Ａ＆Ｐ公司的降价策略Ａ＆Ｐ公司的降价策略-2
为了增加利润，更多超级市场开始增加非食品类项目的供应。在食品零售中，商品摆放零乱已习以为常，而在针织品、家用物品甚至玩具店中东西堆放得整整齐齐。现在，吉他、植物、酒类和运动服装用品，甚至是药品也开始在超级市场的货架上占有一席之地。这些非食品类商品面对Ａ＆Ｐ公司的削价行动是安全的；而且，它们也比一般的食品拥有高得多的毛利。如果销售量能达到足够的数量，这种非食品类商品还是值得经营的。
朱厄尔公司是一家总部在芝加哥的超级市场联号，在全美排名第五。它成功地抗击了Ａ＆Ｐ公司的ＷＥＯ攻势，不过这成功并不是靠在价格上以牙还牙而得到的。事实上，他们的做法恰恰相反。营业时间从早上８点一直延续到晚上１２点，并增加了各种辅助性服务项目，如为老年人提供公共汽车，有一小部分商品进行了折扣出售，但大多数仍以正常价格或高于正常的价格出售，
然而，朱厄尔公司却十分顺利地获得了廉价联号的形象，而不需真正付诸实施——毫无疑问，这帮助它获得了Ａ＆Ｐ公司正努力想抓住的那批对价格很敏感的顾客。１９７１年夏，正当价格飞速上涨而尼克松政府冻结物价后两天，朱厄尔公司宣布了它的“第一阶段”方案。通过大量广告宣传，公司把它的价格降到了低于冻结前的水平，并在９０天冻结期后的数月内仍旧维持了这一价格。虽然减价只是象征性的，但通过宣传后这样做所收到的效果是巨大的。
在６０年代末，这家公司的业务已扩展到经营耐用品和时装、药品、快餐店。朱厄尔公司的许多超级市场都紧挨着或和公司的其他零售业务同在一幢大楼里，因而顾客来来往往非常集中和方便。而且，朱厄尔公司的每家商店的销售量几乎都是Ａ＆Ｐ公司的３倍。这样，通过服务、统一的零售、积极的推销宣传以及创新和低价（即使这一评价并不准确）形象进行竞争，Ａ＆Ｐ公司的削价冲击基本上被挫败了。
ＷＥＯ策略是１９７２年初开始实施的，而在全部商店中改用这一战略花了几个月的时间。到８月份，４２００家商店中的３７００家已作好了准备。剩下的预计到秋天可以完成。接下来的任务就是静观销售和利润结果。
销售额得到了提高，其增加幅度达到８亿美元。但Ａ＆Ｐ公司也遭受了５１３０万美元的严重亏损（对许多公司来说这将是一场大灾难），这是公司在近期内最糟的一次。
尽管付出了高昂代价，Ａ＆Ｐ公司确实扭转了销售额和市场份额下降的趋势。塞夫威公司，尽管面临Ａ＆Ｐ公司咄咄逼人的挑战，却不仅使销售额增加了７亿美元，以及使市场份额有很大增加，而且还大幅度提高了本来就已不低的利润。在１９７２年里的一段时间，当Ａ＆Ｐ公司以效率为名关闭了４００多家商店而开设了８０家更大型的商店时，塞夫威公司一度成了美国最大的食品零售商。在ＷＥＯ运动中，克罗格公司尽管销售额仍有增加，但它的利润却受到了很大的影响，不过它现在更关心的是其市场份额不断受到侵蚀的状况。
由于亏损，Ａ＆Ｐ公司自１９２５年以来第一次被迫取消一个季度的红利发放，这打破了该公司引以为荣的连续发放红利的记录，因为即使在３０年代经济大萧条时，公司也没有间断过发放红利。股东们当然对此很不满意。亨廷顿
