Costco 如何改变零售规则并成功？
乍一看，好市多没有任何意义。
在这里，您可以一口气购买27磅重的Mac和奶酪桶，餐桌，结婚礼服，棺材，杜松子酒把手，汽油罐，护照照片，羊皮地毯，鸡舍，处方药，人寿保险，1.50美元的热狗和25万美元的钻戒。
物品坐在深色未标记过道上的木制托盘上。品牌选择有限。而且您只需支付60美元的年度会员费即可进入。
最终目标：削减传统零售中的“胖子”，并将节省下来的钱转嫁给忠实的客户和员工。
这个无描述的仓库链如何取得成功？
Costco的简史
1954年，一位名叫Sol Price的律师继承了圣地亚哥的一个空置飞机库。
他筹集了5万美元的资金，储备了批发珠宝，家具和烈酒，并创办了Fedmart，这是一家仓库式商店，政府雇员可以支付2美元的会费来获得各种交易。
到1975年Sol出售Fedmart时，他已将其发展成为年产3.5亿美元，有40个地点的连锁店，并迎来了“会员俱乐部”零售的新时代。
但是Sol并没有完成。次年，他创立了Price Club，这是一站式商店，以大幅折扣价提供从汽车轮胎到洗碗机的一切服务。Price Club违反了商学院教科书的普遍原则：它没有做广告。它的商店丑陋而简陋。并且它拒绝无故标记物品。
上图：一个旧的Fedmart仓库（维基百科）；下图：Fedmart员工（包括最左边的Jim Sinegal）在新地点（圣安东尼奥快递，1970年代）打破磁带
索尔（Sol）的门生中有一个年轻的小鲷鱼，名叫詹姆士（Jim）Sinegal。
Sinegal的职业生涯始于19岁的联邦快递公司（Fedmart）的装袋机，在过去的20年中，他一直致力于公司的商品销售执行副总裁。他继续加入Price Club-到80年代初，他对Sol的策略已经有了充分的了解，并准备独立发展。
1983年9月，Sinegal和他的朋友Jeff Brotman在西雅图成立了第一家Costco，这是一个模仿Sol独特原理的巨型零售仓库。
到1993年，好市多（Costco）受到了迫在眉睫的威胁，以至于Price Club（其灵感）同意合并。由此产生的公司PriceCostco的生存期很短：四年后，它被简单地更名为“ Costco”，而塞内加尔即位。
如今，好市多已成为全球最大的零售商之一，拥有770多个分店和245,000名员工。去年，它的销售额超过$ 140B。
但是，与《财富》杂志全球500强榜单上的许多同行不同，好市多在面对传统智慧的情况下飞跃升至榜首。
1.它拒绝增加加价幅度
2012年退休的CEO塞内加尔曾说： “如果[省下客户的钱]不能使您成功，那您就做错了事。”
果然，Costco的巨大购买力使其能够与供应商达成深度折扣交易，而节省的钱总是传给购物者。
Costco 过去曾表示，将名牌商品的加价幅度限制为14％，将自己的内部Kirkland品牌（甚至葡萄酒）的加价幅度限制为15％，因其他地方的200％至300％的加价幅度而臭名昭著。
但是根据该公司2018年的年度报告，商店中的平均商品价格仅上涨了11％，而零售业中通常仅为25％-50％。
好市多（Costco）的低价加价和批发购买力通常会使其价格远远低于其竞争对手（The Hustle）
这意味着，如果好市多（Costco）为一磅和牛牛肉支付100美元的批发价，它仅以111美元的价格卖给您。由于Costco的采购量很大，因此其购买价格通常比其他零售商要低。再加上公司降低的加价幅度，您将获得便宜得多的肉。
实际上，Costco的价格如此之低，以至于其商品销售几乎收支平衡。尽管多年来受到投资者的压力，但该公司拒绝提高其加价幅度。
不久前，Costco以每件29美元的价格出售Calvin Klein牛仔裤-已经比几乎其他任何地方都便宜20美元-当采购协议发生变化时，Costco可以从供应商那里以更低的价格获得它们。它没有从改进的交易中获得额外的利润，而是将牛仔裤的价格降至22美元。
“许多零售商看着一件商品说：'我以10美元的价格出售该商品；我该如何以11美元的价格出售它？” 我们看着它说，'我们怎么能把它降到9美元呢？然后，“我们怎么能把它降到8美元呢？” Sinegal后来说。“这与零售商的想法相反，零售商的想法是看到您可以从中获得多少利润。但是一旦您开始这样做，就像海洛因一样。”
那么，如何不 Costco公司做出的钱吗？
2.向人们收取进入商店的费用
四十年前，大多数零售商会认为向客户收取钱来获得在他们家门口徘徊和购买东西的权利是疯狂的。
然而，Costco的成员很乐意支付年费（“金星”（Gold Star）为60美元，“行政”（Executive）为120美元），因为他们相信能够利用连锁店的规模经济和大批量交易证明了前期成本是合理的。
Costco成员像自豪徽章（The Hustle）一样携带自己的卡
截至2018年，51,600,000 人支付好市多（Costco）会员费，年收入为$ 3.14B。更令人印象深刻的是，更新率高达90％。
与其他折扣链客户不同，这些持卡人中的大多数人都比较富裕（收入超过10万美元），并且受过大学教育。事实证明，他们对批发商的奉献精神也极为虔诚：有好市多（Costco）博客，好市多（Costco）论坛和好市多（Costco）Facebook组，拥有成千上万的关注者。
一位支持“好市多鉴赏家”的粉丝写道： “我喜欢将好市多的话传播给任何愿意听的人。” “我去过33个州和5个不同国家的179个Costco仓库。”
零售专家将这种狂热的奉献归功于会员卡，以及对节俭的共同认可，这表明了这一点。
“ Unity Marketing的 Pam Danziger说：“ Costo卡具有一定的排他性，使您成为部落的一员。” “这种内在的品牌忠诚度使他们走得很远。”
向购物者收取费用的另一个副产品是，它使他们无法克服沉没的成本谬误：由于他们在进入商店之前就已经走了60美元，他们觉得自己必须沉迷于尽可能多的交易以弥补它。
在Costco，这往往意味着购买的产品在很多大的体积。
3.它库存大量少量产品
普遍的零售智慧告诉我们，过多的选择是好的-购物者希望沿着筹码走，并能够从100个品种和品牌中进行挑选。另一方面，好市多（Costco）为其客户充当散装策展人。
在任何给定时间，平均仓库库存量仅为3,700 SKU，不到大多数超市的40,000至50,000件商品的1/10 ，而且不超过平均街角商店的数量。好市多通常只提供给定类别中的一个或两个品牌。
上：超市过道；底部：Costco过道（Wikipedia）
“他们非常了解客户，” Danziger说，“这使他们可以将选择限制在客户最可能想要的东西上。”
这样，好市多解决了选择的悖论 -当大量的选择导致压力并延迟决策时，消费者会遇到难题。
还有一种经济上的动机来库存更少的物品：选择更少，劳动就更少。在零售业中，每只接触到物品（存货，整理，重新布置）的手都会花费金钱。Costco的供应链经过装配，可最大程度地减少接触：从卡车上取走物品，然后直接运到叉车上的过道中，这些物品坐在巨大的货盘中，等待购物者拔出。
但是更少，当然通常更多。
虽然好市多库存较少，但它出售的钛产品数量很大。如果您想要鸡蛋，则要90包。威化饼？60到一盒。蛋黄酱？4磅浴缸。幸好能找到一袋Hot Cheetos：它们只有64件装。
这是因为该公司了解，购物者每月花费400美元而不是4次单独旅行花费100美元具有更大的财务意义：既节省了客户时间，又减少了Costco的资源消耗。
4.重新设计产品以使其更便宜
由于Costco的库存会大量限制库存，因此选择与之合作的供应商非常善变。
当Costco遇到喜欢的产品时，它通常会花费数月与供应商及其工厂密切合作，以降低商品价格并提高其质量。
Costco的创始父亲Jim Sinegal考察了他庞大的冷冻鸡肉招标帝国（Wikipedia）
在2012年CNBC的文件“ Costco Craze ”中，Costco的买家讲述了一个有关他发现零售价为100美元的玩具的故事。该公司可以选择以50美元的批发价购买该设备，并以60美元左右的价格出售它，但这还不够好。
在几个月的时间里，好市多最终与供应商及其工厂合作，从头开始重新设计玩具，分析流程的每个部分以寻找降低成本的方法。最后，好市多（Costco）让供应商将价格降低了50％，并以30美元的价格出售。
Costco从该玩具获得的利润率为30美元，与从60美元获得的利润率相同：公司为降低价格而投入的时间和资源完全是为了他们的购物者的利益。
在另一种情况下，将一个腰果容器从一个圆形重新设计为一个正方形，使Costco可以在一辆卡车中堆放更多物品，从而每年减少24,000个托盘的装运量。对于购物者来说，这意味着更便宜的坚果。
但是好市多最重要的举措与它销售的产品无关。
5，实现好员工的经济激励
零售工人是美国收入最低的雇员之一，平均每小时收入约10美元。他们很少获得全部福利，雇主认为这些福利是消耗性的（流失率高达65％）。
但是Costco意识到留住快乐的员工，并为自己做好准备，实际上付给他们一份宜居的工资，比搅动和烧钱更具成本效益。
其245,000名工人（143,000名全职，102,000名兼职）的平均工资为每小时21美元，是全国零售平均水平的两倍，几乎是沃尔玛的两倍。此外，好市多（Costco）的员工中有88％获得了公司赞助的健康保险。
Costco仓库经理与他的团队合影（Costco）
这种心态为公司赢得了业内最高的保留率-许多员工在Costco呆了十多年。
塞内加尔曾对《洛杉矶时报》表示：“我看不出有足够的薪水能够买房或有家庭健康计划的员工出什么问题。”
但是，投资者并不总是这样看。
6.它重视客户高于股东
上市公司的首席执行官常常将不受欢迎的决定（价格上涨，裁员，偷工减料）归咎于他们的“责任，使股东价值最大化”。
在过去的30年中，流向股东的公司利润的百分比从50％增加到86％，从而为客户减少了交易，为员工减少了钱。这种投资者至上的心态在许多方面损害了 美国工业。
自1985年12月Costco 上市之日起，投资者就抱怨该公司对其客户和员工“过于慷慨”。他们呼吁提高商品加价幅度，提高价格，并降低工人的福利。
但是Costco一直坚持认为，他们的政策不仅是无私的，而且对商业有益：通过坚持自己的原则，自2000年以来，股票上涨了387％。
塞内加尔（Sinegal）在2005年对《纽约时报》说：“在华尔街，他们从现在到下周四一直在赚钱。我们不能接受这种观点。我们想建立一个从现在起仍然存在50年的公司。”
换句话说，其27磅重的Mac和奶酪桶的货架寿命大约是其两倍。
