商院案例：维珍的可乐之败
1998年，维珍贸易公司投资2500万美元重新推出了维珍可乐，目标是进军可口可乐美国本土市场。然而，在可口可乐公司“别动队”的“痛殴”下，维珍可乐在软饮料市场上难以站稳脚跟，最终失败。
在英国，维珍集团无处不在，如影随形，地位和影响力相当于索尼之于日本、三星之于韩国。消费者已经把它看作是品质、价值、创新、潮流和挑战的代名词。维珍贸易公司是维珍集团旗下的一家合资子公司，也是维珍进军饮料行业的一个分部。维珍可乐公司与加拿大软饮料生产商科特公司(Cott Corporation)建立了合资企业，后者是世界上最大的零售自有品牌碳酸饮料供应商。
争取零售商的信任
维珍可乐1994年诞生于英国，最初在酒吧和餐饮业赢得了开门红。科特公司已故的前任首席执行官格里·彭斯(Gerry Pencer)认为维珍可乐势头强劲，就说服维珍集团董事长兼总裁理查德·布兰森向全球市场进军。但科特公司对直接向可口可乐公司挑战忧心忡忡，其实那时理查德·布兰森应该听从彭斯先生的劝告。
维珍可乐推向市场的背后有很多故事。
英国乐购的高级主管约翰·吉尔德斯利夫(John Gild)是公司采购团队的主要成员之一，同时也担任着好几家公司的非执行董事。约翰曾表态他们公司会购买100万箱的维珍可乐。然而第2次再听到的消息是，他在科特公司说乐购根本不会支持维珍可乐。而这时距维珍可乐推向市场只有3个星期的时间，并且维珍可乐即将在伦敦的星球好莱坞大酒店举办推介会的邀请函已经发出去了。
理查德打电话给约翰，问他为什么改变主意。他说：“这是一个很复杂的决定，不过也并不是完全没有希望。” 约翰知道理查德希望召开新闻发布会，并且需要争取主要零售商的信任。“但是我们有两个问题。首先，是一些商业上的考虑，这一点可以解决。其次，是有关品牌定位的问题以及这个品牌可以为我们带来什么好处。”
约翰说，他担心维珍发起的挑战可能会激怒可口可乐公司，还指出可口可乐公司是乐购的重要客户，他不愿意看到可口可乐将产品撤出他的店铺。约翰这一诚恳的想法很容易理解。但是维珍可乐能够走上超市的货架，尤其是摆在超市的过道里进行减价促销，对于维珍来说是至关重要的。
理查德向约翰做了解释，说明了维珍创办每一家公司的初衷、坚持的原则，以及抱着想给公众更多选择的目的。推广维珍可乐的重点是坚持自己的立场。维珍之所以优秀，是因为维珍对仅出于排斥竞争对手的企图不感兴趣。
第二天，约翰私下拜访了理查德，当面进行会谈。这次拜访之后，乐购改变了主意，决定对维珍可乐进行备货。到1995年11月份，乐购超市里可乐的销量上升了36%，而这其中有75%的销量是维珍可乐贡献的。
向可口可乐“开火”
接下来，可口可乐竭力使维珍可乐的日子变得更加难熬。
理查德在维珍铁路公司的一次会议上听一位英国铁路公司的前主管说，他们参加野战课程训练时，曾遇到了可口可乐的一些管理人员。当和他们聊到在野战课程中都做些什么时，可口可乐的经理们回答道：“我们准备对维珍可乐采取行动。”
理查德认为这个故事在那时有些夸大其辞。但作为“事后诸葛亮”的他才意识到，一旦可口可乐清醒过来并意识到这一点，他们必然会认为维珍可乐是在向可口可乐宣战。
可口可乐的“突击队员”开始采取行动。可口可乐公司成功的秘诀是将可乐糖浆送给世界各地数百家独立的装瓶商，由它们进行生产、包装、分销和销售。可口可乐拜访了所有的装瓶厂，并向他们表示，不希望看到可口可乐的装瓶商生产维珍可乐。这些装瓶商的生计不仅依赖于可口可乐公司出品的可乐，还依靠可口可乐旗下投资组合范围内的其他软饮料，例如雪碧、芬达、健怡可乐和美汁源；而这些软饮料的装瓶业务对于装瓶商来说利润丰厚。
1998年，维珍收购了科特公司的部分股份，再追加2500万美元的投资重新推出了维珍可乐。他们的目标是：进军可口可乐的英国本土市场。既然可口可乐想要开战，维珍策划了一次推广活动——维珍驾驶一辆英国坦克冲进纽约时代广场，辗过一道由可乐罐垒成的围墙，并朝着可口可乐的标志牌“开火”(前一天晚上，维珍的烟火专家偷偷地接通电源，此时一按开关，可口可乐的标志牌看起来就会出现被烧得化为乌有的效果)。
这一推广事件之后，维珍可乐迅速占领了英国一些超市的货架；在法国，维珍可乐的销量直逼百事可乐；在比利时和瑞士，销售同样上升很快；而在日本和意大利，维珍可乐开始着手特许经销权的谈判。他们相信，维珍可乐一定会成功。
可口可乐开始行动
2004年，理查德应邀拜访维珍公司新到任的银行经理黛安娜。黛安娜在伦敦的劳埃德银行任职，她是一个非常聪明的女士，整个晚上聊得非常开心。突然，她向理查德透露了一个惊人的消息“理查德，你还不知道吧？在你推出维珍可乐时，我刚好在位于亚特兰大的可口可乐公司工作。我很清楚维珍的品牌影响力，所以我劝说公司的高层管理人员建立一个‘别动队’来毁掉维珍可乐。”
黛安娜的一席话，让理查德感到非常吃惊。1997年的时候，理查德知道可口可乐有意将维珍可乐挤出市场，但没有意识到他们的做法竟如些“狠毒”。
“我在参加一次高层管理人员会议时，会上有人报告说维珍公司准备在英国市场上推出可乐产品，公司总部的大多数人对这个问题都无动于衷，他们并不真正了解维珍公司和维珍品牌，认为这只不过是新冒出来的某个地方软饮料品牌而已。”但黛安娜可不这样认为，她警告说：“这不是别人，这是理查德·布兰森。他拥有的巨大影响力足以建立一个强大的可乐品牌。我们必须尽快阻止他。”
于是，可口可乐的一个小组前往英国组建“别动队”，他们向分销商和零售商提供额外的好处，让他们加大可口可乐的销售，并计划把维珍可乐从货架上挤下去。后来听说，试图阻止维珍可乐销售的可口可乐小组的人数竟然要比维珍可乐整个团队的人数都多。
“痛殴”维珍
维珍可乐在巅峰时期分别占到英国乐购超市可乐产品销售75%的份额，以及英国可乐市场占有量的10%。此后，维珍可乐的销售开始下滑。这主要是由于可口可乐的“别动队”正在采取措施“痛殴”维珍。可口可乐开始打折销售可乐，价格甚至比瓶装水还便宜。这样的价格是维珍无法承受的，原因很简单：没钱。
在价格如此低的商品上赚钱的唯一方法就是确保巨大的销量，可口可乐公司就是这么做的。可口可乐同时还威胁和暗示零售商，如果他们继续备维珍可乐的货，可口可乐公司就会撤回可口可乐冰柜，同时还会撤出同一品牌的所有连锁零售商店。
维珍在可乐方面的冒险举动引起了许多人撰文进行大肆议论，这些文章质疑维珍可乐是否有能力采取有效的战略。《商业周刊》在一篇封面文章中质疑维珍是否有能力管理“混乱不堪”的维珍帝国。
可乐是年轻人喜欢喝的一种饮料，推出维珍可乐是一个很好的主意。可口可乐公司是饮料行业的巨头，而维珍可乐公司面对这个大家伙只能以计取胜。因此，维珍就利用恰当的时机与可口可乐进行较量。可乐作为一种特殊的饮料，在味道上几乎很难辨认，大多数顾客都是根据自己对品牌的偏好来选择可乐产品的。而维珍品牌颇受人们的青睐，怎么能输呢？
然而，维珍最终失败了。原因是维珍忽视了在推出维珍可乐冠冕堂皇的主张中存在一个很大的漏洞，即维珍只是作为可乐的生产商，并非是人们心目中“可乐冠军”。另一方面，可口可乐稳坐冠军的宝座是因为人们可以随时随地买到可口可乐；可口可乐是这个星球上饮料行业中规模最大的经济体，因此它提供了其他竞争产品无法撼动的价格。此外，可口可乐向顾客提供了口感很好的软饮料。以上因素奠定了可口可乐品牌在人们心目中根深蒂固的地位，以至于当人们在购买可乐时，都亲切地称之为“Coke”。
是的，可口可乐对维珍动了真格的，维珍在争夺战中输了。但它仍然以一种更加有针对性的特殊方式生产维珍软饮料。现在，维珍可乐仍然是孟加拉国的头号可乐饮料。
(本文摘编自《商界裸奔：理查德·布兰森与他的维珍之旅》，中信出版社出版)
