走出困境走出困境
主持人：王利芬
嘉宾：摩托罗拉全球总裁克里期托夫高尔文、四通公司总裁段永基、经济学家许小年。
王利芬：无论多么辉煌的企业，都曾经有过面对危机的，这样一个经历，很多企业在这个危机里面就从此消失，所以能走出来的那些企业，的确是非常让人羡慕。我们今天就要谈到的一个话题，就是企业如何走出危机，而非常荣幸的，在谈论这个话题的时候，我们请到了摩托罗拉全球总裁高尔文先生，为了很好地分享他的成功的经验，我们在开始还是先了解一下摩托罗拉和高尔文先生本人。请看大屏幕。看完这个片子我想大家，肯定首先想问的是高尔文先生，一个企业当时处于那样一个困境，怎么可以在这么短的时间，又重新回到轨道，重新又让大家刮目相看呢？
克里期托夫高尔文：我们的公司已经有七十多年历史，经历过各种各样的变革，随着科技和世界经济的发展而变革，我们在那段时间所做的是重组公司结构，以前为客户服务重点是在产品开发上，后来我们重组了整个公司，重点放在提供解决方案上，这使得当时公司的一切业务都朝着积极的方向进行了改变。
许小年：在这一点上呢，我相信总裁先生做得非常杰出。能够使得公司内部，及时地调整它的战略，调整它的组织机构，来适应新的形势变化。我觉得这是我们，从摩托罗拉这个经验里面所得到的，能够为我们所用的东西。
克里斯托夫高尔文：过去公司按照部门进行划分。现在则以一个摩托罗拉的形象，整体面对全世界的顾客。我们将重点放在市场，而不是产品和科技上，按照顾客需求来组织业务，考虑全球电信业的需求，考虑半导体大型客户的要求。最后再得出结论，公司变革的下一步应该怎么办？
王利芬：这个变革是一个非常大的变革，做这样大的一个调整的时候，您当时两个星期呆在那样的一个楼上， 据说是不出门的。那么您觉得紧张吗？ 恐慌吗？
克里斯托夫高尔文：我们得出最终结论，是需要全球很多人的帮助的，许多员工收到电子邮件，许多管理人员和客户进行交流，还有许多顾问提供咨询，但是并没有恐慌的气氛。只是在解决一个比较大的问题而已，客户说如果你们进行了变革，我们会从摩托罗拉购买更多的产品。所以我们进行变革，这是合情合理的。与客户的建议一致，我们有幸取得了变革的成功，而不至于过于激烈。
王利芬：我非常想了解一下，当时摩托罗拉究竟面临怎样的一个危机，这些危机由哪几方面组成，哪一点是您当时非常担心的？
克里斯托夫高尔文：当时公司最困难的情况是我们在亚洲进行了大量的投资，而亚洲货币纷纷出现危机，这使得民用半导体和寻呼业务，定价随之大幅下滑，在九十天到一百二十天的时间内，公司由全面盈利变为几乎无利可图，亚洲金融危机使公司丧失了盈利能力。公司的各个业务部门都有所萎缩，这使得我们当时的处境极为困难。
王利芬：当时据我们所知的话，好象是摩托罗拉在模拟和数字这个判断上有所失误，导致了这样一个市场份额的减少，是这样吗？
赖炳荣：当时我们的判断，CDMA（码分多址技术）有绝对的技术上的优势，GSM（全球移动通讯服务），我们本身也有优势。很多知识产权都在我们手中，GSM比较上来说，我们当时的判断应该是CDMA。
王利芬：如果是这样的话，当时美国应该说是一个数字技术非常强项的一个国家。那怎么可以丢失到一个欧洲国家的后面呢？
克里斯托夫高尔文：有些因素是可控的，有些因素是不可控的。我刚才已经讲过了不可控的因素，可控因素是你的投资；不可控因素是执行投资决定的能力。随着时间的推移，我们发现在GSM手机方面业绩不佳，当GSM手机业务刚开始时，我们曾经是这个领域的领先者。这个问题更主要是因为，有一段时间的执行状况不佳，而不是因为投资决策本身，我们没有很好地执行投资决策，所以我们出现了失误。我们决定进行调整，今天公司的局面得到了极大的改善。我们百分之九十七的产品，都是数字化的产品。
王利芬：有些观点它是这样说的，说摩托罗拉是一个习惯于成功的公司。
克里斯托夫高尔文：摩托罗拉发明了GSM，所有的时分多码技术和无线系统设备的知识产权，都属于摩托罗拉实验室。因此我们在这一行业处领先地位，有时候我们制定的策略，在一个领域中运作得很好，但当变革到来时却往往会行不通，所以大型公司有时会。因此栽了跟头，我们采用小组的方式来设计产品，这样动作就会很快
我们曾采用一种特别的商业技巧，这种商业技巧在早期运作很好，当科技变得越来越复杂，人们原先以为这种商业模式会成功，但由于这种商业模式已经老化，因此公司就会栽跟头。我们必须要停止，改变原来的商业模式，这不是由于科技的发展引起的，因为这项科技本身就是我们发明的。而在于商业运作的过程，人们总认为自己采用的商业模式优于其它任何商业模式，但事实并非如此。
赖炳荣：但是整个浪潮，所谓数字化的浪潮掩盖了一切，挡也挡不住。包括国内也采纳了以GSM为主体的，所以在这方面我可以说是我们应该说是判断错误了。
段永基：当技术进步的时候，它由模拟技术的霸主，如何面对数字技术的后来者，这个东西说起来很简单，其实判断起来很难，因为作为我的体会来讲，比如一个旧的技术将要淘汰，一个新技术刚要诞生，这个时候最难判断的就是，你根本判断不了它们的速度，这个在外人听起来很简单，新技术来了你为什么不做，它的旧技术很成功呀，全世界老大啊！那么把旧市场扔掉，我来搞新技术，这对一个CEO（首席执行官）来讲，是非常大的问题。
许小年：我觉得高尔文先生的伟大之处，在于他能够利用这一个偶发的因素，然后看到深层次的问题，再看到一个企业转型的问题，进行整个企业的全面的改造。许博士一定看到过，很多公司的这种危机的一些状况，我们发现在推动重组的过程中，就是感到很困难，各方面的阻力非常非常大，但是如果这个公司已经到了混不下去的地步，那个时候重组反而很容易。所以我感觉到危机未必是坏事，它可以推动改革，可以推动重组，它可以使你公司的经营，从原来的水平上再上一个新的台阶。
王利芬：企业已经发生危机了，怎么样去面对，如果四通发生危机了，你怎么样去面对？
段永基：其实四通遇到的危机挺多，众所周知的就有，我就不说了。面对这种危机的时候，我首先想到的是作为一个四通的员工，怎么对自己的同事负责。那么当危机到来的时候，我们处理危机的时候，最高标准，最高原则，就是保证全体职工的利益。最大限度地，在这个前提下，其它东西都可以不考虑或者少考虑。
王利芬：企业面对危机去解决危机这个话题，我们台上的嘉宾谈了很多，我不知道现场的观众，有没有人问台上几位嘉宾？
观众：我想问一下段先生，看起来比较儒雅，刚才你问到这个问题就是，咱们这个企业碰到困境，碰到问题怎么办？他回答第一个好象是保护员工的队伍，我觉得这可能是中国古代儒家的这种小仁。那个仁是仁义的仁，
不是这种小人的意思，首先第一个，我觉得无论如何应该考虑的是客户，我们中国企业这种无视客户或者蔑视客户这种做法，我觉得实在是不能接受。第一个首先是考虑客户的需要，客户是怎么需要的，你这个产品为什么不好，你这个公司为什么走向困境，我觉得你这个公司的员工的队伍，反而要负责任。
王利芬：好！您请坐。段先生。
段永基：你说得非常对。作为一个常规的公司应该这么考虑，但是四通比较特殊，所以它危机包含的面很广泛。除了常规的商业上的危机之外，还有其它方面的危机，我是做一个总体上的回答。
许小年：我是做资本市场的，我始终要说，资本市场上我们最终的老板是谁，就是股东。我们每天在这里要做的事情，一个公司它的目标是什么，它的目标就是为股东创造最大的价值。我想在危机的时候，其实应该首先考虑的是股东，既不是员工也不是客户，而是股东。
赖炳荣：我时常讲中和西文化的差异。所谓中西文化差异，在西方的文化里头，股东第一， 员工、然后再国家 。所以我说美国的社会是这样下来的。假如排列有先后性的话。但是往往我们的社会主义的国家，可能是国家、员工、股东，剩余才给股东。这两者之间怎么找到个平衡点，我们的中庸之道就可以用在这方面。
观众：我想请问一下高尔文先生，在前几年国际手机市场上，诺基亚很显然是打败了摩托罗拉，那么作为手机业的一个霸主，你们在摩托罗拉内部认为，诺基亚是凭什么打败了你们的。我比较关心这一点。
克里斯托夫高尔文：诺基亚从模拟向数字的转型非常成功。重点在GSM上，占到了世界手机市场的百分之七十，在第二代确实做得比诺基亚好。有人对我说，电子市场的生命周期如此之短，太令人恐怖了。过去的生命周期一般为三、四年，而现在的生命周期仅为一年或一年半左右。一种产品从诞生到被淘汰，只有十八个月的时间。我回答说，一方面这确实令人恐怖，但另一方面也是很棒的机会。如果你错过了其中的一个环节，你可以在另一个环节上很快迎头赶上，你可以重新完成自我定位，成为赢家。这就是摩托罗拉的转机。电子市场生命周期的短暂，使我们有可能在其它环节迎头赶上，这就是摩托罗拉取胜的原因。
段永基：我认为摩托罗拉在GSM上，之所以输给诺基亚，主要是诺基亚手机的人性化服务。我作为一个用户，我对此感受非常深。作为中国人来讲，我非常欣赏诺基亚的手机软件。坦率的说比摩托罗拉的好。
赖炳荣：商场如战场，分秒必争，到底谁输谁赢还不晓得。举个例子，在中国市场里头。根据最新回来的调查报道，摩托罗拉在手机市场上面，我们是领先的。
观众：我们知道摩托罗拉有七十多年的历史，我想历史越长文化积淀越深厚，相对来讲，对欧洲竞争对手的企业文化，觉得有没有什么可以让你借鉴，或者你认为很好的，优于你的文化这方面。
克里斯托夫高尔文：我想我们是这样来看待，竞争对手和其它企业的，我们以最快的速度，来采用他们的最佳做法，如果这些做法能够帮助我们，更好地为顾客提供服务的话，我们一度改变了公司的一切，只是不改变公司尊重个人的准则。
赖炳荣：我们往往会请很多竞争对手，加入我们的行列，用我们所谓的中国战略孙子兵法来说，知己知彼，百战百胜。只要做到专业的水平，来达到竞争的目的。
许小年：我们现在所处的世界，是一个迅速变化的世界。为了应付这种迅速的变化，从刚才摩托罗拉总裁的讲话，我体会到有两点。一个就是说，对一个国家来说，在你的经营环境，在技术发生迅速变化的时候，经济里面要有一个快速预警系统，当摩托罗拉在跟不上这个变化的时候，这个股市的价格迅速地滑落，一看到它的股价。我马上就知道，摩托罗拉In trouble。预报的前提是什么，市场一定要很准确地反映出来。公司的经营状况，对比我们国家的市场，就反映不出来这样的状况来，我们是往往是业绩越差的公司，它的股价上得越高。这说明什么，我们的资本市场与发达国家的资本市场，距离还相当地远，起不到快速警报的作用。
王利芬：我记得段先生说只看两种书，一个是看历史的书，还有一种是看未来的书。你这种看未来的书，是不是刚才许博士刚才分析的，就是说有一种对未来危机的一种预警机制，是这样吗？
段永基：当然包括这个内容，但更重要的是要看未来的方向。比如说网络经济出来了，那么大家对它怎么看，有叫信息经济，知识经济，最后说网络经济，最后还是格林斯潘先生归纳得比较准确，新经济。作为像中关村公司或者是四通公司，以什么样的节奏，来适应中国这种经济转型的步骤，这样才能有市场。超前了也不行，落后了也不行。
许小年：这是一个，第二个快速预警报出来的话，公司内部有一个快速反应部队，能够很快针对这些问题来解决它。
段永基：那么当然也看陷阱在那里，任何公司的发展过程都会有陷阱。因为商场如战场，到处是地雷，比如INTERNET非常热，那么要不要投当时所有的INTERNET公司。一夜之间很多年轻人都成为百万富翁，那么这个时候，比如像四通这样的公司要不要投呢。我们当时投了，那是在1993年时投的，今年在最热的时候我们就没有投。
观众：我想问赖先生一个问题，摩托罗拉在中国投资一直很成功，但是实质上它是生产大量的产品，占领中国市场，其中国家给的税收优惠会不容置疑。你的特别税只有百分之六，其它企业交的增值税交百分之十七，那么现在要加入WTO了，可能国家对中外企业要一视同仁，你现在又追加了一百多亿的投资，将来在中国是不是还是做一个生产企业？那么还做生产企业的话，你这个税收优惠越来越少，你有没有危机？或者潜在的危机。
段永基：所谓的税收并不代表优惠政策。就是说一定使企业成长得很快，主要的是怎么在国内市场里头，能够设计出国内的产品，摩托罗拉制造的基础，所谓产业摆在天津，变成了我们制造的中心。同时我们在全国所有省份都有走动，两条腿并进的方式来发展我的业务。所以所谓危机，摩托罗拉一直认为一定要有危机，危机并不是坏事，有没有危机，我们就找出New Idea来，生意生就是New，意就是Idea，市场要找出New Idea来，怎么应对这个危急？所以摩托罗拉我可以说，在中国一层一层地我相信，包括国有的公司应该会有它的市场。应该会有它一定的份额，我们要接受这个事实。怎么找出Idea，怎么变成两条腿来跑，和国企互相结盟来发展我们的业务。
王利芬：我相信包括我在内，在座的每一位中国人，现在心里一定是非常着急的，就是为我们的手机市场着急，为我们国家民族的前途着急，把话说得的有点大了，我希望许小年博士，能够给我们把这种着急的心绪平息一点。
许小年：我确实不是太着急，为什么呢？因为你看一下，中国家电产业走过的道路，包括段总所在的，计算机行业走过的道路，尽管现在一些关键的零部件，仍然从国外进口。但是和十五年前相比，我们有了巨大的进步。这个巨大的进步从哪里来的，就是从危机开始的，十五年前，当我们把家电市场开放的时候，那时候我们做了统计分析，百分之八十五的家电市场被外国人所占领，特别是日本公司。我们国内的品牌只有百分之十五，所以很多国内的企业，根本就活不下去了。就是在这种情况之下，那么国内的企业置之死地而后生，现在我们的家电企业，是具有国际竞争能力的。
王利芬：那我非常想听听刚刚来到中国的，从美国的眼光，从环球的眼光看看，中国的竞争力究竟在哪里？我想问问高尔文先生。
克里斯托夫高尔文：中国也在不断地扩大。我是前天晚上到达的，在我飞到北京后，我看到北京的变化太大了。这和十五年前大不相同，从这十五年当中，中国发生了很大的变化。中国还会进一步变化。而且这种变化是经过深思熟虑的。
观众：许小年博士是资本市场的专家了，我知道他参加过很多项目的推介，接触了很多投资者，投资者对中国企业的观点，正在不断地变化。我想问这个机遇对我们中国企业是怎么样的意义？
王利芬：我看你是对许博士有专门的研究，还是让许博士一个人回答您的问题。
许小年：在中国对外开放的过程中，中国企业落后于世界上其它的企业，这个差距大家看得越来越清楚。所以在这种不断外界竞争的压力之下，迫使我们的大型国有企业不得不思考，如何在新的竞争环境下生存下去。
段永基：我们统计过世界著名的跨国公司，它高层人员的薪酬构成，它主要是固定工资，年完成聘任计划之后的奖金，和公司的效益股票升值这部分。那么最高的公司，股票升值部分要占到百分之八十五以上，固定工资和奖金只占到百分之十五左右，一般都在四十以下 就是高层管理。
许小年：我们最大的危机在于系统的僵化，在于我们原有的计划体系，留下来的制度的僵化。那是我们最大的危机。
王利芬：这种危机能克服吗？
许小年：可以的。在危机下，中国人有聪明才智，可以克服的。
段永基：许博士，我给你补充一个数字，实际上从中央领导层已经克服了。你可以看看中国移动和中国联通。
赖炳荣：我想来减轻一下危机感，因为我知道华为举个例子是很成功的公司。在招聘人员方面，在全国大中院校里头占有绝对的优势，往往我们都摩托罗拉请不到，又被华为拿走了。华为请好的人，针对这点来说，完全决策于一个公司的领导人，他的智慧和眼光。我觉得中国的领导人，都是有智慧和有领导人的。
王利芬：事实上中国有一批非常优秀的人士，像段总和许博士这样的。
赖炳荣：对。
克里斯托夫高尔文：我刚才在对话中听到好象不够耐心，你们都希望快一点，相对来说，整个社会都要变革，我们要有开放的规则，要有竞争规则。这样人们才愿意加盟进来。
王利芬：许博士，您同意他的观点吗？
许小年：我同意。最大的竞争优势确实就在于人，但是我强调人只有在好的机制下，才能充分发挥他的潜质。才能充分发挥他的中国人的聪明才智，勤恳，吃苦耐劳。要有一个好的机制，我觉得中国的机遇掌握住的话，
包括西部的大开发，产业的提升，一片光明。我们应该有危机意识，但是应该有生意的眼光 ，New Idea，一定把它克服。
王利芬：段总在深深地点头，而且我觉得你在结尾的时候，是露出笑容，这一点让我们感到非常欣慰，我想他一定还有话要说。
段永基：我认为我们现在从上到下，整个中国社会的主流，已经认识到我们这个民族，我们这个国家所面临的危机和挑战，所以这是非常可贵的。而且我们过去，应该从邓小平先生就认识到了，过去走了二十年，很辉煌很成功的路程，在这种思想指导下，我相信未来的十年、二十年，会更加辉煌。
王利芬：今天我们关于企业，如何面对危机、走出危机，谈论了很多，我们非常地希望这样一些，就是谈论的这些话题。给我们正在脱困的国有企业，和很多面临困境的民营企业，给它们带来一些启示和借鉴。最后我们衷心地祝愿，我们国家的企业。我们国家的手机，和摩托罗拉的手机、摩托罗拉的事业一起。像摩托罗拉的广告所说的那样，飞跃无限。谢谢大家。
