激励销售团队的新方法
管理销售团队从来都不是一件容易的事。它涉及处理独立人格、频繁的人员流动、培训挑战和令人失望的管道。新的技术层经常被添加，虽然这些工具旨在让工作变得更容易，但它们常常让员工感到沮丧。我每年都会与各种规模的 B2B 公司的数百名销售负责人交谈，都会出现一个共同的主题：尽管商业环境与 20 年前完全不同，但大多数公司构建销售配额和薪酬的方式并没有演变为赶上。
太多的公司仍然过于简单化，仅根据卖家所推销的细分市场（企业、中端市场、中小企业）来分配配额和佣金。这种传统方法会导致某些销售人员支付过高的费用而另一些销售人员支付过低的费用，并且没有考虑到两个关键因素：
您使用哪种上市 (GTM) 策略？我们确定了六项核心进入市场活动：入站、出站、合作伙伴主导的增长、活动主导的增长、社区主导的增长和产品主导的增长。根据您使用的策略，您需要不同的人才，因此需要不同的报酬。
贵公司的业务发展处于什么阶段？您是否仍处于构思阶段，正在努力证明您的产品有市场需要？您有客户信任并续订的产品吗？或者您在市场上是否有多种具有集成 RevOps 的产品或服务？每个级别的业务成熟度都有其自己的指导方针和陷阱。
无论如何，大多数 B2B 公司都应该每年至少重新审视一次销售薪酬，但以下一些迹象表明您可能遇到需要立即关注的问题：
您正在开展多项上市活动（入站、出站、产品主导、合作伙伴主导、社区主导和活动主导的增长），但只有一两个薪酬计划。
您严重依赖英勇的销售人员，而不是持续、可重复的销售活动（20% 的销售代表带来 80% 的收入）。
您的客户获取成本 (CAC) 太高，并且您担心销售人员的薪酬过高，这可能会导致营销预算超出他们推动渠道所需的预算。
销售速度、平均客户价值 (ACV) 和配额实现等指标未达到预期和/或随着时间的推移变得越来越糟。
您的销售代表平均配额完成率低于 50%。
您使用哪种上市策略？
了解使用哪种策略对于发展过去基于目标公司规模的简单细分至关重要。它还可以帮助您避免向某些代表支付过高的费用而向其他代表支付过低的费用。根据公司的规模，大多数销售代表会利用多种策略来吸引和关闭业务。然而，一些广泛的指导方针适用。
入站：如果您的主要策略是入站，那么您不需要高薪、经验丰富的代表。我们与一家经营入境业务的公司合作，该公司的首席执行官抱怨美化“订单接受者”，而事实上这正是他所需要的。他并不需要他认为自己想要的高薪、战略性、狡诈的经销商。
入站需要以流程为导向的代表，他们具有很强的沟通能力、资格技能和耐心。入站代表应具有较高的基数和较低的佣金百分比，但总体而言，其薪酬低于出站代表。他们也不应该根据传统的对外销售活动指标（例如电话和电子邮件）来评判。
外向型：具有强大外向型策略的公司将需要更有经验的业务开发代表和客户经理，他们能够在面对拒绝和冷漠时坚持不懈。他们还应该擅长使用数据、有效地进行营销和大规模个性化。更多的经验需要更高的薪酬，而较低的基数和较高的佣金将极大地激励外派代表的积极性。我们与一位销售副总裁合作，他试图利用内向团队进行外向销售。它不起作用。他们没有同样的能力从头开始构建自己的管道。
您可能希望包含基于活动指标的激励措施，例如电话和电子邮件，但这些措施不能很好地代表其他策略的成功。由于这些代表依赖可变薪酬，因此他们对产品和营销团队制定的策略决策不一致很敏感。这可能会导致付款不足。
产品主导型增长：支持产品主导型增长的销售代表将像入站销售代表一样发挥作用，但需要更多的产品知识。卖家需要能够帮助个人用户创建解决方案的业务案例，并且他们还应该能够与高管有效交谈以签署更大的交易。他们应该比出境同行拥有更高的基本工资和更低的佣金。
以活动为主导的增长：负责在活动中出差和宣传公司的代表需要成为自信、有魅力的关系建立者。旅行负担和在活动中达成交易所需的精英技能可能会提高这些代表的资历（从而提高薪酬）。薪酬应侧重于佣金，并内置保障措施，以激励优秀的销售代表在较长的销售周期中发挥作用。
合作伙伴主导的增长：对于生态系统或联属销售代表，您需要一个以流程为导向、详细且高效的人。渠道或推荐销售代表需要更多的魅力和建立关系的技能，因此可能需要更高的薪水。这是一项很难计算激励的活动，因此需要注意确保您支付的费用不会过高或过低。
我们与一家物流公司合作，该公司主要利用合作伙伴关系为其他客户主管创造渠道。经过两年的“信用”争夺后，首席执行官决定为合作伙伴负责人提供更高的基本工资和基于总体贡献数的可变薪酬，同时向真正帮助完成交易的 AE 提供佣金。
社区主导的增长：这些卖家需要舒适、友好且讨人喜欢。社区越专业，为智力资本支付更多费用的可能性就越大。这些代表可能需要一个考虑到活动的混合薪酬模型，但更注重可变薪酬，以确保他们所做的不仅仅是在社区中结交朋友。
您的上市成熟度是多少？
除了评估您的销售团队正在执行哪些策略之外，根据公司的整体上市成熟度来评估薪酬也很重要。
我们发明3P框架来帮助企业评估自身的成熟度。
问题与市场契合度（构思阶段）：你没有一个完全裸露的产品；您专注于确保您的产品要解决的问题足够大，并且市场足够大以取得成功。您的销售周期都是独一无二的，并且您的产品通常是定制的。没有太多可识别的趋势或数据可供决策依据。
产品与市场契合（过渡阶段）：您知道您已经为正确的市场提供了正确的产品，并且您开始构建可重复和可扩展的流程，以便更快地销售更多产品。管道更加可预测，买家的需求也更加一致。
平台与市场契合度（执行阶段）：您在一个公司旗下拥有多种产品和细分市场。您可能在其他阶段之一拥有单独的产品，但您的 GTM 团队正在协同工作，并且您制定了可预测、可重复、可扩展的策略。
问题市场契合度（构思阶段）
处于问题市场适应状态的公司主要依靠创始人来完成由才华横溢的卖家发起的交易。聘请成本较低的代表在创始人的指导下开展销售活动，而无需昂贵的销售执行领导层。
使用简单直接的薪酬结构。不用担心在此阶段支付过高的佣金；担心获得牵引力。在这个阶段，投资销售英雄并支付大额佣金是可以的。
产品市场契合度（过渡阶段）
产品与市场契合的公司应该聘请有才华的销售领导者（由创始人培训）来领导一支积极主动的销售团队。按销售能力（例如 SDR、SMB、中端市场和企业）对团队进行细分，并开始关注您正在运行的市场进入策略。
此阶段的激励应以利润为基础。激励销售人员获得最适合的客户，您可以保留并追加销售，而不是对所有新徽标给予同等的佣金。我们与一家科技公司合作，该公司对其理想客户档案进行了详细评分，为与较大合同和续约相关的质量和特征分配了更多分数。对于得分较高的客户，他们向卖家支付更高的百分比。
平台与市场契合度（执行阶段）
适合平台市场的公司将需要可扩展、可重复的销售策略和策略。大量招聘。建立正式的销售培训和跟踪计划。寻找各种销售技能来培养一支全面的商业团队。
在此阶段，薪酬应深深植根于公司战略，并与进入市场策略相匹配。激励土地扩张策略，对两者都采取有意和战略性的策略。可能需要创造性（复杂）的薪酬计划。考虑将薪酬计划扩展到有助于净收入保留 (NRR) 的客户成功成员。
我们与一家大型可再生能源公司合作，该公司使用复杂的、基于产品的配额来鼓励销售团队通过销售更新的、测试较少的产品来走出他们的舒适区。
提高销售薪酬的 5 个步骤
在更清楚地了解六种进入市场策略和我们掌握的 3P 后，以下是制定以进入市场为重点的销售薪酬计划的五个步骤：
1. 确定您的上市成熟度并相应地设定目标。
评估您公司的成长阶段。您是否处于问题市场匹配、产品市场匹配或平台市场匹配的状态？
2. 确定六种策略中哪一种正在推动增长。
将细分市场和代表与进入市场策略进行匹配，并遵循每个细分市场的招聘和激励指南。
3. 评估当前绩效。
对公司绩效进行全面评估，按产品、部门和细分市场分析数据。按角色和部门评估可变薪酬员工绩效，以确定优势领域和需要改进的领域。作为基准，70% 到 85% 的平均配额完成率是一个很好的经验法则，但要注意代表之间的绩效差异太大。
4. 评估你的团队。
他们有动力吗？他们是否有足够的能力进行有效的销售，或者他们是否经常对下一步该做什么感到困惑和迷失？
5. 制定计划。
制定全面的销售薪酬计划，反映公司的细分目标、细分绩效指标和员工情绪。考虑平均配额实现之外的因素，包括对配额实现做出贡献的代表的百分比以及这些代表相对于同行的个人绩效分布。最后，考虑激励的不仅仅是收入结果，并确定哪些领先指标可以为您的组织带来适当的收入（例如，为理想的客户付费，而不仅仅是卖方可以购买您的解决方案的任何客户）。
通过遵循这五个步骤来制定以进入市场为重点的销售薪酬计划，组织可以将激励措施与战略目标结合起来，提高整个销售团队的绩效，并最终在当今竞争激烈的商业环境中实现可持续增长。
