和谐生产方式：当顾问被撵走之后
三月份，我到广东参加一个会议，茶歇的时候碰见老陈，他是佛山一个企业的信息主管，正在为一件事情犯愁。
公司前不久决定要换掉老系统，上新的系统，这样就需要邀请咨询公司对业务和管理进行梳理，结合公司新的战略需求，提炼出有效的需求来。结果，咨询公司派来的顾问和他共事不到三个星期，就发生了严重的分歧。
这个分歧主要是在业务理解和方法的选择上，比如对经销商的管理，顾问的意见是，每个经销商必须实时地将业务数据录入系统，他坚持根据目前的条件以及未来的条件，至少要求经销商每天将业务流水录进系统，而事实上80%的经销商还是用传真报表的方式来做业务流水，然后由总部再做处理。顾问说，你们这样做太落后了，必须立即转到实时的信息化路子上来。老陈事实上也不是反对，问顾问，那么基于这样的情况，我们如何做才能走上这路子呢？顾问死活就一句话“实施方面的问题你们考虑”。
就这样几个回合下来，老陈熬不住了，其实老板也熬不住了，然后合作就崩盘了。老陈后来又和我说，其实这个顾问还是有许多优点的，尤其是处理调研和挖掘有价值需求方面有一套有效的办法，但不好的就是生搬硬套。
他的话，引起了我的许多思考，我知道他把顾问撵走之后，需要自己来梳理需求，很可能不得法，依据这样出来的东西去找ERP厂商，自己也不是很有底气。
顾问是ＣＩＯ的朋友、教练与供应商
软件用户、软件公司、咨询公司同属于一个生态系统，之所以存在咨询顾问这样的社会分工，而且顾问的生意还很红火一定有它的道理。CIO们和顾问难以合作，大部分时候是犯了一个毛病，就是把他们当作单纯的外包方了。好象给一堆饲料，或者划一片草地给顾问这样的奶牛，然后，就可以收到几桶牛奶了。事情不会这样简单的。CIO首先要把咨询顾问当作朋友，至少是项目上的朋友，大家才能够开诚布公地进行交流，然后把顾问当作教练。虽然咨询顾问有许多实际的工具和方法，但是他们最擅长的还是结构化思维与项目管控的思想，CIO们在这个方面得到有效的指导，一定比在具体问题上进行争论要收益更多。我见过一个顾问，他为企业做咨询，没有提供过一个方案，甚至一个落到纸上的字都没有，但是企业上下都很喜欢他。就是因为他把自己定位为教练，不具体操作，但是会把你的问题分析得透彻，和你一起商量的方法一定是有效且高效率的。
再有就是，要把顾问当作供应商，当然这是另外一种类型的供应商，也就是他所负责的事情，CIO必须深度参与、深度操作。因为有一种外包思维在作祟，所以企业一般懒得参与一些细活，比如文档整理、调查操作与结果分析等，结果咨询顾问消耗了宝贵的时间做了“低档”的事情，最后做出的方案，还需要进行多次转化才能落到软件系统中，非常可惜。
顾问的价值在于结构化思维的智慧支持
顾问对企业提出的细节性的解决方案也有很大局限性。受对企业熟悉程度的限制，顾问即便有庖丁解牛的本事，也难以把企业肌体理透。
所以我们要在这样几个方面去考量顾问的价值：如何分析问题，如何寻求解决方案，如何挖掘现象之后的问题，如何向别人传达你的思想，如何将思想转化为方法，再落实到具体的工具和软件功能中等。换句话说，这也是选择顾问标准的重要方面，而不是看他们有多少“成功案例”。我们通过对这些价值的兑现，来提升企业自己解决问题的能力，否则就是舍本逐末了！
我希望这样可以帮助老陈增加一个考量的角度，有助于解决他的问题。
顾问到底给你“渔”还是“鱼”？傻子也会说，我要“渔”！但是大部分时候，我们都是要“鱼”，而且许多顾问也喜欢给你“鱼”。
