红孩子CEO徐沛欣：电子商务与传统零售的融合
红孩子的产品流、信息流、财务流都以顾客为中心
艾瑞网：今天我们很荣幸请到了红孩子CEO徐沛欣先生来艾瑞访谈。首先请徐总做一个简要的介绍。
徐沛欣：艾瑞网的朋友大家好，我是红孩子公司CEO徐沛欣。红孩子是2004年6月份成立，在三年多时间里，红孩子得到了业界和媒体以及客户的大力支持，才有了红孩子每年营业额平均速度300%到400%的高速成长。红孩子也由单一地区，单一产品线的小公司发展到全国有19家分公司，5条产品线的综合性电子商务零售公司。在发展过程中经历了很多事情，也存在很多的不足，希望大家能给红孩子的发展提供更多的帮助和支持。
艾瑞网：刚才徐总提到包括分公司数量，年增长速率等红孩子核心的数据，我手里现在有一些红孩子公布过的数据。我们想知道现在这些数据是否有更新，也想请徐总和大家分享一下。红孩子07年和08年的发展重点，第一个就是销售额， 我们了解到红孩子07年的销售额是十个亿。未来是否有新的销售目标？
徐沛欣：07年的数据差不多，08年预算肯定会比去年的要多很多，但数字还需要保密。增长率不会低于200%.
艾瑞网：我们可以看到红孩子的发展速度相当快。目前产品线是五条，未来有变化吗？
徐沛欣：在三月份会有新的一条3C（注：消费类电子）产品线会出来，目前相关的部门已经成立，准备就绪。以后很多的客户能够在红孩子平台上购买到很多的3C类产品。按今年的计划还会有白色家电产品线也会陆续推出。
艾瑞网：我们看到红孩子从最初的母婴类产品扩展到现在包括3C产品和白色家电在内的许多条产品。红孩子在发展的过程中如何来给自己定位呢？？
徐沛欣：红孩子的定位一直是以客户为中心。从红孩子整体管理构架的设置来看，包括产品流、信息流、财务流都以顾客为中心。比如客户需要货到付款，我们就建立了自己的物流系统；客户需要看产品册，我们出版自己的目录；顾客需要母婴以外的产品，我们增加了其他产品线。无论是服务还是产品，红孩子一直坚持以客户为中心。
艾瑞网：07年底红孩子的分公司已经发展到16家，而红孩子从05年年底才开始建立自己的分公司，08年是否还有新增计划？
徐沛欣：计划09年达到24家。05年12月份红孩子才筹备第一家分公司——天津分公司。现在的布局是北到沈阳，南到广深，东到上海，西到西安。这也是红孩子全国战略布局，不仅是红孩子战略发展的需要，也是红孩子与供应商之间的互动。我们希望通过建立全国性的分公司，把服务落实到各个地域，从全国性的销售平台延伸到全国性的物流平台。从而帮助供应商缩短货物从出厂到销售的在途时间，提高周转速度，提高现金流的周转效率，来帮助供应商降低成本，这也是红孩子为供应商做的一大贡献。通过降低各个销售环节和帮助供应商降低成本，我们把更多的利益让给了消费者。大家可以从红孩子的一个电话，一封电子邮件，在网上直接订购产品。品牌过硬，物美价廉，而且可以通过物流系统，送到客户家庭。这也是红孩子的例外一个服务策略。在分公司的选择和布点上，我们第一批分公司是华北、华东区、东北、西南、华南区，第二批是细分进入二线城市，同时还计划进入三级城市。 商业支撑体系的完善促进电子商务的快速发展
艾瑞网：我们知道红孩子在物流方面做得相当成功，目前的库存周转时间是25天，而我们了解到卓越亚马逊大概是28天，请您给我们分享一下这方面的心得。
徐沛欣：现在我们的库存周转率已经缩短到23天了。这首先要依赖于整体的架构，从销售的预测到市场的反应，包括物流硬件、入库时间等等。另一方面有赖于我们技术研发，从产品的预测和订购系统，现金流系统。现在我们在做的是一个全国的订货系统，这是帮助供应商开发的一款供应链系管理统。可以让供应商自己维护库存。这样我们有望把库存周转周期再降低。今年的目标是20天。像宝洁、强生、等500强 企业，他们在供应链整合，电子系统方面对我们有很大的启示。而难度最大在于中国的大多数的中小企业，经销商一级在供应链整合包括库存管理方面，与这些500强相比还是有非常大的差距。我们也在帮助我们的供应商来熟悉电子IT系统，包括熟悉供应商管理系统，远程操作库存，这不光光是红孩子一家的努力，也是整个社会发展的趋势。两年多时间里，我们看到很多的生产商、经销商的电子商务不断普及，也给红孩子能够开发这些系统奠定了基础。
艾瑞网：正如您所说两年前中国的电子商务环境没有现在这么好。我们在追溯到99年8848的成立，这是中国电子商务的元年，作为后来者，您对近十年来电子商务发展的历程有怎样的看法？作为经营者，您又有怎样的感想？
徐沛欣：99年的电子商务，那时候是在学美国，学习一些表面化的东西，只是学习如何用IT系统来做商业。但我们的商业支撑体系，包括结算，诚信，法制，物流等体系和美国相比有很大的差距。在整个支撑体系不同时，会有很多的风险在里面。中国电子商务经过近十年的发展，已经在这些方面有了一定的基础，而8848的这些老前辈们，在他们不断的引导、推动，才将中国的电子商务推向了一个准市场化的方向。现在我们可以看到，银行的结算体系，银行的电子商务系统已经建立，物流分工越来越细。包括供应链管理、电子商务IT系统软硬件的建设都走上一定的正轨。 电子商务是传统零售的有益补充
艾瑞网：我们知道红孩子的经营团队包括您在内都是传统零售业出身，我们发现越来越多的传统的零售业内的经营者被选择为电子商务企业里做职业经理人。你认为这种现象能给电子商务带来哪些变化？传统零售和电子商务它们核心的差别在哪里？
徐沛欣：我对电子商务的定义是，用IT网络系统来做订单系统，用现代化的IT系统来做商业管理系统。从订单系统延续到整个货物配套，订单处理，财务结算等等利用现代话的电子IT手段给原来的传统零售做创新。中国以前的电子IT系统普及率较低，会IT的人不一定懂商业，带来的弊端是想做电子商务的人，不懂零售，只是把电子商务作为一个信息交换的工具。当很多传统的零售企业在运用IT技术改造自己的管理方式，这就促进了整个零售业的信息化发展。
艾瑞网：您认为传统零售和电子商务之间双向跨越最大的难度在什么地方？
徐沛欣：这就是如何来看待公司的重心。如果把企业的核心当零售看，IT就是工具；如果把IT当核心看，零售是手段。企业团队的不同，会导致核心的竞争力定位不一样。我不在意是否是零售出身还是IT出生，两方面都需要互相结合，互相学习。这也是行业的领导者应该推动和促进整个行业效率提高。这也是企业家对行业的最大贡献。红孩子成立的时候两方面的人都有，我们一直是把顾客当第一，其他都是如何实现顾客诉求的手段而已。现在我们也在开始研究如何让兴的电子零售行业效率提高，如何成为传统零售业的一个有力补充，这也是包括红孩子在内的真个行业的新课题。
艾瑞网：徐总您曾说过红孩子最有价值的是渠道，请您解释一下这句话的含义。
徐沛欣： 一个产品的产生有三个条件：第一是信息，第二是物流，第三是结算。三个条件构成渠道，我们希望红孩子的渠道上，供应商的产品能够更快更准确销售，而顾客能够更快更便宜地拿到产品。当整个的渠道效率提高后，产品整体的附加值展示比较少。中国现在很多的品牌商品，渠道的成本比较高，有时会达到70%之上。这与以前传统的分销，物流和信息流整体建设有关。当信息化程度和物流水平越高，供应渠道就会越短。从零售商、分销商到区一级零售商、分销商有三四个环节，这种渠道波动比较大，而把渠道做得的越直越短，整个效率会提高。这种渠道波动比较大，而把渠道做得越直越短，整个效率会提高。而我们所需要的渠道是一条通路，家庭购买与供应商供货之间的通路。红孩子的渠道是虚拟的，包括订单系统、网站上的视频，让顾客与产品间进行信息交换。通过我们的物流来做产品的转移，结算系统来做结算。整体来说以上三方面都在提高，从而形成产品加客户加产品信息流、物流、财务流，这五个方面形成一个虚拟渠道。 中国市场足以支持垂直性B2C网站的发展
艾瑞网：这种渠道可能不是某种意义上简简单单的建设，这种建设的工程会比较大，需要投入很大的经历，请问徐总在三年的渠道建设过程中，红孩子遇到的最大困难是什么？红孩子有是如何去克服它的？
徐沛欣：困难非常多，我们进入的是一个全新的领域，没有可借鉴学习的对象，所以我们面临的第一个问题是生存，在生存中还要谋求发展，发展中还要求效率。包括整个供应链，规模、管理，最困难的是让所有的资源整合在一起形成整体优势。红孩子涉及到九个领域，有一个短板，那整体的效率就会下降。所以发展的意识、当时中国电子商务的现态、团队的管理和整合能力是红孩子碰到比较大的困难。前两个是外因，后面一个是内因。可以想象，几年前刚刚出来的一个小公司，在外部环境非常困难的情况下，把自己的优势资源整合在一起，然后生存下来，除了外界对于我们的支持以外，与我们团队成员的不懈努力分不开。
艾瑞网：徐总反复提到物流配送，红孩子在建立的一开始就和其他的电子商务公司不一样，没有选择外包路线，而始终坚持自建自身的物流配送体系。包括您也提到快速和准确，我们这边有一些数据：红孩子的物流配送成本是每单4.52元；送达率是95%；这两个数字一个是成本，一个是准确率，不知道这些数字现在是否更新？您如何看待红孩子物流配送体系方面的优势？
徐沛欣：其实物流配送一开始我们不太擅长，也是不得已而为之。当时我们的客户需要货到付款，中国没有预付体系， 红孩子当时品牌忠诚度比较高，大家需要看到货才肯买。而红孩子的快速反应，得到了大家的信任和认可，这也是服务的延伸。物流只是基础，物流之y上就是客户联系。这些数字是平均数，和当地情况和发展时间的差别有所不同。
艾瑞网：根据艾瑞咨询的研究表明用户的重复购买率达到百分之五十就是相当不错，而红孩子这边的重复购买率是92%之上。红孩子如何做到打动这些忠实用户来进行重复购买？
徐沛欣：一个客户愿意重复购买包括三种条件：第一是信任，第二是便宜，第三是服务。包括电话，退货，缺货等等，零售是很细腻的工作，只有不断完善每一个方面的内容，才能提高客户的忠诚度。从这三方面来看，红孩子还是下了一番功夫。而新建很多产品线也是在满足客户的重复购买需求。
艾瑞网：您刚才也提到红孩子的产品线扩充这一块。我们现在看B2C分两大类，一类是经营的品种很多，而另一类以单线产品为主，红孩子从最初的母婴类产品为主到现在综合类的B2C，在整个产品线的扩充当中，红孩子有哪些经验？
徐沛欣：如果从方式的角度来说，B2C分两个阶段，第一阶段是拿产品找客户，红孩子一开始是拿母婴产品找市场、找客户，第二阶段是拿客户找产品。我没办法评判垂直和综合B2C有多大的差别，但我认为中国市场足以支持垂直性B2C网站，中国市场也更需要垂直性的电子商务。红孩子存在的意义不在于垂直还是综合，只要能够通过我们的努力提高行业生产效率，能够满足顾客需求和为供应商节省成本，我认为这是红孩子最大的贡献。
艾瑞网：母婴类产品比较特殊的地方在于让那些妈妈们分享自己的育儿经验来增强客户的黏性。红孩子在社区这一块也做得相当出色，现在也有很多与宝宝树等类似的母婴类社区网站。您怎样看待社区类网站和电子商务相结合的作用？ 社区能为电子商务起到引导、推动以及补充的作用
徐沛欣：电子商务应该是一个非常广泛的范围。而社区网站是一个信息交互的平台，对于电子商务来说社区能够起到引导、推动以及补充的作用。这是不可或缺的。
艾瑞网：许多的网站都不愿意去设立评论板块，怕负面的信息影响销售，您如何看待客户的负面评价。
徐沛欣：红孩子评论板块之所以快速发展，很大程度上得益于互联网的一大特色：自由。对我们的产品服务有抱怨的评论我们都不会删除，让顾客很自由，他们感觉到这是真实的。这也是一个企业所应有的胸怀，古语“褒贬是买卖”说得很对，我们需要很多的顾客反馈，有很多顾客抱怨我们，我们改了，他成为了红孩子的顾客；也很多顾客没抱怨我们，他直接走了，我们就少了一个顾客。顾客就是企业的一面镜子，能够利用好这面镜子，对企业来说能够事半功倍，企业的发展需要很多提意见的顾客。
艾瑞网：红孩子不仅在运营上很成功，在资本运作方面我们也听到了很多的好消息，已经进行了三轮融资，融资金额达到千万美元以上，您怎样看待融资对红孩子发展的作用？包括三次不同阶段的融资，促使红孩子发生了哪些转变？
徐沛欣：资本是一个企业发展的必要条件之一，但不是所有的条件。资本进入企业，它一定是看到了企业的未来，风险投资-所谓的风险是指风险投资人对一个创业团队和商业模式上的判断。红孩子比较顺利拿到三轮投资，我认为有几点：第一，投资人对红孩子的创业团队比较认可。第二，对红孩子商业模式比较认可。的确，三轮融资帮助红孩子做了很多的投入，我们第一个获取融资，相对与其他的同行更早的进入市场。在内控、管理、战略发展上投资人给了我们很多的帮助。他们带来的不光是资本，还带来了他们以前的企业管理经验，包括视野、新的管理理念。企业每个发展的拐点都是前期的一点一滴积累起来的。我很感谢他们对红孩子的信任和帮助。 传统零售企业进入电子商务领域对市场将有推动作用
艾瑞网：我们也知道红孩子未来会有上市的计划，包括您在内的红孩子团队对红孩子未来发展的规划是怎样的？
徐沛欣：上市是一个再融资的过程，企业发展到一定的阶段，会变成一个公众公司，更加透明，这对企业品牌的推动很有好处。但它只是一个节点，只是近期目标之一，不是终点。一个企业想要成为上市公司不难，如果这家公司为整个行业做了很大贡献，它一定能成为上市公司。所谓的世界五百强是对世界经济起了非常大的推动作用。上市只是我们短期的目标，我们需要以一个公众公司标准来衡量自己，包括财务、预期估计。我们对投资人是有责任和义务的。目前是机构在投资，上市之后更多的是公众投资，责任会更大。短期的目标并不是我们最终的目标。
艾瑞网：在艾瑞网上您也有很多对创业的回顾和经验分享，07年很多的B2C企业拿到风投，很多新的创业者跃跃欲试想进入这个领域，您对他们有没有一些经验分享和建议？
徐沛欣：过去的一些经历可能会对大家有启示作用，我认为这些经验是在一定的条件下，一定的时间点上起作用的。昨天的环境和今天的环境是不一样的。我们要不断地回头看自己之前所犯的错误，来不断学习新的东西。
艾瑞网：对传统零售企业进入电子商务领域您有怎样的看法？在发展过程中您对他们有怎样的建议？
徐沛欣：我非常高兴看到这些传统零售企业进入电子商务领域。中国电子商务还处在起步阶段，这个市场还需要进一步做大，需要社会各界的力量，而一个企业的好与坏都是短暂的。一个好的企业在市场做大之后一样还是好企业，一个企业内功没练好，小的时候可能能做好，市场大的时候可能就做不大。传统零售企业进入电子商务领域对市场将有推动作用，市场也会逐渐壮大起来。传统零售企业从自身的视角来看待电子商务，将会给现有电子商务模式带来新的冲击，会促使整个行业更快速，更健康地发展。电子商务也是传统商业的有益补充，在我看来，目前电子商务还没有替代传统商业的条件。
