和谐生产方式：流程最终应向业务逻辑妥协
企业用人是寻找一个供方，企业与咨询公司、软件公司合作也是寻找供方，供方是否能让企业文化在演进的信息系统里顺利传承，能否为企业可持续发展创造一种合适的机制，这是每个企业在决定做地道的BPR前都必须考虑清楚的。
BPR（Business Process Reengineering，业务流程再造）自从被美国哈佛大学Michael Hammer教授清晰地阐述出来后，就被当做重要的概念为甲乙双方所接受，大家都认为企业变革需要在业务上做很多调整，甚至是颠覆性的。这些调整或变革的成果通过信息化手段来巩固并持续生效将是最方便的方式，甚至是唯一的方式。 这些似乎都达成了共识，然而事情并不是这样简单。
BPR在企业的发展中到底是一个过程还是一个结果？是不是有清晰的里程碑？在有软件公司参与的BPR活动中，BPR到底向谁妥协？如果我们不能对此做出清晰判断，那么将面临着比纯朴的变革动机坏得多的结果。
削足适履式ＢＰＲ
BPR到底是暴风骤雨式的革命还是和风细雨方式的渐进性变革？
“根本上反思和重新设计业务流程，以实现关键绩效如成本、质量、服务和反应速度的突破性进展。”这是关于BPR原始含义的经典描述。对于企业的某个单一功能领域（如生产、财务、市场）进行组织和绩效考察，Hammer教授建议要考察企业的完整业务流程，从购料到生产，从市场到分销， 通过一整套的业务流程重组来变革企业。它强调的是必须进行系统性的变革，快速的变革。我的理解是他在本意上是企图系成功于一役。
这在Hammer教授当初提出的年代还是比较恰当的，当时企业生存与发展的环境允许企业通过一种突变来上一个台阶，赢得阶段性竞争力，实现突破性进展。现在企业服务于客户响应变化的速率已经提高到几乎无可复加的地步，那种“一次性变革”就能为企业带来一劳永逸的竞争力基础几乎不再可能。事实上每个企业无时无刻不在进行业务演进，这个演进过程才是真正的变革过程，“休克疗法”只有在很罕见的情形下才能奏效，不具备普适性。
然而，我们的企业决策人对“一次性变革”充满了期待，加之国内很多咨询公司都推崇“先僵化，后优化，再固化”的流程管理模式。真的这么有效吗？另外从企业的外包方来讲，BPR不仅成为成功的销售话术，还成为项目进程控制的有效手段，甚至是项目成败的潜在依据。企业决定上信息系统，或者是改进信息系统，一定是有了新的重大问题。为此发动各种各样的变革是必须的，没有一家企业会拒绝变革。我们为了顺利地变革，往往通过“一把手工程”来压阵，其实通常是假传圣旨，有人对变革稍有看法，就拿老板来压人，老板呢，就“不换思想就换人”。这样，削足适履就成司空见惯的事情了。在内外的压力之下，基层的业务部门都会被成功BPR了。各个方面皆大欢喜，只是企业很多原生态的东西也被格式化了。
ＢＰＲ该向谁妥协
BPR和风细雨地进行也有它的套路，最根本的是最大限度地尊重企业的业务逻辑。
在企业业务流程重组面前，确实需要我们做出牺牲，许多地方需要妥协。对于咨询公司、软件公司所推荐的东西必须抱着批判吸收的态度才行。当前许多企业是具备这个能力的，只是我们一直没有留意到而已。
我们的行为，我们的流程只向一个方向妥协与演化，那就是企业的业务逻辑，而不是现成的软件、现成的咨询方案。我们只有向自己企业最客观的东西看齐，才会形成真切的发展机制。
如何认识到自己企业最客观的东西呢？这里我做一个探讨：
任何一个企业的诞生和发展，都缘于初始的一个朴素理念，或者说是想法，或者说是概念。这个概念即便被类似“只为赚钱”的外在目标所掩，它也是存在的。要兑现这个概念，需要一个通道来帮助，这个通道就是商业模式。商业模式面对的是大量的资源与能力的集合，包括许多不可控制的东西。不管什么样的商业模式都必须保证闭环的现金流出现，否则只是学术模式或者社会模式了。
要实现闭环的现金流，就需要一个逻辑对业务进行控制，这样就产生了业务逻辑。事实上这个环节最容易出现问题，甚至是与商业模式对立的问题，通常是短期利益与长期利益冲突的问题。
业务流程或者说是业务过程又是保证业务逻辑的，由于业务过程中通常会遇到资源、能力与需求的冲突，我们通常只在流程面上去处理问题，而经常忘记逻辑方面是否到了该进化的时候。业务过程需要资源结构来保障，并通过最细致的作业标准奠基，这样的情形在制造业里面是普遍存在的。
随着业务的开展，这种商业模式所决定的业务逻辑被人所认识，然而这样的认识通常又是不知觉的，但是确实是非常重要的。我将这五个方面进行了一个关联，如图所示。
人们通常以需求变化来解释系统为什么不适用了，而不知道是不是在业务逻辑上应该发生什么变化，所以在表面上抓住需求而展开许多改善活动，而BPR活动往往没有生命力。
我们知道，除了那些结构化已经非常清晰的领域，比如财务、人力资源、销售等可以通过标准化的配置与适应性的修订来长期满足需求之外，体现核心业务处理过程和企业核心价值的系统性应用必须高度个性化。这事实上是逻辑力量所决定。
所以，请外部力量最重要的任务应该是帮助我们认识业务逻辑。虽然现在咨询公司还缺乏有效的工具，但是它们性能良好的结构化思维可以与我们对业务的通透了解进行耦合，有利于发现具有企业特质的业务逻辑。同样对于软件公司，他们的经验确实重要，局限于软件公司的知识管理水平，我们更相信那些有资历的软件实施人员所提供在其他企业（不一定是本行业）处理一些问题的方法和技巧。
以这些活动为开端，我们才会产生有意义的BPR活动，才会更实际地描述我们对管理软件的需求，整个变革过程才会变得从容，一波接一波的BPR才会推进企业的可持续发展。
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流程只向一个方向妥协与演化，那就是企业的业务逻辑。
寻求流程优化的无限解
在流程管理已经成为一个泛滥成灾的名词时，再来讨论流程管理该向谁妥协似乎已经没什么新意了。因为不管是顾问给出的流程管理以业务为主，还是ＣＩＯ们探讨过的以利益为导向的妥协，这似乎都是老生常谈。
仅就这些观点来说，身处其中的ＣＩＯ们稍微静下心来琢磨一下，都是不难想到的。但我们所诉求的不仅仅是这些观点。我们更期望能通过这些观点的碰撞，给ＣＩＯ们在流程优化的道路上多一些建议和思考的方式。
顾问做久了，会变得客观；而ＣＩＯ做久了，会变得成熟。所以我们有必要选取这些客观而成熟的观点和实践，让ＣＩＯ在面对流程优化的难题时心里不敲小鼓。
就像在信息化的领域里浸淫了十几年的前神威药业ＣＩＯ赵春雨所说，“流程优化应该向谁妥协”是个有无数解的问题，但是，企业如果要得到持久的发展，坚持流程优化的基本规律是个不变的主线。
当然我们不敢奢望所有的ＣＩＯ都认同赵春雨给出的这个解，但是这个基本规律应该会给ＣＩＯ们寻找自己的解以一定的帮助吧！
