和谐生产方式：“力场”决定“立场”
团队合作需要换位思考，了解他人需求，爱才，惜才。另外，选拔、培养能够接替自己的“接班人”，也应该是每一个领导的工作职责。
刘畅因为机敏多才，初来乍到即崭露头角，遭遇顶头上司的嫉妒与排挤，使得自己的职业生涯一开始就不“流畅”，这样的“故事”在很多组织中都可以看到。
早些年曾为有类似遭遇的朋友写过一文：《坏上司是一所学校》。本想再拿这个道理来对刘畅劝慰一番，但又看到刘畅一再重复“昨天的故事”，还有董宁从组织角度的“沉思”，就不能不让人想到，劝慰刘畅或者从道义上谴责他的两任顶头上司可能无济于事，就算董宁能够“主持正义”，对陈东做出处理也不能从根本上解决问题，只要相应的“力场结构”还在，这样的“故事”就会反复上演。
行为受“力场结构”控制
有一句名言，“存在的就是合理的”。一个组织中，某种角色的行为方式总是受其背后的“力场结构”所控制。
有人研究过一些贫穷国家的生育问题，研究者发现，并不是这些国家的人民没看到过多的生育与贫穷之间的因果联系，而是他们生活的环境治安状况非常差，村里人随时可能冲进一个缺少男人的家庭中拿走所有财物，这就“迫使”每家都必须“努力”地生孩子，特别要生更多的男孩，否则就没法生存。这样一个“力场结构”导致了个体生存与整体脱贫之间的矛盾。
从董宁的视角来看，发掘、培养新人，是公司的利益所在，一个组织要发展，必须不断“吐故纳新”，充实新鲜血液。但是从陈东的视角来看，刘畅的“成功”会危及他现在的地位（特别是当他已经感觉到无望继续升迁的时候），他多年来为公司服务的“功劳”和相应的利益都会化为泡影。
这样的“力场结构”决定了陈东“不得不”采取排挤刘畅的立场。当然，如果陈东的心胸再宽阔一点，刘畅与其私交再好一点，情况也许会好一些，但基本的格局不会有多大的改善。
这又让人想起当年发生在某大公司的总裁排挤副总裁的故事。总裁与副总裁的个人感情不能说不好，但随着副总裁的崛起，总裁明白，副总裁取代他本人成为“一把手”是必然的，可是，这个由他倾注心血发展起来的公司，产权却不是总裁的，一旦他失去了“位子”，也就意味着失去了一切。
因此他为保卫自己的“位子”而声泪俱下，与副总裁“有你无我”，也就可以理解。假如总裁是这家企业真正的老板，拥有这家企业的产权，当他看到一个才能超过自己的副总裁，也许高兴还来不及，决不会做出“武大郎开店”的事情来。
团队业绩>个人业绩
华为总裁任正非把企业中的角色划分为命运共同体、事业共同体和利益共同体，对于因企业发展需要而不能继续留在“位子”上的创业“老臣”，通过股权安排与职位安排，让他们与企业形成命运共同体，心悦诚服地让出“位子”，担当传承企业文化、培育企业干部的新职责。
这就是从根本的“力场结构”上消除了人们开展“位子保卫战”的动力。这对创业成功进入发展转型期的民营企业启发颇大，对解决引进人才与避免新老冲突颇为有效。可惜董宁所在的省石油公司是国有垄断企业，如此大幅度的制度变革恐怕不是董宁所能为的。
不过，任正非的其他干部管理方法还是能够给董宁一些启发。例如，对于陈东业绩的考核，一定不是陈东个人的业绩，而是他所带领的团队的业绩。这一点是如此“显而易见”，可是却经常有公司犯这样的低级错误。有了“团队业绩”这个基础，就可以制定一系列干部政策。
团队合作需要换位思考，了解他人需求，爱才，惜才。华为的做法是，团队业绩良好但主要依靠部门领导自己的力量支撑的，部门领导不能提拔；部门领导劳苦不堪而团队业绩平平，说明部门领导没有能力带团队，必须降职。而且，选拔、培养能够接替自己的“接班人”是每一个部门领导的工作职责和重要的考核依据。
我们可以设想，假如董宁能够将这样一种“力场结构”引入他的公司中，陈东立马会从排斥刘畅的立场转变为欢迎、扶持刘畅的立场。那时候，刘畅在公司的职业生涯一定会非常“流畅”，更多的陈东会变成热心的伯乐，更多的 “刘畅”对这家公司会趋之若鹜。
