国外案例：知识管理的组成
休斯空间通讯公司是世界上最大的通讯卫星制造商。它希望员工在进行一些非常复杂且长达数年的项目时，能避免“重复劳动”，从而节约时间、精力和金钱。因此，它为整个机构的员工建立了一个内部的“知识高速公路”。
大型能源康采恩英国石油公司则希望在世界各地需要解决问题或制定决策时，能确保迅速地找到正确的知识来源。为此，它围绕着与８８项公司主要资产相关的知识、流程和技术调整了全球业务。
建筑工程公司贝克特尔希望，它的项目团队在制定决策时能够充分利用过去及现在的其他团队所作的发现。为此，它重新定义了结构化知识流程并加以实施。
无论一家企业的业务是制造卫星、供应能源还是进行大型建筑项目，工作都是一样的。和所有其它企业相同，它们也要面对产生及传播知识并使它在机构内得到更广泛应用的需要。它们用不同的方式对知识管理的必要性做出了回应。
虽然每个企业的解决方案不同，但它们有相同的必要性：企业知道什么？它该如何利用它所知道的？它能多快地了解新事物，又能多快地让整个机构都得到这一知识？这就涉及到知识管理的问题，让我们先来看看知识管理的组成。
管理知识的经验有三个核心部分：
知识内容－－企业看重什么样的知识？该到何处去发现知识，又该如何对它进行论证？企业该如何去寻找收集知识？
社会影响－－企业该如何培养非正式关系来改善知识流？
基础设施－－企业该如何在机构内为知识提供知识和结构？它该如何建立并维护员工之间的联系，为创造和共享知识提供机会？
这种方法并非源于抽象的理论，而是源于员工的工作方式。它考虑到了企业作为能力和资源的共同体，其吸收力有限的现实情况。不能忽视企业过去的经验。但重要的不仅在于企业该如何利用其员工早已知道的知识，还在于它该如何将知识用于工作并创造新知识。由于各个企业的知识优先顺序不同，它们在确定自己的知识资源时，必须从自己独特的业务需求、战略和目标出发。在化工企业它可能是研发；在零售商那里它可能是市场推广；在制造商那里它可能是生产效率；在服务型企业那里它可能是反应时间。了解机构及其业务是确定企业所需知识的前提。
一旦把这点搞清楚，企业还须确定它的知识所在位置－－可能在数据库和文件里，也可能在现有业务流程里，或者就在员工那里。确定并获得这些资源是第一步。谁是那些理解事物完成过程并跨越了职能界限的员工？谁是知识经纪人－－即那些他人在解决问题时寻求帮助的员工？
在企业知识的传播方式中，社会资本起了主要作用。它代表了机构内员工间关系的总和，因此它也为个人间的交易提供了必要环境，不过这里所用的货币是知识。在这种环境下，员工可以直接在一起工作，而不必扰乱程序、规章和正式结构，所以也就不会破坏或者减缓知识的传播。这很简单，就象一个人给另一个人打电话，他们虽然所处职能部门不同，却可以分享知识和信任。社会资本同金融资本一样也是一项资产，它的社会性并不会影响它的真实性。但标准的会计行为评估中并没有这一项。和金融资本不同的是，只要它得到精心照顾和维护，当然最理想的是得到强化，那它就可以源源不断地重复使用。
管理层在努力建立高效知识管理所需的社会资本时，要改写那些限制了知识的创造、受注意程度和传播的非正式规则。这就需要小心维护整个机构内的关系。方法包括高级管理人员赞助知识管理创意，有关的奖励和表彰体系，及对员工的培训和指导。这种环境的基本变化会重新界定企业需要及看重的准则和行为。如果缺乏重新界定，将有损于管理层的全部努力及对流程、组织和技术的投资。
３Ｍ公司很早以前就开始重视知识。公司表扬的那些成功事例又加强了全体员工有组织地利用知识的努力。例如，３Ｍ在自己的网站上登出一篇文章，讲述了在１９５３年时，一位实验室助理不小心将一些化学荧光冷却剂溅到了自己的网球鞋上。无论她如何清洗这些污渍，仍旧无法去掉。她突然之间灵机一动：如果水无法渗透这些污渍，那么这种冷却剂就可以作为防雨材料。我发现了！
cothgard就这样诞生了，现在如衣物、地毯、家具、木材和毛皮等都在它的保护之下。Scothgard这个例子很好地说明了３Ｍ重视创新的观点。公司要求，年销售额的３０％必须来自近四年内推出的产品。
公司还引用了它的前总裁威廉麦克奈特在１９４１年说过的一段话：“错误总是会有的，但如果一个人最终是正确的，那么他或她犯的错误就长期来看，就不如一个独断专行、并要求手下员工的工作不能越雷池一步的管理层所犯的错误严重。对待错误过分苛刻的管理层会扼杀创意，而如果我们要继续增长，有创意的员工就必不可少。”
推动知识创造和共享的机制有许多，研究人员的自由便是其一。通过共享研究人员获得的知识，重心由隐瞒“错误”变成从错误中学习。３Ｍ的员工在工作时可以得到公司的研究资金，还可以找其他企业的科学家帮忙。定期的会面和展示会让研究人员有了共享主意的时间和空间。由科学家和技术专家组成的“技术论坛”经常举行知识共享会议，它每年还资助一个为期三天的知识展示会。所有这些活动都获得了一个在线技术知识数据库的支持，这家市值１４０亿美元的公司的所有员工都可以使用这个数据库。
为了更有效率，还需要一个知识基础设施来平衡流程、结构和技术，并把人脑这一知识的最终来源和储备作为基础。流程能收集并传播知识。在工作流程中，有一系列的步骤和指导原则来引导知识的流动，并为它提供必要的渠道，以便它能为经营目标服务。有引导资源、开发标准及解决知识冲突的相关结构。在收集管理有形知识及为员工提供无形知识传播媒介方面，技术都起了非常重要的作用。
美国军队也象３Ｍ或其他企业一样，一直注重开发知识流程。不过以前它的知识创造和传播模板项目并没引起人们的注意。军队经验学习中心（CALL）成立于１９８５年，它的目的是监控军队里发生的事件，找出需要学习的经验，并把它们应用到未来的行动中。CALL的成员到战场上观察军队的行动，指出士兵们学到的事物，然后把这一知识实时汇报给部队的司令官。
军队自己走的甚至更远：它根据所学经验准备培训材料。军队除了应用它在实战中学到的知识，还通过“行动结束评价”（AARs）产生用于未来行动的知识。AARs的内容虽然和军事有关，但它作为产生知识的模板，可适用于任何机构。这些评价让观察人员和现场人员一起分析所发生的事情及所学到的知识。这些人员接着确定所学经验和行动原则，然后就与军队的所有部门共享。
无论是军方管理还是民间管理，知识的共享和传播只有在领导下才能进行。那些没有努力建立支持环境的管理团队会发现，知识管理进展缓慢，而且结果也不尽如人意。那些成功的团队都建立并保持着一个能促进知识吸收及共享的环境。比如在IBM，IBM全球服务集团的管理层就非常重视“知识资本管理”（ICM）的作用，这个流程负责把公司在同客户打交道中学到的知识进行创造、共享和应用。公司要求咨询人员在每个项目结束后，都把他们的发现放到ICM的数据库中，以便公司上下都可以使用。所有这一切的目标就是让尽可能多的人获得知识，从而变成一个价值不减反增的可更新资产。知识用得越多，效果就越好，传播得就越远，公司和员工从中获得的利益就越大。
