GTD高效的五个步骤（三）：组织
收集、整理、组织、回顾与行动
如何掌握既轻松又不失控的知识工作，我所教授的这个技巧的核心部分就是 征服工作进程的5个阶段。无论在什么情况下，我们在工作时都将经历这5个阶段：（1）收集一切引起我们注意力的事情；（2）加工处理后，确定它们的实质以 及解决方法；（3）组织整理得出的结论；（4）把它们列为我们行动的选择方案；（5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。
我们所认知的知识已经在行动中证明了自己。我这里所谈的知识是指行动中 的信息，以及关注结果的信息。—彼得F德鲁克（Peter F Drucker）
原则上，这个方法极其简单。不管怎样，这就是我们习以为常的处事方法。 但是，根据我的经验来看，大多数人都存在有效改进这5个阶段中每一个阶段运作方法的余地。我们工作流程的管理包括了5个环节，因此，除非所有的连接点都紧 密地结合起来，并且由统一的标准加以维护，否则，其管理质量难以保障。大多数人在收集工作中存在着重大的遗漏。虽然很多人收集了大量信息，但是，他们却没 有加工或确定需要采取哪些具体的行动。另一些人一时作出了绝妙的决策，却由于缺乏对其结果的有效管理，从而丧失了思考的价值所在。还有一些人建立起了良好 的系统，但是没能坚持回顾和检查，结果导致它们无法发挥应有的功能。最后，如果这些连接点中出现任何一个薄弱环节，决策方案都不可能是最佳的选择。
我们需要了解这5个阶段的发展历史，此外，为了使它们的功能发挥得淋漓 尽致，我们还需要运用一些有效的技巧和工具。如果不是绝对必要的话，我发现在一天的工作中分别来处理这5个阶段将大有收获。有些时候，我只想网罗各种信 息，不打算立刻决定行动计划。而有时，我可能只需要为会议准备一下我的发言稿。或者我刚刚旅行回来，需要对一路上收集和加工好的资料进行组织分类。还有一 些时候，我希望检查我的工作清单。显而易见，我把大部分时间花在了我应该做的事情上。
许多人无法把工作安排得井井有条，主要原因正是他们试图一口气完成这5 个阶段的工作。当他们坐下来“开列工作清单”时，大多数人试图收集“最重要的事情”，并把它们按照重要程度和先后次序进行排序，然而，他们并没有拟定任何 具体的行动方案。但是，如果你认为秘书的生日目前“并非那么重要”，因此暂时搁置一旁不作任何考虑，那么这件事就成了一个悬而未决的问题。它将时时刻刻地 消磨你的精力，阻碍你富有成效地思考那些真正重要的事情。
个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动 的组织则一般可分为：待办事项、工作任务、委托任务、日程。待办事项则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等；工作任务则是具体的工作，现在可以做，而且你也是完成的最佳人选（对工作任务最好的处理是运用魅力无限的 2分钟原则）；委托任务主要是记录那些你不是完成任务的最佳人选，需要委派他人去做的工作；日程则是特定时间需要完成的任务。GTD对下一步行动的处理与一般的to-do list最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、加利、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这 些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作；
参考资料
你将在工作篮中挖掘出许多情况，它们并不要求你采取任何行动，但它们又 对某些项目和主题具有潜在的价值，今后还可以提供一些极为有用的信息。较为理想的情况 是，你已经建立起了一个文件归档系统。因此，当你浏览工作篮和电子邮件时，如果碰到这类你希望保存的资料，你可以把这些信息以书面或者数字的形式加以保 存。
书 面形式的资料，可以是当地一家熟食外卖店的菜单，也可以是一项环境美化工程计划书、草图和销售报告，最好存储在一个伸手可及的便捷装置中。这些装置形式多 种多样，你可以用一个活页夹中的几页纸来记录你所偏爱的一些饭馆的名字或者学校委员会成员的电话号码，也可以启用整个文件柜来存放公司合并的一切相关资 料。
电子存储器的内容更是包罗万象，可以是从网络中获取的数据库资料，也可 以是你联络软件中所保存的特殊参考资料和档案文件夹。
这里最值得注意的是，参考资料应该是那些在需要时能够毫不费力地查寻到 的资料。一般情况下，参考资料系统有两种形式：（1）特定主题或者特定领域的存储器；（2 ）一般性参考资料文件夹。第 一种通常是按照资料的内容进行分类保存的，专门用于存放各种合同、金融信息或者其它应该拥有独立空间和目录索引的数据。比如，某一文件夹专门用来存放按日 期顺序排列的合同文本；而另一个文件夹仅用于保留有关雇员赔偿问题的机密计划；或者有几个文件柜专门用于已经了结了的法律案件的存档，以便日后审判时查 阅。而一般性参考资料的归档系统则用来保存各类文章、宣传手册、论文、笔记、印刷品和传真件。基本上，这囊括了所有你希望保留的、有趣的或者有用的资料， 然而，它们又不属于哪一个专门的类别，不可能像装订成册的研讨会文件那样独立地放置在书架上。
你很有可能还会发现各种各样的资料，你一心希望保留起来，却一直堆积一 旁，或者塞进了拥挤不堪的抽屉中。造成这种局面的原因是，你的参考资料系统过于正统， 或者根本就不存在。在现实生活“真刀真枪的拼搏中”，如果归档工作达不到简洁快速，生动有趣，那必然导致资料的堆积搁置，而不是有效的管理 组织，结果千万处理加工这一环节陷入重重困难。
每当你碰到希望保留的资料时，做一标签贴在文件夹上，然后放入你分类归 档的抽屉中；或者暂时贴上一个即时贴，交代给你的秘书或者助手进行处理。在我人事培训的早期阶段，我常常允许我的客户保存着“待归档”资料夹。而现在我早 已经杜绝了这种做法。因为我发现，如果你不能马上采取行动，大概日后你也做不到了。
在 实施一个个人高效行动管理计划时，如果缺乏一个运行正常的一般性参考资料归档文件夹，那就如同遭遇到最严重的阻碍一般。如果归档的程序烦琐而缓慢（甚至枯 燥乏味），那么，你很可能不是在进行归纳存档，而是一手造成事情堆积如山的局面。如果你没有给参考资料设定清晰可辨的界限，就无法区分哪些是可以采取行动 的事件，哪些是暂时无法实施的工作。大脑在面对所有的工作时，会失去正常的反应能力，变得混沌麻木。因此，针对这一类资料建立起一个运行良好的系统，将是 我们推行轻松高效行事的一个重要保障。
待办事项
可以用于保存一些目前你不打算实施，但又希望在将来某一时间运作的工 作。拥有这样一个清单不仅具有实用价值，而且令人备受鼓舞。这就好比是一个“停车场”，用来停放那些你当前无法操作，却又不打算彻底遗忘的事情。每隔一段 时间，你将会得到一些提醒。
比较典型的“待办事项”清单
*弄 一条鲈鱼捕猎船，制作雇员晋级录像带
*学 习西班牙语找到斯坦福里昂
*报 名学习绘水彩画买一部数码摄像机
*添 置一个厨房餐具柜去意大利北部旅行
*建 造一个环状游泳池向我的木匠学习木工活
*为 凯西买一个单脚滑车向公众展示我们的艺术品
*乘 热气球游玩建造一个池塘
*建 造一个酒窖将旧照片和录像带进行数字化处理
*去 蒙大拿州旅行举行一个社区晚会
*学 习Photoshop软件在家里建立一个远程服务器
*设 立一个非营利性基金
很可能，你将在“待办事项”的主清单下再设立附属清单，如：
*我需要的光盘
*想租借的录像带
*想要读的书
*要品尝的葡萄酒
*周末打算的外出旅行
*要与孩子们一起做的事情
*打算参加的研讨会
如果你打算收到良好的效果，你就必须定期地查阅这个清单。我建议在每周 回顾的内容中添加一个一览表。
一旦你决定了下一步的行动，这时，你就面临着3种选择：
实施（如果2分钟内可以完成的话）
指派给他人（如果你自己并不是最佳的执行者）；
交给你的管理系统（作为日后处理的一种选择）。
实施
如果下一步行动用不了2分钟即可搞定的话，那么抓紧时间动手吧。一个备 忘录只需要你花上30秒钟读上一次，然后，在即时贴上迅速地答复一个“行”、“不行”或其它的回答，发回给寄件者即可。现在就开始吧！如果你在一两分钟之 内就可浏览一次目录，洞察你可能感兴趣的事情，那就开始浏览吧。然后根据要求要么丢弃，要么处理归类，要么作为参考资料保存起来。如果你下一步需要快速地 在某人的语音信条中留下一个口信，现在就请拿起电话吧。
即使该项事物并非那种重要的项目，你也应该立刻采取行动，毕竟你迟早还 要面对它。2分钟事件处理的基本原则是，2分钟基本上是一道时间分界线，即从这里开始你对某些情况进行归档保存所花费的时间，远远地超出了当你第一次发现 这个问题时就动手解决所需要的时间。换句话说，这是一条提高效率的捷径。如果是鸡毛蒜皮类的小事，不值一提，那么干脆丢弃它。如果它的重要性不容忽视，而 且你迟早要处理，在这种情况下，效率应该是我们首要考虑的因素。
许多人发现，一旦遵循2分钟事件处理原则养成了习惯，他们的工作效率就 能获得显著的提高。一家大型软件公司的副总裁曾经告诉我，他采用了这个工作方法以后，每天多出了1个小时可以自由支配的时间，而且质量极高。他属于那一类 每天不得不面对300封电子邮件的高技术企业的管理人员。他们在大多数的工作时间里精力高度集中在3个关键性的问题上。有许多的电子邮件都是他们的下属发 来的，向他汇报工作，他必须逐一过目，发表意见，都能够确保工作的顺利发展。然而由于他们对某些情况的了解极为有限，因此，很有可能他们暂时把这些邮件搁 置在工作篮中，“随后”再进行处理。当几千封邮件堆积如山时，他不得不搭上整个周未的时间，拼命加班加点地工作，以弥补漏洞。如果他现在只有26岁，精力 充沛，身体健康，这一切还算不了什么。然而，一旦他已经步入了而立之年，小儿绕膝，情况就不一样了。他将无法承受整个周末通宵达旦的投入工作。当我对他进 行培训的时候，我们一起浏览了他的工作篮，当前那里存放了800多封电子邮件。而其中有许多完全可以删掉，相当一部份可以作为参考资料归档保存，还有许多 不到2分钟就可以立刻答案和解决掉。一年以后，我同他联系时，他依然身居这一要职而且非常胜任从那时起，他决不会允许自己的电子邮件再走过满满一屏而不处 理了。由于回复邮件的时间显著地减少，他已经改变了他那个部门的职能性质。他的员工们认为他简直是由特殊材料构成的！
2分钟原则魔力无限。
这是一个活生生的证明，但它同时也说明这些简单处理是多么重要，特别是 当信息的数量和速度飞速增长的时候。
事实上，2分钟仅仅是一个指导原则。如果你在处理工作时拥有较长的时间 段，完全可以把处理每件事情的时间限制行长到5分钟或者10分钟。如果你打算迅速弄清楚你目前所有的资料，以做便决定如何更高效地运用下午的时间，也可以 把时段缩减至1分钟，甚至30秒，这样就能加快处理每件事的速度。
随着你渐渐熟悉了这个管理程序，给自己计时不失为一个好主意。我的大多 客户对于2分钟的时间到底有多长都感到难以估测，因此，他们大大低估了某些行动落实所需要的时间。比如，如果你打算给某人一个口令，你找到本人而不是他的 语音信箱，这个电话通常都要超过2分钟的时间。
你会惊奇地发现，竟然存在着如此多的2分钟行动，甚至对于你最为重要的 工作也是如此。
事实上，你并不需要真正地追踪刻录那些只许花费2分钟的时间的行动，你 仅仅落实它们就行了。然而，如果你采取了行动但却没能完成这个工作，你必须明确接下来的活动，并根据同一标准加以管理。比如，你打算更换你最喜欢的一一支 笔的笔芯，却无意中发现你已经用光所有的备用笔芯。这时你就要考虑一下如何再弄一些（去店里买一些）接着你要么行动起来，要么委托他人，要么暂时推迟一下 这个行动。
坚持2分钟原则，看看自己在处理堆积在“工作篮”中的资料时功效如何？ 许多人惊异地发现，居然有如此之多的事情可以在2分钟内解决掉，而且，这其中还包括他们手头上最重要的一些工作。
让我再从另一个角度来观察一下2分钟原则的效果吧。这次是关于你如何才 能够轻松自如地输入那些电子邮件的。如果你的工作常常涉及到大量的电子邮件的往来，你可通过加快打字速度和使用操作系统以及大量的快捷键来提高你的工作效 率。有许多经验丰富的专业人士在工作时步履艰难，这是由于他们还在一边用眼睛紧紧地盯着键盘，一边缓慢笨拙地敲打着，而且使用鼠标也太过频繁了。其实，只 要把2分钟原则与加强计算机技能结合起来，许多工作都能迎刃而解。我发现，很多行政人员对于新技术并没有抑制的意思，却对他们的键盘退避三舍。
如果下一步工作花费的时间将超过2分钟，这时，你可以问一下自己：“我是不是最适合处理这个事情的人呢？”如果 答案是否定的，就把它转给适当的人选好了。
委派工作并非总是自上而下的。你可以决定“这件事必须交给客户服务部进 行处理”，或者“这个必须让我的老板过目”，或者“我需要征求一下合伙人的意见”。
“有条不紊的做法”可能是下面的某一种情况：
给适当的一方发一封电子邮件。
在纸上写一张纸条，然后转发给某人。
给他或者她留一条语音留言
在工作日程表中添加这一条，以便下一次与此人见面时进行探讨
直接与他对话
尽管任何一种选择都可以奏效，但是我还是按照以上列出的次序向你们推 荐，由上而下。通常情况下，电子邮件是一种快捷的方式，它提供了一个电子文档记录，收集者可以在他方便的时候阅读这些信息。接下来是局面形式的刻录，它们 也能够立即载入系统，接收者也可以把这个具体物件用做管理系统中的提示信息。如果你准备把某种资料信息传递给另一个机构，那么显而易见的是，白纸黑字的交 流方式最为常见。由于拥有了电子邮件，接收你信息的人完全可以根据自己的时间进行处理，语音信息功效不凡，许多专业人士都依赖于这种手段，但是它也有不利 的一面，要跟踪这些信息，对于你和接收者来说都算得上是一种额外的付出了。此外，你所表达的内容也不光是别人听到的那些。下一项内容是把所有需要进行的沟 通列入日程表或者放进文件夹中，以备召开例行会议时再与某人磋商。有时这一步是绝对必要的，因为有些话题过于敏感或者过于复杂，因此，只有等面对面的时候 谈，事情才能有进一步的发展。最不受欢迎的选择就是中途打断你与某人各自正在处理的工作，而就一项问题开始讨论。这一做法虽然直截了当，但严重阻碍了你们 双方的工作流程。它同语音留言有同样的负面影响——没有书面记录
跟踪移交他人处理的工作
如果你确实把某一项工作转交给他人处理，同时，你又非常关心其发展的结 果，这时你就需要追踪发展过程。正如我在下一章中介绍的管理组织工作，到时你将看到一个具有重要意义的管理类别：“等待”。
随着你渐渐地建立起一个你个人的客户系统，你最终需要指派他人完成需要 追踪的事件，看起来就像计划手册中的一张清单。在这个文件夹中，分门别类的保存着每一个项目的几页清单，或者存入你的软件“等待”类别的条目之下。就目前 而言，如果你还没有建立起一个托管系统，你只需要在一张纸条上写下“等待：bob的答复”，然后把它放入一叠“悬而未决”的字条中，保存在一个独立的文件 夹里，而它们都是你加工处理后获得的产物。
如果球已经落到别人的场地上了，又应该怎么办呢？
在上面的例子中，你在等待K－1资料的副本，然后才可以动手准备报税， 因此，下一步行动目前正是别人份内的工作。在这种情况下，你也希望把这类归为委托他人工作的范畴，或者存在“等待”目前下。因此，在标有“报税”字样的纸 上写下“等待从Acme信用基金取回K－1表”，然后投入“悬而未决”一堆中。
注意：在每份委托给他人处理的资料上标明具体的日期，这一点非常重要。 所有类别的资料上都必须贴上小标签。当你哪怕只有几次的确希望查阅这一信息时，你会发现，建立起这样的一个习惯会让你终生受益。
提示信息可以分为两大类：一类是将在某一具体的日期或时间里发生的事情；另一类是应该即刻予以办理且越早动手越 好的事情。第一类事情可以委托给你的日程表。
你的日程表上一般标注三种情况：
*在某一个确切的时间里采取的行动；
*在某一个确切的日期里采取的行动；
*在某一个确切的日期里将要获取的信息。
在某一个确切的时间里采取的行动
这其实是给约会起了一个花里胡哨的别名。通常情况下，如果某项工作的下 一步行动是参加这个项目的一个讨论会，你只需把它标注在日程表里就足够了。
在某一个确切日期里采取的行动
一些事情需要在某一个特定的日子里搞定，但不一定非得苛求于某一个确定 的时间段。也许你告诉米欧奇奥星期五会给她打电话，问问你给她的报告有没有问题。她星期四才可能拿到报告，而星期六又要出国，因此星期五是采取行动的最佳 时机，而这一天中的任何时间都无关紧要。因此，只要标注在那一天的工作日历中就大功告成了。所以，拥有一个既可以记录具体时间，又可以标注具体日期的工作 日程表，实在是太有用了。
在某一个确切日期里获取的信息
在日程表中，你还可以标明，在某一个特定的日子里你希望了解到哪些情 况，但不一定非要采取什么行动，也许是有关安排约会的注意事项，有其他人员（家里人或员工）参与的活动，或者是某些妙趣横生的事情。同时，它也有助于记载 一些短期的提示信息，如提醒自己等某些人度假回来以后，给他们打个电话等。
不再需要“每日工作”清单只有上面那三种情况才允许被记录在日程表中， 其他的一概免谈！我知道，这对于传统的时间管理训练法来说，简直如同异端邪说。按照传统的时间管理方法，“每日工作”清单就是一剂百试不爽的灵丹妙药。但 实际上，工作清单的收效却令人大失所望，这主要有两个原因。
具有灵活性的人是有福的，因为他们不会由于受到压力而不堪重负。—迈克 尔麦格里菲（MichaelMcGriffy）医学博士
首先，由于新情况持续不断地产生，策略重点不断地转移，每天的工作安排 也必将随之作出相应的调整。因此，事实上，人们不可能提前确定一个工作清单。制定一个工作计划作为一个参照点一般是大有益处的，但是，在任何时候，这个计 划都应该可以进行调整。如果你在日程表中记下一串长长的任务，一旦无法执行，又不得不将它们的逐项内容重新抄录到另一个日期里，这未免有些令人泄气吧，同 时也浪费了宝贵的时间。而我提倡使用的“下一步行动”清单包容了所有行动的提示信息，甚至是那些有严格时间界定的事情，而且不必每天重新标注。
第二，如果每日工作清单上的某一项工作不一定非要在这一天中完成，那 么，它将起到弱化作用，对其他确确实实需要得到落实的工作产生一定的负面冲击。如果我必须在星期五给米欧奇奥打电话，因为我只有在那一天才能找到她。然而 同时，我又在那一天的日程安排中挤进了其他5个电话，它们无足轻重，也不存在严格的时间限制。结果，当那一天我忙得晕头转向时，可能早就把给米欧奇奥打电 话的事情抛到九霄云外了。我的大脑将不再提醒我：这个电话必须要打，否则我不可能再有其他的机会了。机不可失，时不再来，这就是该系统运作不当的典型表 现。我认为，日程安排是一块神圣的领地。一旦在那里做下了标记，你就必须予以落实，或者根本不去碰它。日历上惟一允许出现的改变是，更改原定的日期。
