企业大爆炸式颠覆来袭，你准备好了吗？
如今，颠覆已不再来自于同一行业的竞争对手，颠覆者的商业模式甚至完全不同于传统公司；颠覆者也不再遵循传统的颠覆路径——进入成熟市场的底部，然 后按照精心计划的路线夺取更大的市场分层。在新形势下，传统公司的客户会在几周之内“倒戈”，这些客户不再仅是那些利润贡献最低或“可有可无”的消费者， 所有市场层级会同时出现大量消费者“叛逃”的情况。
这种变化改写了游戏规则。对于成熟产品被 新技术淘汰以及不断缩短的产品生命周期，我们已司空见惯，但在今天，整个产品线，甚至整个市场都可能在一夜 之间被建立或毁灭。颠覆者随时可能异军突起，眨眼间就无处不在。这样的颠覆会一发不可收拾，我们不妨将这些改写游戏规则的颠覆者命名为“大爆炸式颠覆者 （Big-bang Disrupters）”。他们给创新者带来的是真正的灭顶之灾，而不再仅仅是进退两难的窘境。
目前，传统公司在此类颠覆下成功生还的先例太少，因此我们能做的只能是提供一些应对大爆炸式颠覆的战略原则。
完全不同的颠覆
要生存下去，传统公司首先要理解，大爆炸式颠覆和传统颠覆之间不仅存在程度上的差异,还有本质的区别。除了更低廉的价格，大爆炸式颠覆者的真正优势 是具备更强的创造性，并且能更好地与其他产品、服务进行融合。由于社会化媒体的兴起，现在的消费者能更便利地获得分享和传播产品信息，这对大爆炸式颠覆起 到了推波助澜的作用。
对于传统公司，大爆炸式创新带来的最大挑战，也许在于它们毫无征兆的爆发。一些技术看起来和你的业务毫不相关，但大爆炸式颠覆者能将这些技术组合在 一起，开发出价值主张远高于传统类型的新产品。在新型颠覆者的眼中，传统公司甚至不是他们的竞争对手，因为他们满足客户需求的方式完全不同。为能获得短期 的竞争优势，普通颠覆者会小心翼翼地分析传统公司的产品线，绞尽脑汁地为顾客提供较低的价格和性能略强的产品。而大爆炸式颠覆者吸引客户的方式就像把一件 新奇的玩具抛向一群孩子，将他们吸引到完全不同的业务上。
例如，当数字成像技术进入消费相机市场时，颠覆者并没有将胶片行业视为竞争对手，但胶片行业却死于数字成像技术。
“三无”特征
一旦进入市场，大爆炸式颠覆就会如火箭升空般快速发展。这种惊人的速度来源于它的三个特征：无可阻挡的开发、无法控制的成长和无章可循的战略。
1无可阻挡的开发
近年来在硅谷兴起了一种新的创新活动——创新马拉松（又译编程马拉松）（Hackathons），各家公司的工程师和产品开发人员在深夜聚到一起， 接力编程，看看在短短几天里，他们能拼凑出什么样的产品。创新马拉松的目的非常单纯——消遣。这些创新者并没有想颠覆任何人，传统公司只是躺着中*。
Twitter起初并不引人注目，开发者只是试着向多位用户同时发送标准文本信息，这基本不需要什么高新科技。然而时至今日，Twitter已经拥 有超过两亿的活跃用户，每天的信息量达到5亿条。仅凭最少的投资，Twitter就毫无征兆地取得了成功。这揭示出大爆炸式颠覆的一个重要特征：依托于快 速成熟、普遍存在的技术平台，创新往往诞生于高频率且低成本的实验中。这类颠覆者不需要巨额预算，在开发成型之前也不会被关注，这大大提高了他们的隐蔽 性。未来最成功的创新者，是将他人技术完美组合的人。
随着颠覆性技术的生产成本和应用成本不断降低，创新者可以在极低的风险下对新应用进行试验，如果新产品无法快速地获得市场青睐，试验原型会被直接放 弃。借助互联网、云计算和移动设备提供的开源平台，这些实验通常可以直接在真实市场中进行。创业者甚至不需要前期投入，如果他们的应用大受欢迎，他们随时 可以购买或租赁运算设备、商务软件、数据存储空间和通讯容量。在大爆炸式颠覆者的观念里，一次性推出几十个新产品，然后看哪个产品能大卖是天经地义的做 法。这和风险投资的行为模式颇为相似，大部分投资会失败，但一次成功就能带来丰厚的回报。
2无法控制的成长
大爆炸式颠覆打破了埃弗雷特·罗杰斯（Everett Rogers）的产品生命周期理论。而大爆炸式创新只包含两个分层：参与产品研发的测**户和其他客户。这种新的技术适用曲线已近似于一条直线，在一开 始，新技术采用者的数量会直线上升，当市场接近饱和或新的颠覆出现时，它又会快速下降。就像iPad上市时那样，从买不起笔记本电脑的低收入人群到百万富 翁，人人都想拥有一台自己的iPad。
大爆炸式颠覆不再需要跨越市场的“鸿沟”。相反，创新者们会不断试错，直到最终获得巨大的成功。这让传统企业更难采用新技术，跟随性地推出颠覆性产 品和服务；因为所有失败的实验看似都在证明，新技术还没有做好商业化的准备。但实际上，在这个信息爆炸的时代，每一次“悲壮”的失败都会吊起消费者的胃 口，让他们更加期待重磅产品的诞生。
这些一败涂地的实验看上去毫无意义，但对于传统公司，这是非常明显的预警信号，他们需要紧急改变策略，寻找战略拐点。这就像在战场，那些偏离目标的 炮弹并不意味着敌人失去目标或射击精确度不够，而是他们在进行定位——一发接一发地接近目标，直至找到准确位置，再将所有弹药倾泻到你的阵地上。传统公司 无法解读预警信号以及与生俱来的对变革的抵触，让它们难以逃脱被颠覆的命运。
3无章可循的战略
大爆炸式颠覆者的各个方面都与我们熟知的竞争战略相抵触。这些颠覆者天生就拥有更强的产品性能、更低廉的价格和更出色的定制化服务。一旦进入市场，他们就会同时在三个价值法则上与主流产品竞争。
创新如何能兼具更优质且更便宜？答案是计算技术。一个产品或一项服务的三大成本是：部件和制造成本、技术和知识产权成本和按比例分摊计算的开发成本。通过新技术持续性地、大幅度地降低这三项成本，新产品和服务就有可能比传统产品性能更好，同时价格更便宜。
面对大爆炸式颠覆者，严格执行现有战略毫无胜算。即便传统公司退避三舍，聚焦于最重要的客户，为其提供质量更高或价格更低的产品或服务，充其量也只是延缓被颠覆的时间。更加严格的战略聚焦让公司的视野更狭窄，使他们无法发觉到近在眼前的灭顶之灾。
求生四锦囊
大爆炸式颠覆者改写了一个又一个行业的游戏规则，而新的规则只会持续到下一波颠覆潮流到来之前。传统公司已经没有时间去适应，它们唯有采用大胆的战略才能应对。
那么传统企业如何才能逃脱大爆炸？我们总结了四条战略，传统公司曾采用这些战略在颠覆中存活乃至得到发展。
1寻找行业先知
学会识别预警信号是生存的关键。要比竞争对手更早地看到即将到来的行业剧变，要在滤除外界噪音的同时解读无序实验背后隐藏的行业趋势，你需要寻找公 司内外部的专家。他们拥有敏锐的洞察力，能清晰地判断未来的发展趋势。在每个行业中，都会有几个这样的专家，他们预见未来的能力建立在天生敏锐的眼光和异 常丰富的行业经验之上。
他们可能是长期工作在竞争和行业变革一线的普通员工；他们也可能来自公司外部——长期客户、风险投资人、行业分析师，甚至科幻小说家都有可能成为行业先知。
如果说确认行业先知存在困难，那判断何时向他们咨询则是难上加难。这些行业先知往往是离群索居的怪人，他们与众不同的洞见常常被误解为傲慢和固执的表现。乔布斯、比尔·盖茨、艾伦·凯和马克·扎克伯格无一不是性格古怪的技术天才。
行业先知的洞见有时是难以被理解的。公司不但要学会寻找正确的行业先知，判断正确的咨询时间，还要掌握正确的咨询方式。
2破坏对手的盈利能力
面对大爆炸式颠覆，最佳生存策略可能是确保颠覆者不会从创新中获取利润，直到你做好收购它们的准备或推出自己的优势产品。一旦大爆炸式颠覆者开始飞速成长，你就再也难以阻挡它们，你可以做的是拖延开发者获取利润的时间。
很多大爆炸式颠覆者都是通过提供免费产品来获取市场份额和网络效应。你可以通过削减价格和签订长期合同锁定客户，或与广告商和其他对颠覆者影响重大 的公司结成战略联盟。这些行动的目的都是为了破坏颠覆者的盈利能力。同时，传统公司还应该寻找机会，将自己的资源投向到其他领域。
3随时准备撤离
传统公司的高管必须接受这样的事实：公司长期依赖的制胜战略可能会突然失灵，业务需要彻底再造。面对不按常理出牌的竞争对手，你必须做好随时撤离现 有市场的准备，随时放弃那些曾经价值不菲的资产。传统公司常常被资产负债表所蒙蔽，因为传统审计准则无法完全衡量技能、品牌、专利及其他非实物资产的价 值。但在大爆炸颠覆袭来时，这些资产是最有价值的，也是你唯一不应放弃的东西。了解这些资产的存在和其蕴含的真正价值将决定公司能否在颠覆下生存。
面对大爆炸式颠覆者的突袭，公司应认真考虑它们的并购策略，尽早**其传统业务；因为一旦客户转向新技术，传统公司就再难以从容地退出，那时最好的状况是甩卖公司资产。
4分散经营
在周期性的行业中，公司常常利用分散经营降低风险。鉴于行业变化的周期性特征不断减弱，不稳定性不断加强，进行分散经营对公司生存的作用越来越重 要。在这方面，老牌胶卷公司富士是非常好的榜样，通过分公司掌握新技术——从纳米技术到平板电视生产，富士实现了产品和服务的多样化，最终在数字成像的 革.命中存活下来。
传统公司如何进行创新？他们首先要确保，未来的创新要基于可扩展、便于实验的平台之上。这些平台的规模要可灵活变化，既可扩大也可缩小。大爆炸式颠覆的利润周期可能会很短，但你需要走在他人之前，为下一波颠覆做好准备。
你正被颠覆
你无法预见大爆炸式颠覆的到来，你也无法阻止它，更别说去征服它。老式颠覆者让创新者面临窘境；大爆炸式颠覆者则让创新者面临绝境。在未来很长一段时间内，它会让所有行业的高管坐卧难安。
好消息是，对于掌握大爆炸式颠覆特征的人，颠覆代表着无限的可能。尽管现有业务可能被更有活力、更不稳定的创新所取代，但它们的利润能力更高。这些变革不会潜移默化地进行，它们会随着大爆炸突然到来。
