一个车间主管的故事一个车间主管的故事
“１６台机器、１２个生产工人、１０个辅助工人和一批源源不断的原材料”——这是要生产至少１０００个轮胎的一班工作所需要的。然而，一班工作才做了一半，这位车间的高级主管便在吼叫：“你们欠揍，是吗?现在才完成２００个。”他刚刚开完会回来，并不知道有９台机器坏了，３个辅助工人缺勤，并且至少有两台机器的原材料供应不足。
尽管车间主管无须什么文字工作，但是他应该对其部门这一班工作的正常运行负责。作为管理者，他对厂方负有管理在这一时间和空间所发生的每一件事的责任。这种责任包括对产量、成本和质量的控制，人于的调配，计划的制定，机器设备的维修保养，车间房屋的管理，安全措施的采取，业务联系，人事问题的处理，上层政策的传达，以及协调好与那些在生产流程交接过程中与其有关的部门和班组的合作，从动力问题到一个丢失的螺丝，从罢工威胁到不顾他的警告蒙头大睡的员工，每件事都有待他处理和决定。虽然在理论上，对于这项工作的描绘如上。但在实际中，若是关系到上面的一些具体问题，人们要问：“车间主管能干些什么?”车间主管的责任是广泛的，如果没有高度的责任心，他所能控制的程度是极低的。车间主管怎样才能减少产出的损失，避免不利环境的出现呢?为了减少进一步的损失，他能做些什么呢?车间主管也是身不由己，他受到几种不同因素的制约。
首先是“人”的制约。在生产第一线的工人们，无论他们是不是在工作，即使他们在工作，也不管他们能生产出多少产品，他们都能使自己感到满意。他们拿的是计件工资，只须努力挣得他们所需的生活费便够了。即使平均产量是１３０，最高产量达到１６０，但是如果有那么一个工人每班不多不少只生产１００个轮胎，只要他没犯什么错，车间主管也拿他没辙。同样对一些人来说四天的工资和五天的工资没有多大的差别，因而星期五晚班的缺勤率总是很高。车间主管真拿这些人没办法。显然是该采取点什么措施，但车间主管却束手无策。
辅助工人的缺勤率是非常高的，他们的工作就是给轮胎装工人提供部件（如车轮圆缘、纤维织物和轮胎的胎面等）。他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪低，而是因为他们年轻且单身。可怜的车间主管陷入了外部强加给装配工人和辅助工人之间的工资级差问题——既反映在工资级别上也反映在付薪的形式上（辅助工人拿的是统一工资—），这非但没有减少而是增加了他的麻烦。工资级差原本是为了用来激励辅助工人做个好小伙并最后成为装配工人，但结果却起到如此大的抑制作用以至于车间主管无论怎样连哄带劝都无法使他们热爱其本职工作。
站在客观的立场上，辅助工人的工资本应高些（因为一位辅助工人的缺勤就能影响到几个装配工人的产量）。但实际上他们的工资如此之低，并且要在短期内对他们加薪的机会是微乎其微，以至于他们所表现出的那种自卑的悲观主义情绪虽然能得到他人理解，但要排除显然是难以做到的。
其次是“设备”的制约。设备的额定损耗量很高，但又没有任何维修计划。机器一直处于运转状态，一旦出现故障等装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数。车间主管有责任让设备和人力都得到最大限度的利用，却又无权决定机器的购置和制定维修保养计划。由于车间主管对设备维修不精通，所以维修工对他的维修要求常常是敷衍了事，结果是车间主管对维修工的权威几乎是零。
第三个制约因素是“原料”供应。车间主管应将其１／３的有效时间花在（ａ）防止出次品及（ｂ）催索未按期供货的原材料。由于原料供应部分布在工厂各处，且电话又时常无人接，车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与需要同种元件的生产车间主管进行协商。尽管无法在车间主管的脚上系一个计程器，但按保守的估计，他在一天８小时的工作时间内所走路程平均为１小时半英里。
最后是其“管理”的制约。第一个遇到这个问题的是富兰克，他是负责协调他那个部门三个班的高级车间主管。一个他永远无法解决的主要事情就是：只要出了差错，那都是“别的班”的过错三个班是早中晚轮流转，这就使得很难追查；他也就从未能找到那一个“别的班”。
富兰克对待其下属领班就像他希望他们对待那些伙计那样。他的“鞭子管理”方法使人联想到引自特
