有效的经理第六章 用各种影响力
除非一个人是他自己企业的独资老板，他的管理角色没有任何人来挑战，否则任何一位经理人都是被选来执行企业中某一方面的业务。制造产品或提供服务，把某种东西推销出去，保存资料和撰写报告。不管工作是哪一种，经理人都是被选来指导和控制实际做事的人。因此在甄选经理人的过程中，不但要考虑他个人对工作的了解和执行的能力，而且也要考虑他潜在的领导能力。
领导能力可以在前面讨论过的各种技能、特质以及态度中表现出来，这些合在一起，就变成管理风格。事实上，经理人都会无意识地采用一种他觉得放心，并且适合自己个性的管理风格。然而改正你的人格缺憾或态度，能改变你的风格吗？有这种可能。但是为了得到一种新风格，又值得你努力吗？
在进行改变你的管理风格之前，若能先仔细考虑一些基本观念，确实是明智之举。例如，你对一位经理人的工作的看法如何？你对现在受你领导的人的看法又如何？两位现代管理的最佳观察者----马克奎格和赫兹伯----所提出的观念，在此提供了新的视野，这两个人有趣的观点是相互交织的。
赫兹伯指出现代人与一位圣经人物的类似性。他说如果我们认为现代人的工作态度类似正当，则是一件事。他说如果我们认为现代人的工作态度类似亚伯拉罕，则又是另一件事。我们现在重温一下这两位圣经人物的个性。
圣经创世纪篇告诉我们说，亚当悠闲地生活在伊甸园中。他除了知道自己得到舒适的照顾外，什么也不知道。他违反上帝的告诫而偷吃了智慧之果，因此被赶出了乐园。他受到的惩罚之一是从此必须工作。因此对亚当来说，工作是他不能不做的事。
相反，亚伯拉罕则是受到挑战而工作，因为他被视为负责的、有能力的人类。上帝替他设下了领导角色，因此亚伯拉罕就多年地执行他的职责。他是一位不但因为工作该做就做，而且能看出工作的意义，以及发现工作中的满足感有成就的人。
赫兹伯认为在我们当中，有些人是亚当，有些人是亚伯拉罕。但是他强调，为了达到目标而工作，要比只为了执行任务而工作，可以给人更多的满足感。因此他就鼓励经理人给别人提供能带来满足感的有趣工作，而不是让别人觉得自己只是为了薪水袋而工作的人。
我们现在看看马克奎格的观点。马克奎格认为经理人是从两种角度去看员工的，并且将之区分为X理论和Y理论。这并非是说人们只能属于这两类，而是说经理人倾向于把人们归于这一类或那一类。持X理论的经理人认为人们懒惰、对工作没兴趣、需要鞭策、追求保障，并且对冒险没兴趣。相反，持Y理论的经理人认为人们渴望工作、能自动自发、希望有所成就，并且对挑战非常有兴趣。
X理论符合亚当的观点，就是工作是件苦事，Y理论符合亚伯拉罕的观点，就是工作是一种挑战。问题是：你喜欢哪一种人替你工作？
我个人喜欢Y理论的人。如果人们自动自发地做事的话，你就可以少发号施令。如果人们喜欢工作而且会多做事，你就可以少做工作分配和追踪。如果人们喜欢接触新工作，或是会采用新方法去做旧的工作，你就可以在做变动的时候少费唇舌。如果激励是从内在发出来的力量，你就可以不从外面施加压力。内在的力量愈强愈好。这样不但工作可以变得更有趣，而且可以使得管理工作变得更简单。
然而没有一位以X理论对待员工的经理人，还能享有持Y理论员工的努力。一位颐指气使，大小事情都要指示别人的经理人，是不能期望别人自动自发地另外多做些事。
“高坐御座指示臣民”的经理人，可以把员工变成在他成见中的任何一种人。
员工的观点：“当他认为应做某事的时候，他会告诉弥，如果我做错了，他会告诉我；如果我做对了，他会把另一个同样的工作交给我，这里一切都让他来操心；我只要在这里工作就可以了。我是靠什么生活的？每天八小时，每周六天在这个公司工作。”亚当是第一位持X理论的人。上帝一定是在找到了亚伯拉罕之后，才采用了新管理风格。
经理人对工作的观念，以及他对员工的观点，几乎完全与他对自己和对自己工作的看法有关系。如果他把自己的工作看成苦事，他就会把交给别人的工作弄成苦差事，如果他把工作看成除了金钱的报酬之外，还能给人带来兴奋和满足，他必然会认为属下也有同样的感觉，因此就会给他们这种机会。如果连他自己都不喜欢被人颐指气使，下面的人又会喜欢吗？如果他喜欢参与规划自己的工作，则属下是否也喜欢参与规划他们的工作？从他对这些问题的答复中，我们可以勾画出他的管理风格。
有些向往Y理论的经理人会这样说：“这非常好，但是在我这里行不通。如果我不告诉他们如何做并且不断提醒他们，我会坐立不安的。”我非常了解坦白承认自己有这种态度的经理人。但是我却有点不敢说出他之所以会不相信别人、他之所以要不断保持对别人的控制、他之所以每一种工作都要详细指示的原因所在。他对自己的看法使得他以同样僵化的观点去看别人。他对自己工作的看法，使得他以同样的看法对待别人的工作。
“这些人是在这里帮助我，”经理人的这种说法并不全对。事情的真象应该是：他也在那里帮助这些人。他是在那里借着组织他们的工作、说明该做何事以及为什么，并且减少他们的挂念，增加他们的自信，而给他们帮助。他使他们为目标。而非为任务工作，他鼓励他们尽量发挥并且以工作为荣，借此而给他们帮助。
持Y理论的经理人会促使别人意识到成就的需要。他是为了别人的成功而指示别人工作。他欢迎别人采取主动。他是运用别人的自我价值意识以及别人的建议，而不是把自己的重要性压在别人上面。他会寻找有利于部属的机会，而不是只求有利于己的机会。他培植别人承担更多责任的能力，并且确信别人承担得了。
我们在这里所要寻求的经理人，并不是那种把全副注意力都放在如何使部属愉快，以便能使他们替他工作的经理人。他应该在组织需要的机构中促使人们达成他们的目标。使得部属愉快的是成就感。部属的感觉越愉快，愈会努力工作；部属愈努力工作，愈会有成就感。这是一种无限的延伸。
如何才能做到这样？把这些要求与我们早先讨论过的知识和技能领域对照一下，把这些要求与我们早先讨论过的个人特质和态度对照一下，你会发现它们彼此都会吻合的。这指出，他们是沟通者、规划者，他们体谅别人、有活力、有远见、有眼光，他们能够跟别人建立融洽关系，能给别人提供方向，也能提供别人价值感。这种经理人知道，也期望达成高绩效，他愿意承担责任和分享荣耀，并且也会去做一切有关优异领导的其他事情。
这一切都是始于这个观点：经理人所要扮演的角色是如何使别人有效扮演他们的角色。经理人的目标之所以能实现，乃是因为每一个人的目标都能实现。这中间没有欺骗，也没有操纵或诡计。这不是“我赢，你输”，而是“我赢，你赢，我们都赢了”。这可以使得人人为人人而做建设性的努力。
