？处理一下语音信箱里的留言和电子邮件？或者联系一下你的配偶，看看她/他这一天过得怎么样？
这时，你可以借助一下你的直觉，依赖一下此时此刻的判断力。为了进一步 说明这个问题，我们再来讨论一下另外两种模式，看一看什么是你目前最重要的事情。
当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的“工作”时，你可能是在从事以下3种不同类型的活动：
*处理事先安排好的工作
*处理随时冒出来的事件
*定义你自己的工作
处理事先安 排好的工作
处理事先安排好的工作当你在处理事先安排好的工作时，实际上，你是按照 “下一步行动”清单不断地向前推进着，落实那些你早已经确定了的行动，控制工作流程的运转。例如，你正在拨打需要打的电话，记录你灵机一动时冒出来的想 法，或者准备同律师磋商的问题。
处理随时冒出来的事件
通常，有一些事情会突如其来地钻出来，你不得不应付这些紧急情况，而有 时你是主动选择去这样做的。例如，你的合作伙伴走进了你的办公室，希望同你谈一谈新产品发布的安排情况，结果你放下手头正在处理的工作同她聊了起来。每天 你都会碰到一些突发的事件，为此你至少需要付出一定的时间和精力。当你这样做时，你想当然地认为这些事情要比你必须完成的那些工作更加重要。
定义你的工作
明确你的工作，这包括清空你的工作篮，处理你的语音信箱和电子邮件，整 理你的会议记录，并把一项项新的工作分解成为多项具体的、可以操作的步骤。当你加工这些输入的信息时，毫无疑问，你随手解决了那些用不了2分钟就可以搞定 的事情，同时把其他数不胜数的事情分类归档（处理随时冒出来的工作的另一个版本）。在这个过程中，相当大的一部分工作是明确那些今后需要关注而目前又不需 要立刻采取措施的事情。这样一来，随着你的工作不断地向前推进，清单上活动的数量也在持续不断地扩充着。
一旦所有的事情都得到了确定，此时，你有理由相信自己已经获得了一份完 整的工作清单。因此，在适当的环境中，只要你还抽得出时间和精力，你就有事可做，而且还不止一个选择呢。我们最后需要考虑的是，你工作的实质到底是什么， 你工作的目标和标准又是什么呢？
事情的重要程度是促使你作出选择的原动力。但是，大多数用于决定事件重要性的模式，在实际工作中并非是最得心应 手的工具。为了明确到底哪些工作才是最重要的，我们必须首先搞懂我们的工作到底是什么。至少可以从6个不同的角度加以衡量。我们可以高度的概念进行类比：
*5万英尺以上：生活
*4万英尺：3~5年的展望
*3万英尺：1~2年的目标
*2万英尺：责任范围
*1万英尺：当前的工作
*跑道：目前的行动
让我们由下至上入手。
跑道：
目前的行动这是一份写得密密麻麻的工作清单，记录了你需要处理的一切事 务：所有你需要打的电话，所有等待回复的电子邮件，所有要跑腿处理的事情，还有你打算向老板汇报的日程安排，以及希望同配偶交流的信息。即使你现在能够停 止地球的运转，不再从你自己或其他人那里接收更多的信息，你大概也要忙碌300~500小时，才能把手头的事情一一解决。
1万英尺：
当前的工作目前你手中有30~100项工作亟待处理，这些都是你希望在 相当短的时间内取得成效的事情。例如，在家里添置一台电脑，组织开一次销售会议，把公司总部迁往新址，去看牙医等。
2万英尺：
责任范围自身承担的种种责任和义务，致使你承受了先前的大部分工作。对 于大多数人而言，这些工作可以划分为10~15个范畴。在这些重点领域里，你希望取得成果或者保持现有的水准。你的工作性质也许涉及到某些责任，如战略计 划、行政支持、员工培训、市场调研、客户服务或者资产管理。此外， 你还需要关注个人生活中众多具有重要意义的方面：健康、家庭、财政收支、住宅环境、宗教信仰、娱乐休闲等。把所有这些责任和义务一并诉诸文字，并经常回顾 和自检，这将有助于你更加综合全面地对自己的任务清单进行分析和评估。
3万英尺：
1~2年的目标从现在起1~2年内，你希望在生活和工作的各个领域达到 哪些目标，这为你定义工作又创造了一个崭新的领域。随着一些新的责任和义务的产生，你需要经常调整自己的工作重心，以完成所制定的目标。在个人生活的领域 中，情况也大同小异，你希望使某些事情尽快到位，这将增强你生活中某些方面的重要性，同时弱化另一些方面的问题。
4万英尺：
3~5年的展望展望未来3~5年的发展前景，你必定会从一个更加广阔的 角度着眼：管理策略、周边环境发展的趋势、事业和生活转变的条件。内在的因素包括事业、家庭和财政方面的长期目标，外部世界的发展变化，包括技术进步、全 球化进程、市场趋势及竞争等，势必影响到你的工作和组织管理方法。在这一层次的决策将会轻而易举地改变你其他各个阶段的工作内容。
5万英尺以上：
生活这就是我们整个生活的全景。你的公司为什么会存在呢？你自己为什么 会存在？任何事物的主要目标为我们提供了定义其性质的核心手段。这是对工作的最终描述，你制定的所有目标、前景展望、规划、任务及行动都来自于这个工作描 述，同时也为其获得成功指明方向。
以上这种在高度方面的类比多少有些主观臆断，在现实生活中，你对工作重心的决断，很难严丝合缝地套入上述某一个层次的具体状况。然而，这里所提出的基本框 架将会提醒你，任何工作以及相关的义务和责任都具有多个层面的本质。
显而易见的是，如果你希望对工作的实质以及落实的时机作出恰如其分的判 断和决策，那么，有很多因素必须纳入你的思考范畴。从传统意义上讲，“确立事务重要性的先后顺序”主要聚焦于你的长远目标和价值取向上。尽管这一环节是一 个极其必要的核心工作，但是，它对于我们日复一日接触到的、数量巨大的决策和任务而言，并不能提供一个具有现实指导意义的管理框架。从各个层面入手，全面 地掌握你的工作流程，才能为你提供一个更加全面的、令人精神振奋的途径。
