和谐生产方式：ERP是升级还是降级？
从实际的情形看，ERP的势力范围应当在能力单元（本文中将具有价值转化功能的经济组织称之为能力单元，一般包含人、机器以及转化必须的环境与条件，通过活动来实现价值转化工作。一般以机器为载体，比如一个机组，一个作业组）之内部，也就是最大在一个工厂这样范围的内部，还是非常有用的。它的定位是企业资源计划，确实可以做好资源的管理，尤其是它适应了资源管理特性—收敛管理这样的基本诉求。当然，如果要做得更好，还必须进一步将能力单元进行降解，也就是要减少管理范围的复杂度。
需求个性化了，能力单元为什么被降解？
早先企业的经营环境是比较稳定的，变化节律不大，一个工厂总是能几乎按照一台机器那样的逻辑来运行，即便是调整也不会急迫到按小时来进行。
但随着从消费者那一端所传来的“牛鞭效应”放大到作为供应商的工厂一级，通常是没有办法那么快速地响应了，解决方案通常是增加各种各样的实物库存来解决。其实根本原因是内部供应链开始出现问题，如果减少能力单元的颗粒度，那么ERP的逻辑与方法还是能适应它的变化节律的。这个道理我想我们都很容易明白。
能力单元的降解，完全是客户端的需求越来越细腻的缘故，因为火车不能当出租车开，就搞出了许多汽运客车这样的交通工具来，但是还是不够精致，它不仅需要降解，而且还需要明确新结构下的关系。
事实上，尤其在企业的内部已经产生了类似外部供应链那样的业务特性，如果跳出企业的边界，我们会越来越多地发现企业的业务过程已经摧毁了围墙，与社会上的供应链融合在一起。
这是一个大势，不容我们回避。可惜许多ERP产品的提供者，总是企图用一个适应较慢节拍的管理软件，管理越来越快节拍的公司。在里面想出了各种各样的改良措施，甚至诞生出SCM这样的软件，最多只能实现一个在业务上远程链接的功能，在实践上根本无法改善企业间在业务上的耦合。
ERP只是信息化的一个局部
许多人将信息化与ERP等同，确如将开司米衫与开司米等同，将企业文化与文娱活动等同一样。局部与整体，静态与演进的逻辑在高智商的系统设计者身上有点荡然无存。
我们要还原信息化的本来面目，其实就是要知道作为一个业务载体或者业务本身，信息化的角色是多么重要，它的使命首先是将时间与空间进行一定程度的统一，继而对物质进行统一，这些依赖着类似商业世界里面的货币一样的信息进行交换。IT只是信息交换的统一性要更便利一些而已。
当时间、空间、物质、信息与能量在一定程度上达到统一节拍的时候，企业是战无不胜的。这本来也就是宇宙的初始状态，我们作为信息化工作者，只是设法让社会经济的运行更贴近世界的本源规律，设法让它“返朴归真”而已。
诚如是，就ERP的进化而言，是不是要以时间为链，以能力单元为珠，进行某种形式的结合呢？这样的结合是网络状的吗？会促进因特网在商业应用上叠代吗？
企业的资源到底应该如何被调动？
关于能力单元的解释在前面的文字中已有了说明,每一个能力单元都是具有一定转化功能的“机器”，是人、机、料等因素结合起来承担转化任务的系统。它可大可小。
在中央计划方式下的MRP或者MRPⅡ展开中，只是对这个转化能力的一些构件进行计划，在市场环境越来越处于不确定的阶段，事情发生了很大的变化，基于ERP的中央计划越来越难以形成整体的战斗力。
那么企业的资源到底应该由谁来调动呢？应该是能力单元，或者说是企业中更小的能力单元。在市场经济还没有现在这样发达，企业的生产方式主要以面向库存为主的时候，一个企业就是一个放大了的能力单元，很稳健地进行输入和输出活动。
现在不行了，逼迫具体的生产加工单位要缩小，以求得相对的规模经济水平，获得基本的利润（利润其实就是能力单元被租用的“租金”）。这样在企业传统的上下游具有供应链特性的经济体合作关系之外，在内部又产生了多种多样的供应链关系，每个能力单元既成为供应链的主体，又成为供应链的载体。
这样的微观经济形态，事实上已经具有网络经济的特性了，也只有这个时候，知识才有了它的价值，它再也不是凝聚在个别人，个别组织中的经验，而是可以被复制和传播的能力单元所需要的“魂”。
微观经济形态的变化，是以需求的频率的变化为基本特性的，作为供方事实上在有意无意地做适应。具体到温州的实际来看，微观经济组织对复杂需求的降解功能就完全可以说明这一点。
当我们将“经济动作”也就是产生新价值的转化工作的主动权真正地赋予更精致的能力单元时，时代就开始发生了倾向性的变化。
早些时候，我们所知道的事业部制，集团公司制等企业资源治理形态，在接近中观的面上，对能力单元进行了区隔，但是还是不够彻底，内部交易与外部交易的特性还没有被完全地呈现出来。
只有当每一个能力单元都有自主的意愿和条件时，经济组织才会具有独特的活力。企业资源的调动与配置才能发挥它应有的回报。
信息化项目如何从容行进？
在大部分软件公司的项目里程碑设计里面，项目就象长庄稼一样，到什么时间就会到什么阶段，发芽了，长叶了，开花了，吐穗了，成谷了，可以收割了。也好象一个建筑工程一样，打桩了，奠基了，砌墙了，铺楼板了，三层了，四层了，封顶了。经历过自己要靠着吃饭和发展的公司的几个项目后发现，要得到如此从容，确实是不容易，甚至是不可能。
早几年，一直对上海的一家企业实施将信息化项目，花了五年还没有完成，曾经表示不理解。现在感觉到人家确实是对的，做自己的事情，与看别人为自己做事情那是不一样的。这个企业一年就推进1～2个模块，慢慢悠悠的。看当时的文章，似乎才完成3/4，而且都是基础型的工作。
最近和温州的几个朋友聊天，大家也觉得做自己公司的事情真的不一样，很难说一个对业务影响很大的项目，通过半年或者一年就能“竣工”，那几乎是瞎扯。我记得当年中石化在实施地方支公司的管理系统时，就是通过非常细致的培训，悄悄地将项目做完的，即便是加油开票这一个环节，培训资料和习题就有100多页。当时一位朋友在里面做兼职讲师，我们那时候不懂事，还认为是国有企业太官僚，把小事情做复杂了。
现在才顿悟，就是要做信息化项目，首先要做非IT的信息化项目，也就是传统的咨询与咨询实施。最近两年在公司里面做项目，很多人质疑我的进度，自己也一直为进度缓慢而着急。最终还是忍下来了。2006～2007上半年基本不怎么做“正事”，埋头在生产现场、销售现场等地方摸索和认识公司的业务逻辑，在2007年上半年基本是认识清楚了。
应该说那是一个至少覆盖这个行业的业务逻辑，基于和公司战略的一致的逻辑，然后迅速地展开了内部“咨询”。以“跳出来的局里人”的心态展开和平演变方式的业务变革活动，用IT系统可以承载的业务过程，用非电子的信息方式进行模拟，比如以时间链为核心的将内部的人、机、料的结合进行分化组合，形成多个具有既定转化功能的能力单元这样的事情。信息手段，就是在派工单上“盖章”，由计划人员标注分解后的订单工序在具体能力单元上经过的相对时间与绝对时间。如此来检验业务逻辑在业务过程中的落实力量。
当然，现在所谓的顿悟，并不能代表这个项目一定能达成期望的品质，但它有利于我们走到那里。
用IT将ERP降级，让它回归到自己的势力范围
所以我们要有一个适合自己的IT系统，必须首先有一个符合业务逻辑，但又不拘泥与业务流程的非IT系统，至少是经过它验证的。最近和同事们在深入讨论这个问题，基本上在原则上已经达成了一致，就是管理重点或者说是管理的主线集中在能力单元的活动品质与单位时间内的输出量上，将不确定的市场需求用韧性的时间链链接到各个能力单元上，极大地提升整个企业的“生蛋”能力。
这个贡献就是在时间价值的贡献方面，可以将时间价值的机会成本纳入受控状态，为企业在有限的资源配置情况下赢得更多利益。
有一个统计可以做一下比较。在市场需求的产品结构不变的情况下，通过时间链来管理能力单元，继而改善工艺活动的组织质量，有几个重要的效益指标是这样变化的:
以一周均衡的输出为例子，传统订单履行策略之下，产品品种数80个，订单数600个，总产量30万个单位，订单平均交货周期为60小时（也就是从客户明确需求，确认订单到客户收到货物的时间）。时间链策略之下，品种数不变，订单数1300个，总产量60万个单位，订单平均交货周期为28小时。
也就是说，单位时间内，一个企业的所有能力单元和产品结构保持原来的水平不变，产量增加了100%，交付周期缩短50%，固定成本分摊减少30%。这些数据的变化，对企业竞争力的影响是显而易见的。
以上数据是在一个实际的企业测量的，虽然还有一些特殊性，但是对于离散型的加工这样状态的企业来说，还是很有说服力的。
上面的变化其实是第一步，第二步是该企业在一定区域、一定行业领域里的竞争优势凸显，将展现出更实际的价格竞争力。后面继续的属于中观经济领域了，尚不多阐述。
我唯一感到有浓烈兴趣的是，单位时间内效益倍增（就利润指标而言，是多于倍增的）所带来的对于簿记出身的人的成就感。这应当是所有信息化项目的追求。基于这样的认识，ERP需要通过IT来降级，让它回归到自己的势力范围，让信息化与企业战略比翼齐飞，直到融为一体。
王甲佳，自号平头农夫，1993年毕业于江苏淮阴财经学校会计电算化专业，一直从事企业管理与信息化相关工作。2001年任江苏威特集团电子商务公司负责人，2005年开始任东经控股集团有限公司运营总监，主管信息化工作。同年进行商业生态系统中的时间链主题研究，最近几年在多家媒体发表企业信息化相关文章两百多篇。
