东方企业家：VF(威富)服装集团的品牌并购术
编者按：从一个手套制造商发展到今天拥有二十几个独立品牌的服装集团，VF旗下的所有品牌都是通过兼并获得。那么，VF如何在每一次兼并中保持平稳过渡，让被收购品牌的管理层继续为VF效命？又是怎样有效地将每一个被收购品牌发扬光大？
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当世界级的登山运动员意大利人西蒙（Simone Moro）和他的哈萨克搭档丹尼斯（Denis Urubko）在2009年2月9日成功登顶位于尼泊尔和中国边界的马卡鲁峰时（Makalu，海拔8463米），The North Face （以下缩写为TNF）的标志和TNF品牌的口号“永不停止探索”也成功登上了这个喜马拉雅山系最高峰之一的顶端。
除却风雪，来到阳光明媚的北京三里屯Village TNF专卖店，TNF的前任总裁、现任VF服装集团国际公司总裁卡尔（Karl Heinz Salzburger）正站在专卖店内特设的人造雪山壁旁，向来访者讲解TNF与同是世界级户外用品品牌哥伦比亚的区别。有趣的是，哥伦比亚恰巧是TNF位于北京三里屯Village专卖店的邻居。
卡尔一脸兴奋，谁都无法想象在9年前的2000年，他和他的TNF正遭遇着一场破产危机。当时，虽然TNF作为一个品牌还很健康，而且在产品开发和市场营销方面已经赢得了众多消费者的认可，但由于财务系统和管理系统的混乱，银行正在逼迫TNF公司将自己卖给VF集团。
“2000年，当我被从欧洲总裁的位置调到北美接替全球总裁时，就是为了重新建立健康的财务系统和管理系统，但是当时已经太晚了，银行迫不及待地希望我们出售。”卡尔当时的心情非常紧张和害怕，因为TNF当时还是一个1.6亿美元的小公司，而VF已经是一个40多亿美元的大公司，谁都不知道VF将会怎么处理TNF.不过，卡尔和TNF都是幸运的，VF恰巧是以将被收购品牌发扬光大而发展起来的。在长达109年的历史里，VF用了整整66年的时间从一个手套生产商发展到一个拥有自己品牌的内衣制造商，却只用了40多年的时间将自己从一个品牌扩张到了今天的20几个品牌，这完全取决于每一次收购是否成功，而其中最关键的因素就是，VF的每一次收购都是友好的。
VF永远不会强行命令被收购品牌必须去做什么，不去做什么，也从来不搞管理层的大清洗。他们擅长的是将集团的采购、物流、技术、财务优势注入被收购对象，并且保留被收购品牌的DNA.
尊重被收购品牌的DNA
无论是联合利华收购美加净、欧莱雅收购小护士，还是最近的可口可乐收购汇源、强生收购大宝，人们担心和讨论最多的就是国际型的大公司选择收购这些中国品牌的目的是否纯正？是真的认为被收购品牌有价值，还只是希望通过收购的手段消灭被收购品牌，给自己的品牌腾出市场空间。
几乎在所有人的理解中，收购都意味着公司方向的调整、产品策略的转变、管理层的清洗甚至是被收购品牌的消失。而当自己的公司即将被收购时，所有人特别是管理层都会人心惶惶，就像当年卡尔的心情一样。不同的是，卡尔不但没有成为公司并购的牺牲品，最后还成为VF的国际公司总裁，管理着VF 集团欧洲、中东、非洲和亚洲区公司。
实际上，在 VF内部的管理层有许多都是来自被收购品牌的管理层，像卡尔原来在TNF的同事Steve Rendle，现在就管理着包括TNF、JanSport和Eagle Creek在内的户外运动部门，Vans总裁Stephen Murray现在负责管理Vans和Reef两个品牌。而最为典型的就是前任总裁麦克唐纳德（McDonald）、现任总裁Eric Wiseman，他们也都是从被收购品牌中成长起来的管理层，其中，麦克唐纳德原本是Wrangler的主席，Eric Wiseman是JanSport的副总裁，现在不仅这两个领导人仍然活跃在VF，他们原来所属的品牌同样也是VF集团的重要组成部分。但在中国，情况却完全不同，大多数品牌被收购后总是伴随着剧烈的人事震动和品牌策略调整。
之所以会有如此明显的不同，第一个原因就是从收购目的上，VF是非常明确的，就是要让被收购品牌继续成长，给股东们创造更多的价值。而第二个原因就是VF在选定被收购对象时，一开始除了要考察它的产品研发、市场营销能力以及品牌影响力之外，还必须考察被收购对象的管理层。
“如果一个品牌的产品研发和市场销售能力很强，但是管理层有问题，我们会考虑自己是否有能力改善他们的管理问题，如果我们确定自己可以改善就收购，否则就不收购。”虽然由于来自银行的压力过大，当年VF在收购TNF时只花了一个月的时间，并没有仔细地去考察管理层并且衡量自己是否有能力扭转局面，但是卡尔还是仔细地向我们讲述了VF一直以来选择被收购品牌的三个原则。
第一个原则就是衡量VF是否有能力为被收购的品牌增加价值，这意味着要衡量自己是否有能力让被收购对象继续成长、增加订单、为股东增值。第二个就是要确定被收购品牌是有可能成为全球性的品牌的，而不是一个完全的地方性品牌。第三个就是不能与已经有的品牌定位相冲突，因为被收购对象永远是用来填补空白的。
事实也是如此，在TNF被收购之后，VF做的第一件事情就是拆散TNF多节点的供应链，将TNF融进集团公司在亚洲的工厂体系，现在这个位于香港的办公室已经发展成为了一个拥有1100人的采购中心。
发展到后来，许多被VF选定为收购对象的品牌管理层主动地去认同VF的品牌推广能力和管理组织能力，前任Nautica创始人兼首席设计师，现任Nautica总裁朱钦骐就是其中之一。
2003年左右，当时已经有17年历史的Nautica遇到了发展瓶颈，最重要的矛盾就是公司的职业经理人团队在公司发展方向上出现了分歧，当这种分歧无法从内部解决的时候，他们就只能从外面找一个成熟的大公司将自己收购并且管理。“任何一个品牌想要成功，可能都需要50年、100年的发展，所以我们会选择VF这样有100多年历史的公司，这样做，Nautica这个品牌才更有可能长久地发展下去。”朱钦骐曾经的一段话，表露他希望自己创立的品牌能够像VF旗下的Lee、Wrangler一样，即使创始人已经不在了，却仍然能够百年不衰。
当然，VF对于Nautica的收购也是非常重视的，当时恰巧是时任运动系列品牌负责人的Eric Wiseman主导这次收购，并且最终带领Nautica走出了困境。实际上，VF并不会把所有的品牌都变成大品牌，它们中有2亿到5亿美元的品牌，也有价值十几亿美元的品牌，而各个品牌之间互相帮助的成分很有限，VF擅长的是把收购来的品牌各自做好。
“一般情况下，即使会增加不同的产品线，即使会偶尔让某个品牌去分享另一个品牌物流系统从而达到节省部分开支的目的，我们仍然不会强行扭转某个被收购品牌的DNA，因为那正是我们收购它的原因。”卡尔为VF旗下被收购品牌之所以能够继续发展给出了最终的理由，“在收购之后，我们会继续投入产品研发，继续保持它的品质，继续充实这个品牌。”
这些经验和积累并不是一朝一夕形成的，从VF的第二任领袖J.E. Barbey在上个世纪40年代二战期间抢先启用人造丝和尼龙代替真丝开始，VF就注定会发展成为一个擅长利用改变获得成功的企业。事实上，VF集团的发展史就是一个长达40年的并购和变革史。
发展史就是并购史
1899年12月4日，约翰.巴比（John Barbey），也就是J.E. Barbey的父亲和一群投资者在美国宾夕法尼亚州雷丁镇（Reading， Pennsylvania）以每月60美元的租金租下了一个只有320平方英尺的工厂，用来生产手套，公司的名字就叫做“雷丁镇手套公司”（Reading Glove and Mitten Manufacturing）。这家公司于1919年更名为 “Vanity Fair 丝织厂”（Vanity Fair Silk Mills），开始生产Vanity Fair品牌的高级内衣。1966年，Vanity Fair 丝织厂在纽约证券交易上市。
上市不久之后的1969年，VF进行了第一次收购，这一年的的收购对象是伯克希尔国际公司（Berkshire International Corporation）和H.D. Lee （Lee牛仔）。其中，伯克希尔国际公司当时是美国第五大的针织品生产商，而Lee则让VF进入了牛仔服市场。
一年之后，VF成功晋身成为财富500强的一员，而在此之后长达40年的收购史让VF一直保持着这一地位。
其中，1986年对于蓝钟公司（Blue Bell）的收购至关重要，该收购让VF拥有来自蓝钟公司旗下的Wrangler、Rustler等牛仔品牌、Jantzen 游泳服品牌、JanSport背包品牌和 Red Kap 工作服品牌，VF成为全球最大的上市服装公司和世界第二大牛仔服生产商。
疯狂的收购在2000年拉开序幕，前任传奇总裁麦克唐纳德先生（McDonald）是这一系列收购的灵魂人物。当时，几乎所有的纺织企业和服饰公司都在将生产和采购转向低成本的发展中国家，形成了服饰行业的全球化趋势。
此时，他认识到自己应该把更多的时间从生产环节转移到采购和建立品牌上，同时他也希望VF的产品系列突破内衣和工作服，进入“生活方式领域”，因为消费者对于服装的需求已经扩展到了对时尚、地位和质量上的要求。
于是，他在2000年收购了户外品牌The North Face和Eastpak，牛仔品牌Chic、 Gitano和H.I.S；2003年收购了完整的时尚品牌Nautica和John Varvatos；2004年收购了时尚品牌Napapijri、休闲箱包品牌Kipling 和运动品牌Vans；2005年收购了专业滑浪品牌Reef和拥有哈里摩托车专用服装及纪念品独家生产权的Holoubek公司。
紧接着，Eric Wiseman在2006年10月接替麦克唐纳德成为集团首席执行官，他仍然继续了前任的收购步伐。他在2007年收购了户外品牌Eagle Creek、棒球及篮球运动服及附件的专业品牌Majestic Athletic、时尚服饰品牌7 for all mankind 和Lucy，2008年获得Splendid 的1/3股权并且收购了Ella Moss.“通常，一个新的领导上任总是要做出一些改变，但是在VF，公司的决策本身就是一个集体的决定，所以我目前的任务就是延续麦克唐纳德先生的计划。”Eric Wiseman轻松地说。至此，在经历了40多年的不间断收购之后，VF集团形成了五大产品系列：牛仔系列（Jeanswear），户外运动系列（Outdoor&Action Sport），运动服系列（Sportwear），职业服装系列（Imagewear），时尚服装系列（Contemporary）。
在不断收购的同时，基于战略调整的需求，VF也放弃了自己的贴身内衣系列。2001年，麦克唐纳德以3亿美元的价格出售了部分贴身内衣、Jantzen泳衣和一些小的工作服品牌。“我们用两点来衡量每一次的变革，首先这个品牌在财务上是否能够达到股东的要求，这一点贴身内衣系列显然没有做到，即使它们一直都在增长；其次就是看是否与我们的战略方向相符，基于我们的发展方向是运动休闲时尚，贴身内衣系列也不是我们需要的。”在2007年，Eric Wiseman则彻底放弃了整个贴身内衣系列，将包括法国的Vanity Fair、Lily，美国的Vassarette、Bestform和Curvation，以及欧洲的Lou、Gemma 和Belor在内的所有内衣品牌尽数出售给了伯克希尔 . 哈撒韦（Berkshire Hathaway）的Fruit of the Loom子公司。
这样的调整和变革在2003年的VF公司掀起了轩然大波。当时，麦克唐纳德从各个产品系列、各个品牌、各个地区选出了150人，组成了一个专门的改革委员会，这个委员会用了长达9个月的时间将公司的战略方向、产品系列、原材料采购、信息系统最终放在了同一个平台上。是的，利用科技手段，建立信息系统来支持公司全球化的发展战略正是这场变革的基础设施，而且是决定性的因素。
技术承载一切
追溯历史，我们会发现VF集团在2000年进行快速且密集的收购之前，只能算是一个平庸而保守的服装制造商。之所以能够在短短的几年内成长为一家世界一流的服装企业，都依赖于前任公司总裁麦克唐纳德抓住了原材料采购和劳动力市场全球化的机遇，实现了从制造商向采购商的转变，并且通过收购兼并成为一个全球化的公司。
为了顺应这种趋势，早在1997年麦克唐纳德担任公司CEO初期就定下了以消费者为导向（Consumerization，企业消费者化）的公司转型战略，也就是要让集团在采购、生产、销售、技术、设计等每一个环节上都完全围绕消费者的需求来做，我们现在称之为“以销定产”。
当时VF的IT系统不能让各个地区、各个品牌分享从财务信息到存货和购买清单上的核心数据，于是，麦克唐纳德要求时任服务分享、技术和采购组织负责人，现任专门负责供应链的公司副总裁的Boyd A. Rogers，根据VF的整个商业过程，建立一个中央后台系统将公司连接起来，这样才能保证以客户为导向的系统能够正常工作。另外，VF并没有选择仅仅建立一个全球系统，而是在世界一些主要的地域分别建立通用系统，然后再将这些系统连接起来。
更清晰地说，这本质上就是采用标准化的供应链和ERP系统推动公司的扩张，并且进行消费者数据挖掘和客户服务，这恰恰是麦克唐纳德无数次收购成功的关键。就像TNF一样，许多品牌在被收购之前总有某方面的缺陷，而这些缺陷只有链接到了VF集团的联合系统中才能逐渐被修复。例如，The North Face被收购之前，其订单完成情况总是很糟糕。但自从被整合到VF系统后，它一跃成为同行的佼佼者。
“这非常重要，你可能永远都不能走在技术的前面。但是技术恰恰是我们把生意做大的核心，我们采集零售数据，分析客户喜欢的产品，了解沃尔玛的销售状况，靠的都是技术。”Eric Wiseman强调说，“现在，我们在加利福尼亚、欧洲以及中国香港都有开发线，在北京、上海、广州都有物流中心，用什么才能让加利福尼亚的员工知道在中国香港发生了什么事情？靠的就是技术。”
接下来，作为一个以批发为主、零售为辅的服装公司来说，信息系统会变得越来越重要，特别是在这个必须追赶潮流的时代。新增加产品系列的采购、设计、更多的零售店、更多的供应商、更多的区域都要依靠信息系统来掌握供应商的信息。
原来，VF的产品只有春秋两季，但是现在运动品牌都有了春夏秋冬四季，而时尚品牌Napapijri有了十季，几乎每个月都有新的系列。另外，虽然VF集团一直强调自己是一个批发商，而且在2000年，VF集团的零售店是0，但是到了2008年已经有了700个自营的零售店，他们还计划在未来五年实现25%的利润来自零售。而且，VF集团一直在试图减少自有工厂的数量，将更多的产品放到采购的系列中，例如TNF和VANS在全球都没有自己的工厂。更重要的是，VF正在试图扩大自己的海外业务，目前海外业务已经为集团公司提供了33%的收益。
中国就是VF全球的五大核心市场之一，虽然目前还只有Lee在中国市场小有名气，但是随着2007年VF收回TNF在中国的代理权，开始自己零售，负责亚洲事务的卡尔就已经有了自己的计划，仍然是沿用VF在全球擅长的活动来带动品牌知名度的上升，就像赞助Simone Moro和Denis Urubko攀登马卡鲁峰一样。
不过，喀喇昆仑山脉的5座山峰还没有在冬天被人类登顶，不是吗？VF在全球特别是在中国，还有很长的一段路要走。
