和谐生产方式：如何从风箱里走出来
IT部门需要在数据分析上提供充分的支持，以便于各部门分析和设计出价值链的优化模式。
最近一直在忙于公司外部供应链（OSCM）的项目前期准备工作，这个准备工作不仅包含了当前传统业务的进化进程设置，还包括未来业务的运作模式的设计，是相当复杂和具有挑战性的事情。看了这个案例，结合自己的工作，有很大的感触。
认识IT与业务以及管理之间的“生克”关系
当然这个感触首先来自于我最近一直要找的书。是中国古典哲学大家吴福平先生所著的《文化质量管理：从机械人到文化人》，书还在网购的途中，迫不及待的我只能先在互联网上找上片言只语。在他的《五行管理学系列之一：五行的基础知识》中有这么一段话：
所谓“相克”是指相互克制，可以看成是一种“双向性行为”，即某一因素越强盛对另一因素越是不利；反之，则越是有利。同时，被“克”制的那一个因素，如果变得强盛了，也会对“克”它的那一个因素，进行反“克”。这就是古代五行家们所说的“回头克”现象。这与“相生”是完全不同的概念。“相生”可以看作是一种“单向性行为”，即某一因素越强大对另一因素越是有利；而被“生”的那一个因素越强大，对“生”它的那一个因素却是完全不利的。因为被“生”的那一个因素越是强大，“生”它的那一个因素就越是需要贡献出更多的能量，进而自己的“能量”实际上就越是被削弱了。
看这文章后不久，阅读了奇信电机厂的案例。奇信电机厂二十年左右的信息化进程，不痛不痒，只是刘滨来了之后，才有了黄伟的辉煌时刻。从2005年到现在的三年多时间，奇信电机厂的职工对信息化的感受一定是又痛又痒。从之前的相安无事到现在的“民怨”与“官威”并存，黄伟从非常有成就感到“风箱里面的老鼠——两头受气”，这到底是怎么回事？用吴先生的“生克”理论去阐释是容易理解的，那就是信息化与管理的“相生”关系在不同阶段有不同的特性。
确实公司通过对OA/PDM等应用的实施极大地提高了管理水平，为岗位与部门的协作带来便利，为公司赢得了竞争力，这是“顺生”的。信息化作为一个动力源泉，为业务管理带来“强盛”。由于业务管理的“强盛”，业务部门期望从IT系统更多地索取。更为困难的是高层管理者提出了有悖于IT基本规律的IT万能论，又提出了有悖于企业运营基本规律的事情。 _img_54.jpg)
各部门无限量地索取和强烈的控制欲，使IT在现存体系下，不仅在满足需求方面显得捉襟见肘，而且有演化成为业务对立面，形成“相克”局面的风险。
无论是业务部门旺盛的（包括不合理的）需求，还是高层管理者的控制贪欲，都是IT“生”出一个新秩序之后带来的，这样就形成了当前“被‘生’的那一个因素越是强大，‘生’它的那一个因素就越是需要贡献出更多的能量，进而自己的“能量”实际上就越是被削弱了的局面。
古老的易学，如果这样用来，我感觉是容易解释通的。
我们因为走得太远，却忘记了当初的方向
这是一位朋友送给我的箴言，或许是他改造了某位名人的名言，这是有相当道理的。当遇到奇信电机厂黄伟这样窘境的时候，应该冷静地确定一下信息化最初的朴素的目的。
如果感觉上已经达到了那个目的，就要思考这个目的的下一步，科学的理性的目标又是什么？
显然，我能感觉到刘滨是一个有胆量但是缺乏远见的企业领导，是一个容易被阶段成绩迷惑的领导。
这个企业在业已取得的信息化成绩上到底应该怎么走？到底应该秉承什么样的业务逻辑？而不是将这样事实上已经成为促进生产力发展的利器，演化为进行控制与反控制的工具，进而成为反生产力的利剑，关于“双刃剑”这个词在信息化中的应用，这个案例或许是最好的注脚。
与被欲望控制的企业领导谈初始的方向，几乎是与虎谋皮。在中外的诸多寓言里面，贪婪者的下场我们是非常清楚的。
当然，一分为二地看，刘滨的贪婪到底应该如何区分，还是要仔细琢磨的，需要一个标准来衡量它，目前我们还缺乏这个标准。
虽然说，基于当前企业的控制权由刘滨这样的领导掌握，在这个前提不变化的情况下，形势的发展方向几乎是不可逆。水可载舟，亦可覆舟，奇信电机厂因为IT带来的生机，必将被次等的企业文化所侵蚀，几乎是定局。
黄伟怀着一线希望，还是要探讨一下这样基础条件下，奇信电机厂应该如何对待IT，如何进行企业成长，也就是探讨一下企业的“起点”问题、“当初的方向”问题。
窘境下的有效解法设计
事实上，基于已经融入企业运营体系的IT来说，已经成功了80%，另外的20%需要企业文化给予力量，这样IT才会由武夫变成一个智勇双全的角色。具体来说，奇信电机厂可以从这样几个方面着手进行矫枉过正：
一、信息化工作在业务运转的控制力、效率、准确性、便捷性等方面取得重大突破后，将企业的系统能力提升作为首要的目标。
也就是进一步分析在满足客户需求的过程中，价值链上还有哪些可以进一步优化的地方，系统性地进行提升，IT需要在数据分析上提供更充分的支持，以便于价值实现的具体承载部门分析投入产出，分析和设计出优化模式。
二、进一步分析企业的业务模式，考察是否存在基于当前较好的IT应用基础上的业务扩大可能性。
比如是否可以将这样的能力转移到关联企业，扩大满足客户需求的能力。根本目的是进一步放大IT的贡献效应。
三、对企业文化进行主动进化，由对员工的被动控制转化为对员工工作的主动支持。
这是最难的，因为企业文化通常会演化为企业领导实践自己意图和情绪的工具，很难说是相对理性的。但是从价值链角度看，对员工的有效支持将放大员工的产出能力，而控制则是相反，管理学中经典的X理论与Y理论已经帮我们解释了这一点。
我一直认为只有两种力量才是激发组织进步的力量，一种是假想的力量，另外一种是问题的力量。我们的行为总是受这两重力量所驱使。假想具体到企业里面它是一个理想，它为未来服务，决定企业的发展。问题具体到运营面上是一种障碍，它为意志服务，决定企业的生存。假想是一种导引，是一个拉力，问题是一种磨练，是一个推力。 沉溺于问题，则无发展，陶醉于假想，则无生存。刘滨需要在这个时候，做明智的选择。
最后要说一说我们的同行黄伟，他虽然被比喻成捉老鼠的猫，事实上他已经是老鼠，而且是风箱里面的老鼠。如果刘滨不能理性决断，他不如立即撤出这个岗位，虽然说现在的经济形势离开岗位可能有是否快速就业的风险。
当然，为两全计，需要动员更多的力量与公司高层进行意图的再确认，也就是企业文化层面和企业长久竞争力的层面，局限于企业内部，局限于沟通手段，肯定不能有合适的结果。
