与石油巨子的对话与石油巨子的对话
主持人：曲向东 嘉宾：约翰-布朗、钟朋荣、德瑞克
约翰-布朗爵士(英国BP阿莫科集团公司首席执行官)：非常遗憾的是就今年的石油价格而言，现在石油价格还不太稳定，过去曾经发生过这种情况，特别是我们看到过那种股票市场曾经出现疯狂的时候，我们知道任何一个波频都是根据它的供求的关系，属于它的需求量很大，而且今年的石油需求很重要的话，我可以这样说，现在总的来讲需求可能很看好，然而就石油的供应而言，我们可以看到出现了一些非常特殊的力量，欧佩克主要是由那些中东的石油生产国组成，他们自己之所以卖油，是取决于他们能卖多少钱，因此现在在一段时间以来，从60年代中期开始，欧佩克的石油组织现在时不时地限制他们推向市场的供油量，我们可以看到这种价格应该是由供求决定的，有的时候这种价格确实由整个决定的，所以有的时候政治决定价格就很难预测了，现在的价格很好，我现在可以这样，暂时一段时间可以这样说，很多的人都在做预测，我觉得这些人做这种预测，石油总是要趋向好的话都做错了。
布朗：应该是一种平衡，那么比如说价格是什么样的价格呢？大家应该希望它一种平衡，如果看过去的这种价格历史，我们会觉得过去的油价是现在的油价的一半，大约只是现在的石油价格的60%、70%，现在的石油价格稍微正常，稍微高了一些，波动之后，我们可以看到20个月之前，等于石油价格增加了1／3，所以我们可以看到有时候石油价格高，有时候石油价格低，但是总的来讲它总是在一定的浮动来进行浮动。我觉得这种价格一般有两种考虑，比较低于的时候，石油它要有足够的供应量，供应量来支持经济的发展，这时候大家考虑的更多的是石油的供应量，当它出现高价的时候，世界上有很多无形之手和这种魔力之手，尽管这样，我们也不希望石油价格太高来破坏石油的经济。所以大家应该不断看到如何从低价到高价才能接受，今后的情况还在发生变化。我觉得世界上要发生一些变化，待会儿我还会介绍世界上如何发生变化，并且给大家介绍一下这种石油的需求量是如何，最终价格怎么定的。谢谢。
布朗：我相信，每个人都希望获得手里还没有拿到的东西，这是我们社会当中自然点，但是你怎么样面对现实，在我们计划公司的时候，给公司做规划往前走的时候，我们必须要考虑我们如何做以便来管理公司，并且应该是全季节地管理公司，我们必须要来看不管油价高与低的时候，都要能够很好地管理公司。所以为我们公司做计划的时候，我们要想到这个价格低要低到什么时候，所以我们制定财务计划的时候，要考虑到价格最低的时候，我们如何来运作，这样的话，我们就能够把我们的资金用于投资和发展当中，以便能够面对挑战。所以我们是对公司在做计划确定一个基础，这是我们在做计划的时候的基础，但是如果石油价格高的时候，也就是说我们有更多的现金，当然我们能做更多的事情，比方说我们能够给股民更好的回报，我们可以买更多的股票，我们也可以购并其它的公司。当然这样的话我们稍微轻松一些，所以我们也不能期待着一个石油价格，停在一个很高的水平，长时间这样做，如果石油价格低的时候，我们所有的规划和计划都取决于这样一种概念，即我们很快能够调整我们的活动。这个企业很大，大家知道BP阿莫科在世界上最大的公司之一，而且是我们世界上最前10名的公司之一。然而我们公司发展的时候，必须像光的速度一样地发展，我们必须要很快地调整我们活动的方式和动作的方式，如果我们觉得这种石油价格突然降下来或者突然松下来，对我们来讲，我们最重要的不仅仅是石油的价格，我们的公司是一个石油、天然气、化工和太阳能以及汽油的公司，所以我们现在是在不同的方向，不同的领域做工作，原油的价格以及石油的价格并不是相互紧密相连的，我们会考虑多种多样的事情，是哪些事情影响到了我们的公司，我们的概念是这样的，我们永远保证有活动的余地，有做出反映的余地，并且我们要保证你永远不要对某一项投资过多，或者是对某一个周期投资过多，而且就像我们内部整理房间一样，我们总是希望赚钱，而且是先赚钱、后花钱，我相信无论每个家庭都有这种生活，生活当中也是这种情况，是吧？
钟朋荣(以下简称"钟")：你刚才讲的前几年的油价很低，在油价低的时候，这种情况下，它实际上也显得一种压力促使它不得不做一些调整。那么我看他这个公司采取了很多调整措施，就是降低成本，这个让我想起来，有点像咱们国家的邯钢，就是倒退，沉稳倒退，跟市场价格反过来退过的成本，你比如说它的采购，你比如说我看它石油的勘探成本，由每桶的10美元降到5美元，每桶的开发成本由8美元降到4美元，每桶的生产成本由4美元降到2美元，这样整个成本降了一半。这样虽然市场的油价降了一半，他们照样赚钱。
布朗：我想应该是这么做的，就是做一些简单的事情，首先先选择你的目标，哪些是你需要做的事情，然后面对的事情，但是选择少一点，比如我们选择目标，我们单位的成本必须降下来，降50%，我们的资本的效应，也就是说投入资本，单位产出必须增加，而且必须加强这方面的投资，当这些目标制定出来以后，问题就是如何来制定它的目标要根据经营对手的情况来定，根据业界的先进经验来定，和其它的行业来定，因为大目标，大目标下面还有分成子目标，但是制定目标是一个方面的事情，产出是最重要的、关键的一节，你要建立这么一种文化，这个文化要各方面作出承诺，要根据作出的承诺来做工作，制定了目标，而且目标一定要实现，人们采取的行动，从上到下都是为了实现这个目标，一起动手，而且是要清清楚楚地朝一个方向来运动，这是花时间的。我还记得在BP公司我们当时进行过渡的时候，以前是半国有的企业，后来是一个上市的公司了，当时取得这个目标是最难的一点了，我的前任开始的一项任务，而且我觉得当时的危机，就是当时石油价格比较低，而且我们花的钱太多了，当时的情况使人变得很清楚，就是必须要迎接这个挑战，必须要迎接这个挑战，实际上迎接这个挑战才能使我们的计划得以成功。
布朗：首先我想在任何集中工作领域必须找到一个原因，为什么有这个原因。我想如果要是说你怎么做都可以成功，这个太自负了，因此我要问的第一个问题就是为什么其他的人就成功，哪些发生变化，这种变化是不是使您有可能取得成功，在勘探两个是发生变化的事情，一个是技术变得更好了，另一个是政治上的行动，对我们开放的其他可以到达的地方，因此就对我们说，我们只能选择那些可以理解为什么人们没有取得成功，而且我们取得成功一些地点。第二个我们说的事情就是我们不论做些什么，我们都要注意到不同之处，对于一个公司，就像BP过去很小规模的情况下，要一桶油无所谓，但是要找100万就可以有很大的不同。因此不多的一些竞争，因为技术的竞争是不多的，而且把它们集中在一些领域，能够使你做的与众不同，这就是我想驱动企业主要的战略的原因所在吧。
布朗：我希望是用鼻子来闻的，因为这样的话我的鼻子是太有价值了，价值连城了可以说，但是根据一种对数据的深层的分析，对技术的分析，我们当时在石油界所用的技术可以说是世界上最先进的技术了，比如作为一家公司，我不知道我们是不是一家唯一这样做的公司，我们作为一家公司，由于我们的历史有涉及各方面的数据，有很多的微处理器可以就地震的数据很迅速地进行分析，而且可以以三位的方式把它们显示出来，这样的话人们可以对储油地点转来转去看一下，从哪里钻井是最合理的，这项技术是非常棒的一项技术，同时我们可以来把这个图形再换下一条井的时候，给它进行调整，通过远程的一些传输，比如500英里以外的一个地点，我们可以把数据在钻井的时候，从那钻井把数据采编出来，然后把我们的模型给翻新，以三位的方式显现出来，这样人们可以看那个模型来谈论一下到底发生了什么事情，这是非常先进的技术，我想可以说是在医疗方面，或者是先进的医疗科学方面，或者是先进的太空技术方面都使用的非常先进的技术，这可以说面对的是一项重大挑战，也是我们所看到的一切东西是不能够摸的，这只是一个影像，我们要把它做的越真实越好，这项技术可以说使你能够发现石油和天然气技术。
钟：咱们的BP公司成本下降50%，那实际上油价很低的情况下，这样有利润。那么感觉到有四个因素，一个是改制；第二个是战略；第三个技术；第四个是管理。改制的话，它有80年代中期以前，咱们BP公司还是国企，现在改成私人股份企业，我不知道这个改制公司对咱们公司的成本降低，它的发展有哪些积极的作用，这是第一个。第二个它的战略，战略我想它有两条很重要，第一条比较集中，它是集中在采油、炼油、卖油等等与油相关的一些产业。而我们现在，我们现在石油行业是两个极端，一个是太集中，就只采油，采了以后后面就不管，那除了采油之外，比如我们大庆，一方面是采油，一个是种庄稼，搞大农场，买了很多的地，还搞其它的很多东西。当然他们是使用机制，我看你们思想叫有所为，有所不为，集中优势，跟我们石油相关的产业。另外的话，刚才你讲的，以前我在60多个国家找油，我现在集中在20多个国家，这样有什么观点，我重点搞一些大油田，这大油田成本低，而且整个世界上少，我一旦把它搞了，我有一种优势，有特色。
再一个是管理，采取了很多内部管理的措施，像刚才布朗讲的技术，布朗讲的技术比较多，改制都站在这个问题，包括观点，观点刚才也讲了，但是战略和改制的问题，如果讲一讲，可能对咱们的企业有些益处。
布朗：我们现在把这些都卖了，因为我们发现要招人就招那些专家，最后我们发现，无论是对规划家、经济学家，所有人都应该是非常坦诚，你自己做得好吗？你做的是不是真好，你有什么条件完成这项工作，你这样做你是否能够出类拔萃，或者是这样的，如果这方面我能够做的出类拔萃，我能够进入这样，我就做，不然的话，干脆别靠近，不然的话，你这种过于分散，就会浪费金钱、浪费人力，这样的话你根本取得不了成功。所以我们是非常集中的，我觉得我们集中没有过分，无论是我们的销售、零售，还是我们这种化工的生产，还是我们的石油生产以及汽油生产，我们是全世界最大的前100个公司之一，但是并不意味着说我们在100多个国家有运作，意味着我们国家事实最细，并不是这样的，我们希望将来有机会在中国什么都可以做。
钟：这就涉及到中国企业的它有一个很重要的战略思想，这个企业的战略问题，一个企业发展是亲自专业化还是强调多样化，这个在我们企业界有两个思想，一种思想还是比较强调专业化，就是搞这一项，你就有与这一项相关的产业，不要搞得太多。那么另一种思路是强调多样化，一个企业什么都干，就像我们刚才讲的大庆一方面采油，另一方面几十平方公里的农场种地，这两个互相一点都不沾边的。那么像咱们的BP公司，它不光是采油，它有采油、加工、炼油还有卖油等等，但是都跟石油相关的，这样比较精。
所以它的战略的话，对我们企业，国内一些大型企业，这个也是一个启迪，我们现在特别是大型企业，一问我这个企业很大，我就可以搞很多很多的产业，搞几十个产业。所以这里面就提出一个企业是在一个方面把它做强，还是把它做很多的方面，是少而强，还是多而用，是这个问题。
布朗：我有这么一条简单的游戏规则，大家需要理解，大家在不同的部门工作，你要熟悉你周围的所有的人，你要自己感到一种主人公的精神，你能觉得我们这个部门取得成功就是我要取得的成功。所以BP阿莫科公司我们一共把我们分成了150个业务部门，每个部门当中的人都可以聚在一个大楼里，大家都互相认识，所以每个人尽管非常独立地工作，但是这个部门的人，他们没有独特之处，即我们要求他们相互进行学习，这种学习就是一种分享经验，让他们了解，为什么他们在同一个公司工作，无论是金融，还是这个公司的计划，他们需要理解，我觉得我们最独特之处是这样，一个方面每个员工都是动作非常敏捷，非常独立性的工作，与此同时他们有主动工作的精神，这是一方面。另一方面我们的员工他们有自己相互学习，而且有什么高明的话，大家互相进行交流，这样的话无论是大还是小都很有好处。
张维迎：他们我以中国为例，因为我住在中国，我在中国工作，在中国的地方，我们一共有124个业务部门，我们有些的活动无论是在中国进行运作的，或者在中国以外的运作我们的销售产品等，那么这些我们的部门都非常活跃，对我们来讲很重要的一点是我们应该让这些员工，一方面完成他们的任务，而且给他们非常清楚、明了的方式让他们理解，他们要完成什么样的任务，决策怎么样，这是一方面。另一方面要把他们团结在一起，在我们中国的合作伙伴而言，和中国的公众而言，中国的政府而言，我们都认识到，我们是同一个公司，我们有同一张面孔，我们是追寻同一种价值观，无论是你哪一个业务部门，无论比做什么业务，那么我们自己业务部门的结构，能够让我们做到这一点，因为每个人无论在哪个业务部门都理解，价值观是什么，而且我们价值观要取得什么样的目标，以及我们在中国的位置是什么，每个员工都非常清楚。
布朗：我们是一个非常平坦的，非常平的一个国内结构，我们现在最高层的有30多个，BP阿莫科的30个人之下就是各个业务部门了，当中没有其他的一层。我们有一些专家，有一些比方说是首席、工程师还有人事负责技术的，也有些人负责我们现在在世界上专门做这种关系，涉及到我们自己公司的名分的，所以我们的整个结构是平的，之所以我们的结构是平的，是因为我们中心的业务做得非常出色。我们有时候为了我们自己公司的文化，也是为了技术的原因，各个业务部门的人之间相互可以寻求帮助，比如我们现在有网络，而且通过这种微处理器，大家在全世界范围之内，同BP阿莫科的人相互联系，比方在中国有一个问题，你从哥伦比亚的BP阿莫科员工可以进行联系寻求帮助。现在我们在了解和交流之间，没有什么障碍了，而且整个信息是在整个流动着。这样的话，我们发现这是一个非常灵活的方式，我们另一方面也不希望让我们员工淹没在信息的海洋当中。在我们的社会当中，我们使用同一种行为准则，以及概念，让我们继续把它扩大，这也是一个好处，优势所在。
布朗：我觉得是数额巨大，我确实相信任何一个机构，任何一个组织，它都有潜力可挖，这种潜力有时是没有意识到，我也相信，如果你给大家有更多的教育机会，让他们有更多的知识力量，那么告诉他方向是什么，告诉他这个工作的界限，哪些可为，哪些不可为，你如果给人们一个明确的目标的话，并且给他们一种自豪感，那么真是这样的话，我觉得人们真能够创造出出乎你意料的价值的，而且使他的公司确实与众不同，对于我们公司而言，我们必须要永远这样做下去，很多年都一直这样做了，从90年代初一直到90年代末，我们都一直这样做。我们这样做就是使我们的公司有更多的价值，而且与我们自己创造的价值来购买更多的公司，这样的话，我们公司也壮大的，并且把我们的技术、经验以及管理的机能用于所购买的公司，以便使我们自己的BP和我们所拥有的公司都具有更多的价值。
当然所有这些都不是一蹴而就的，我觉得这一点很重要。变化本身是重要的，像改革公司，像改革BP这种公司也是重要的，然而改革公司的时候，却不能够期望着以光的速度来发展，要先让大家了解这个概念是什么，因为我们最终能够发生变化的是人，人发生变化，应该让人的头脑先发生变化。
