“六大引擎”加速波导手机升空华波导手机
２００２年被业界称作“国产手机年”。据销售商统计，在上海市场，国产手机的份额已超过三成，且呈上升的趋势。而来自手机厂商的统计，在二线城市，以波导为代表的国产手机已超过了摩托罗拉、诺基亚等外国品牌。
“强行起飞”的品牌策略
１９９９年，波导将主导产品从寻呼机转到手机上，当时国外品牌根基已经扎得很牢固。波导副总经理隋波认为：“品牌策略必须要有速度，不能像烧开水那样，１０度、２０度……没有人给你时间，我们一下子就把它放飞。１９９９年波导上市的时候，波导的广告投入在国产品牌手机是投入资金最大、投放密度也是最高的。同时避开了国外品牌在媒体方面的强大‘噪声’。当时的媒体都在宣传手机的时尚和功能，我们必须找到和别人不一样的地方，于是就诞生了手机中的战斗机。”
“自主通路”的营销策略
波导在营销上放弃了洋品牌的代理分销方式，采取了“自主通路”的策略。波导表示，这也是被逼出来的。因为国内大的经销商、代理商这些资源基本上都被诺基亚、摩托罗拉等洋品牌占领了。
从１９９９年底起，经过一年多的时间，波导已经建立了以２８家省级销售公司、３００多个地市级办事处为基本架构、５０００余名营销及售后服务人员、１５０００余家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的营销服务体系。
“避实就虚”的市场策略
与一般企业不同，波导早期的市场策略并不是在北京、上海、广州等中国最中心的城市开始的。但在二级城市乃至县市级城市却做得很夸张。因为洋品牌在这些中心城市的地位过于根深蒂固，要撬开北京市场要求投入非常大。在二、三级城市获得巨大成功后，波导如今又将矛头指向大中城市，在波导几款中高端手机出炉之后，在大中城市的市场份额也有了明显的提升。
规模第一的经营思想
在波导看来，手机和家电的发展套路是一致的。不可能指望有什么超额利润，如果想长久做下去，必须要有规模效益。家电的发展已经证明，没有规模的企业只有死。没有规模就没有成本控制。“手机如果一年做不到１００万台，迟早要死，１００万是一个生存的门槛，３００万是一个发展的门槛，过不了３００万只是小打小闹，不可能成为市场上的主力。过了３００万才算获得了发展权。”波导公司副总经理隋波曾如是说。也因此造就了今日国际级的波导生产规模。
精细的成本控制
成本和规模有一定关系。控制成本有两种方式，一是对具体每一种手机要控制一定的规格，不能１０种手机每种都要做２万台。这样不可能盈利。二是科学地把握每一种产品的生命周期，以确定不同时期的价格。新产品刚上市价格很高，但不久就落下来，这是ＩＴ产品的规律。到最后退出市场的时候，也是风险最大的时候，做得好时就收尾，要不然会把前面的利润吐出来。很多手机从上市到退出市场，其价格可以相差３—４倍，一个产品的价格除了成本之外，一定要参照时间概念。
正确的产品研发策略
历年来，波导在科研上的投入占销售额的６％以上，现在与美国、法国、韩国等世界一流的公司和专业科研机构进行着紧密的技术合作，大大加强产品及核心技术的研究开发，目前波导已经自主研发了波导８２８８、Ｓ１２００、Ｓ１２２０、Ｓ１８００、Ｓ１８２０、ＳＣ０２等多款产品，从２００２年下半年起有６０％以上的产品是自主研发的。
