战胜危机的三大法宝：现金流、成本和客户价值
─访吉列副总裁泰德华
作者：周展宏
吉列的办公室位于吉列上海的工厂所在地─浦东三林路 550 号。这大大出乎记者的意料，因为之前还从来没有见到一家跨国公司将中国区最高管理者的办公室设在工厂里。吉列副总裁泰德华（Siddik Tetik）是吉列中国业务的最高负责人，他告诉《财富》（中文版），吉列应对金融危机的措施之一就是降低成本，而且这项工作是吉列一直在做的。走进吉列上海的这个家工厂，就会看到它的报告栏上张贴的 PDCA （戴明环，一种质量管理程序）项目进展，这表明泰德华所言不虚。最近，泰德华在上海的办公室里就与宝洁合并、体育营销和如何应对金融危机等主题接受了《财富》（中文版）的专访。而在采访结束的时候，他给了我们又一个意外。在本人离开前与其道别时，意外地发现这个副总裁竟然没有自己的独立办公室，而只是在公司诺大的开放式办公区最里面有一个稍大一些的隔断，或许这便是吉列前传奇 CEO 詹姆斯基尔茨（James M. Kilts）所提倡的“一般管理费用零增长”（zero overhead growth，ZOG）的具体体现吧。
《财富》（中文版）问：2005 年，宝洁以 570 亿美元收购了吉列，作为吉列的老员工，从你的角度谈谈此次收购对吉列的影响吧。
泰德华答：三年前吉列被宝洁收购，是快速消费品行业最大的一次收购，当时是一个很大的新闻。其实，在之前的十年，吉列还是保持了很稳健的增长，而在被宝洁收购后的这三年里，吉列的增长得到了进一步的加速。我个人认为其中的原因是吉列和宝洁两个公司的业务具有很强的互补性，是一个很好的结合。
问：作为被收购方的员工，你是怎么看待这次收购的？
答：对于任何收购案，对双方而言肯定都是一个很艰苦的过程，不单是收购方，被收购方也很不容易，因为你要融入一种新的公司文化，这需要磨合，但同时我们的生意又不能停，经营还要继续。因此，我们看到很多收购失败的例子。幸运的是，宝洁对吉列收购还是挺成功的。不过，以我个人的经验而言，收购本身是很艰苦的。我们大概花了整整两年的时间来适应宝洁一整套的运营系统，适应它的文化，但这个过程还是很值得的。而所有的这些努力中，保留员工的努力是最关键的。固定资产很容易就转过来了，怎么能让人很快就适应新的文化、新的体系，则需要相当艰苦的努力，且要采用恰当的方式。我的办法就是以非常透明、坦诚的方式和员工沟通，而且要及时，然后建立起彼此的信任。在过渡时期，经常会有许多小道消息，这种猜疑本身对于企业而言其实就像毒药一样。（我们）这种坦诚的沟通对所有的员工都是一视同仁的，不会对不同级别的人有不同的沟通，而且要做到很真诚，让员工非常清楚地意识到目前他们所处的状况是怎么样的、面临的问题有哪些、有什么具体的解决方式等等，把清晰的全貌告诉他们。成为被收购方，对我来说也是第一次经历，但这并没有改变我的管理方式，因为我一向坚持坦诚地开放的沟通管理方式。
问：收购之前，你就在中国任职，你对中国的情况一定非常熟悉，能否介绍一下收购后宝洁（中国）与吉列（中国）的整合情况？
答：其实，宝洁和吉列这两家公司的文化有相当大的共同点。它们都很看重消费者，都希望给消费者高质量的消费品，都很看重与员工的关系，并很看重与客户构建一种长期互赢的关系。包括我们的价值观，其实也都是非常相似的，都是很成熟的价值观体系。不同的方面主要有：第一，宝洁是比吉列大得多的公司，涉及的领域也非常多，规模可能造成它的行事方式、程序更复杂，对于吉列的员工来说，这可能是感觉到的一个主要不同；第二，吉列一直在做男士用品，而宝洁旗下的快速消费品业务主要以女性为目标消费群，因此一个是男性用品公司，另一个是女性用品公司，企业文化肯定有一点不同，但第二点不同正说明了我们的合并是很好的互补；第三，宝洁历史上一直都很强的就是渠道，这跟它的规模大、涉及的领域有关系，宝洁在中国的渠道网络也是非常强的，因此合并后，吉列在这方面受益频多，因为吉列在收购前在中国还处于成长的阶段，正在扩大它的渠道，合并后吉列就可以直接沿用宝洁一整套的网络和渠道。关于渠道，我感觉在所有的发展中国家都是如此。而收购之后的三年中，吉列在中国实现了两位数的复合增长，比之前的增长更加强劲。
问：吉列用了很多体育明星作代言，可见体育是吉列营销的重要平台，你能不能谈谈你们的体育营销策略？
答：在吉列吉的整个发展史上，一直都与体育有非常深的渊源。原因有二：第一，全世界大多数男性都是很热爱体育的，你要与男性消费者沟通的话，体育就是一个很好的渠道；第二，吉列提倡的品牌精神是赢，比如说成功，体育是体现这种精神最好的平台。
吉列的品牌使者--棒球明星德雷克"杰特（Derek Jeter）
问：用体育明星代言也有风险，因为他们可能会经历竞技状态的低谷或者有负面新闻，请问你们如何处理这种情况？
答：用任何明星，肯定都存在这样的风险。明星对品牌的影响非常大。我们的办法是：第一，在挑选明星的时候就非常慎重；第二，努力做到对环境情况有足够的敏感性。其实，我们有一个专门的团队进行相关的调研。比如，对体育明星，我们不仅关注他在赛场上的表现，还会关注他在赛场外的表现，比如他的为人如何，是不是能够体现我们想要的那种男性的气度和风格，等等。总之，我们会很慎重地处理这些事情。许多历史上我们用过的体育明星，比如贝克汉姆、费德勒、亨利，等等，他们都体现了吉列所提倡的那种拼搏和赢的精神，同时他们在场外的人品和风格也与我们的品牌个性非常吻合。
问：你们还从未用过中国的体育明星代言，什么时候能走出这一步？
答：中国的体育明星表现得越来越出色了，我们确实在考虑选用优秀的中国本土体育明星来代言产品，而且不仅是体育明星，我们也会考虑使用其他领域的明星，只要他具有吉列品牌所要体现的特质。其实，我们一直在做这项工作，不是现在才开始的，因为我们一直在想办法拉近我们与目标消费群的距离。
问：2007 年，你们推出了新的品牌“吉列博朗”，为什么要推出这个品牌？你们对此市场有何期望？目前成果如何？
答：剃须刀市场是分为手动和电动的，也即湿式和干式。手动（即湿式）领域，我们是市场领导者，而我们发现电动剃须刀市场有很大潜力，所以就推出了“吉列博朗”这个品牌，希望强强联合。吉列是百年男性剃须专家，而博朗体现了德国的工艺和设计，两者的结合可以带给中国消费者一个更好的选择。这个品牌已经上市一年了，我们感到它的成长还是很令人鼓舞的。
问：你认为金融危机将对你们的业务产生什么影响？你们是否已经采取了相应的措施？
答：这是一次全球化的危机，没有哪个国家、哪个市场或者哪个股市可以幸免。中国的速度也会减慢，但中国毕竟是发展中国家，跟发达国家相比，它还是在成长，只不过速度会减慢。危机对我们的影响会有多深远呢？现在还不好说，要做出判断，时间还太早。但可以肯定的是，每个领域都会受到影响，而根据我个人的判断，我们所在的快速消费品受到的影响相对会少一点。
至于应对措施，从整个宝洁公司的层面，我们的要求是动作要快。具体来讲，要眼于三个方面的工作：一是现金流；二是成本，即如何最大程度地降低成本；三要关注客户价值，即要通过各种各样的创新，让消费者觉得我们的产品是物有所值的。这三点是我们集中去做的事，而且也是在未来相当长的时间里我们持续不断地去做的。宝洁是一家有 100 多年历史的公司，在这 100 多年里，类似的经济危机曾经历过，之所以宝洁能够坚持到现在，我们认为就是因为在所有危机来临的时候都坚持做好能做的最根本的东西，也就是上边所说的那几点。宝洁有很丰富的生产线，也有很好的人才储备，因此我认为我们可以像以往一样很好地度过这次危机。顺便提一下，降低成本，我们不是从今天才开始关注的，这是宝洁一直在下大力气抓的一个领域，一直不断地都在做。
