美菱集团：科技驱动型成本管理
2000年美菱双喜临门
2000年被人们称为中国家电业的“调整年”，中国家电业经历了一次“重新洗牌”。
然而，进人2000年以来，中国电冰箱行业“三巨头”之一的合肥美菱集团却一路走红，市场销售异常火爆。
仅在第87届广交会上，美菱集团就拿到近3000万美元的订单，出口合同成交量达25万台，居国内同行业之首。特别是进入2000年5月份后，市场销售捷报频传，2000年新推出的节能、保鲜、风直冷二合一、智能变容4大冰箱系列中的6个品种在市场脱销，创下了平均每天躺售电冰箱5000台的历史最高纪录。
2000年4月，第六届全国企业管理现代化创新成果奖在北京颁奖，美菱集团的“科技驱动型成本管理”荣获一等奖。经过与全国各地200多家人围企业的激烈角逐，经过专家学者的权威评审，美菱集团脱颖而出，使安徽企业界在全国企业管理现代化创新成果奖上实现了零的突破。
一方面是市场销售上的巨大成功，一方面是管理创新上的重大突破，美菱集团可谓双喜监门。在为美菱集团的成功感到欣喜之余，如果我们稍稍留心，不难发现，正是美菱集团在管理创新上的重大突破——提出了“科技驱动型成本管理”，使得美菱集团在竞争激烈的家电市场上实现攻城略地，迅速发展。
美菱的董事长张巨声在接受《中华工商时报》的采访时，道出了其中的真谛：“面对家电行业日益激烈的市场竞争，美菱把管理创新作为保持企业竞争动力、实现企业持续发展的重要手段。”
我国电冰箱行业经过20世纪80年代的快速发展时期，进入90年代以后，市场需求增长速度开始放慢，尽管电冰箱在城市更新市场和农村新增市场仍然有巨大的潜力，但是由于国内各生产厂家不断扩充生产能力，国外厂商相继进驻中国电冰箱行业，导致供求失衡，竞争加剧。近年来，电冰箱市场出现了过于饱和的局面。目前，国内电冰箱生产能力已超过2500万台，而年销售量仅在800万台左右，供需之比达到3： l。生产能力的过剩导致生产厂家竞相降价促销，电冰箱行业的平均利润率从1994年的10％以上，降到现在的4％左右，企业再也不可能依靠高价格获取利润，只有不断降低成本，才能拓展利润的空间。
事实上，成本管理一直是企业管理的重要内容。美菱集团认识到，只注重“节能降耗”的成本管理，有很大的局限性，因为在科技水平不变的情况下，成本下降的空间毕竟有限。只有正确处理科技创新与成本管理的关系，依靠科技驱动，实现成本管理由单纯数量价值型向质量科技型的转变，才是降低成本、营造核心竞争力的关键。
我们知道，企业在产品、工艺、设备、检测技术等方面的每一次技术进步，都能从不同的角度提高生产效率。另外，在产品开发阶段就注重成本管理，不仅能有效地降低产品成本，还为消费者提供了性能价格比更优的产品，既为消费者创造价值，又节约企业的销售成本，促进了企业利润的增加。
电冰箱技术的可拓展性，使美菱集团实施科技驱动型成本管理成为可能，科技驱动型成本管理也为技术创新成果及时在市场中实现价值提供了保障。
早在1997年，美菱集团就从科技创新的战略高度出发，拓宽成本管理空间，建立了一套适应市场竞争要求的成本管理体系，即科技驱动型成本管理。通过创新成本管理法，美菱集团一年就降低成本6000多万元。
向成本挥动科技之剑
“科学技术是第一生产力”，美菱集团在成本管理的实践中深深体会到了.这一点。
美菱集团的“科技驱动型成本管理”，坚持以科技创新为驱动力，面向市场确定成本目标，将成本控制延伸到产品设计、生产制造和销售服务的全过程，重点通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术创新、设备技术改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现组织、方法、手段的科技化、目标成本管理市场化、内部供需买卖化，广泛调动包括科技人员在内的每一位员工的积极性、主动性和创造性，从而拓展成本管理空间，不断降低成本，获得最大的经济效益，形成强有力的市场竞争优势。
借鉴实施IS09001和IS014001国际标准管理体系的经验，按照科技驱动型成本管理的要求，美菱集团建立起了科技驱动型成本管理的目标体系、核算控制体系、责任考核体系、信息反馈体系。
目标体系：美菱集团按照成本管理精细化的原则，围绕企业竞争力和利润两项总目标，以竞争性价格为前提，确定了92个品种的22000多项具体指标和225项费用指标，同时对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列，重点控制。
各项费用指标均有明确的归口管理责任部门，对主要指标确定了管理和控制办法，大到购买设备，小到打电话、发传真都有指标。各部门建立费用控制台账，对费用申请、使用、登记、结算严格按计划控制，不得超支。所有目标逐级分解，落实到人。上至董事长、总经理，下至车间工人，每个人都有费用指标，超过了自掏腰包。
核算控制体系：集团设立成本管理中心，作为成本管理的一级核算 单位。成本管理中心突破了过去“内部银行”单一结算职能的局限，突 出了参与预算、确定成本目标、核算管理结果、核定采购价格等管理职 能，从组织上保证了科技驱动型成本管理的实施。各部门和分厂(车 l间)为成本管理的二级核算单位。明确各级核算组织的目标和责任，确 定重点控制项目，注重以科学的管理方法对材料消耗、技术成本和管理 费用等重点项目进行控制。
美菱集团实施了.“三全”成本控制。“三全”即全过程、全要素、全员 参与。所谓“全过程”控制，即对设计、采购、制造、质量、管理、销售、售 后服务、财务等8个方面的费用进行全过程跟踪控制；“全要素”控制即 对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制；全员参与，即从总经理到公司每一位职工都自觉参与成本管理活动。
责任考核体系：美菱通过核算对各个成本责任中心实施科技驱动型成本管理的结果进行考核。根据考核结果，实行以严格的“内部索赔制”和“美菱智慧奖”为主的奖惩制度。
信息反馈体系：美菱建立了自己的外部信息网和内部管理网，提高信息交流、收集、整理、利用的效率，做到了信息资源在集团内部的共享。
产品创新，拓展利润新空间
适时开发新产品，是企业占领市场，引导消费潮流的重要手段，同时，也可以避免企业在竞争白热化的传统产品市场上角逐，通过节约销售费用降低了总成本，拓展利润空间。
美菱集团深谙此道，非常注重新产品的开发。
集团每年依据营销规划制订产品规划，在综合分析新产品对市场占有率和利润的贡献后，编制具体的新产品开发计划。美菱的新产品开发计划，不仅有新产品的市场定位目标、技术创新目标，同时有新产品的成本目标和开发费用目标。
为了确保新产品上市以后能够一炮打响，美菱对新产品开发制订了严格的标准，要求计划开发的新产品必须具备以下特点：有鲜明的技术创新点，对用户有吸引力，能够占领潜在目标市场或扩大同档次产品的市场份额；产品开发费用预计在一定销量或一定时间内可以收回；产品预计毛利率不低于工厂平均毛利率或因为销量增长创造的边际利润。
正是在这种思想的指导下，美菱产品不断推陈出新。
1999年8月，美菱推出智能变容冰箱，其冷冻、冷藏室的大小可随意调节，被业内人士誉为掀起了“冰箱业第三次革命”，受到消费者欢迎。
2000年，美菱推出的节能王系列冰箱，做到了“花4年电费，用10年冰箱”，成为市场上畅销的产品。
2001年6月，为适应网络技术的发展和网上虚拟购物的逐步普及，美菱开发出具有国内领先水平的网络数字冰箱和半导体冰箱。
2001年美菱纳米材料冰箱的推出，是美菱集团通过产品创新实施成本管理的精典案例。
纳米，长度单位，即一米的十亿分之一。纳米技术是指操纵原子、分子、原子团或分子团，使其重新排列组合成新物质的技术。用纳米技术研制出的物质就是纳米材料。因为纳米材料微粒比细菌还要小几十倍，与生物细胞膜的化合作用很强，能轻易进入细菌细胞内，杀死细菌，具有很强的灭菌和自动消毒的保健功能。
正是因为纳米材料具有这一神奇性能，使得众多上市公司对“纳米”趋之若鹜。在中国股市中，由于贴上了“纳米”的标签，许多上市公司的股价一路飙升，达到了“化平庸为神奇”的效果。而在深圳证券交易所上市的美菱电器，在纳米材料领域却并非“作秀”，而是一步一个脚印，取得了可喜的成绩。
1997年，美菱开始涉足纳米材料领域的研究；1999年4月，美菱与安徽大学合作开发纳米多功能塑料；2000年4月.美菱纳米多功能塑
料通过国家鉴定，填补国内空白；2000年12月，美菱与中科院固体所成立美菱纳米家电研究中心，美菱纳米项目获1.96亿元国债专项基金支持，商家与科研机构合作设立项目获得国债专项支持的国内独此一家。
张巨声说，美菱推出纳米冰箱的目的是要做事，而非做秀。炒纳米和做纳米的区别非常明显，一个是把纳米当饺子皮，一个是把纳米当饺子馅。
目前，美菱纳米材料冰箱已在以下五个方面率先采用了纳米技术：纳米抗菌内衬门把手、纳米防霉门封条、纳米复合增强材料、纳米陶瓷涂料和纳米清味剂。其中有几项技术是在美菱纳米材料冰箱研制中产生的专利技术。纳米技术在美菱冰箱产品上的应用，使冰箱内食物的储存环境有了极大改善，增强了冰箱的抑菌、保鲜功能。
2001年3月，在中科协主办的“纳米技术产业化研讨会”上，美菱纳米材料冰箱深得专家好评。
与此同时，从全国各地市场传来消息，美菱纳米材料冰箱日销售突破2000台，被国家纳米材料和纳米结构首席科学家张立德研究员誉之为“纳米技术产业化的成功典范”。
在产品创新上，美菱已连续创下冰箱业的三项新记录：新产品开发周期从过去的半年时间缩短到只需76天；新产品开发成功率达100％；科技对经济增长的贡献率攀升到80％以上.居同行业之首。美菱集团每年用于技术创新的资金都在销售额的5％左右。现在，美菱平均每十几天就有一款新产品问世，形成了“研制一代、开发一代、生产一代、储备一代”的良好发展格局。
优化设计，节约每l元材料成本
在美菱冰箱的制造成本中，原材料和外购件费用占93 7％，直接人工费占1.6％，制造费用占4.7％。这种成本构成表明：对原材料和外购件的成本控制是降低制造成本的重点。
美菱设有国家级技术中心，科技人员中62％有研究生或双学士学历，18％有高级职称。在美菱技术中心，专门设有市场部，对收集到的国内外市场情况进行分析研究。销售公司也将销售市场的信息及时反馈到技术中心。科技人员定期到各大城市了解冰箱市场的发展变化，每个周六、周日，还要到商场里站柜台，在销售一线进行信息调查，收集消费者的意见和建议，据以改进产品设计工作。
在产品设计的技术研究上，美菱人提出了一个特殊的等式“l=100万”。美菱人认识到，由于美菱冰箱的成熟产品每年的销售量极大，设计产品时改变一个零件的形状、材料，每台节约1元钱，就等于每年为公司降低成本100万元。
实施科技驱动型成本管理后，技术中心的一项主要任务是。在保证产品性能和质量水平的前提下，重点降低单位产品的材料成本。
美菱经济型冰箱是优化产品设计的一个典型例子。为使冰箱能以质优价廉的定位进入农村市场，科技人员深入研究了农民的消费习惯和对冰箱功能的需求，研制出适合农民家庭的“喜临门”、“福临门”经济型冰箱，一投放市场就受到了农民消费者的青睐。
经济型冰箱是典型的以价格为主要诉求点的产品。集团在下达这项设计任务时，材料成本目标是最主要控制指标之一。
为此，技术中心与采购部门、生产部门密切配合，最后推出的产品功能实用、质量可靠，价格却比同容积产品低1／3。因此，该产品得以创下了全国冰箱市场上单品种销量最高的纪录。再以美菱的智能变容冰箱为例，作为全国第一台智能变容电冰箱的生产厂家，美菱在该种产品上具有技术领先优势。集团对技术中心下达新产品开发任务时，根据该产品的市场价格定位，同时下达了该产品的成本目标，作为产品开发的控制目标之一。
技术中心在综合分析产品定位和成本目标后，再确定产品的功能、性能、零件的通用化系数指标和关键的技术创新点，形成产品开发方案。
智能变容电冰箱投放市场后，单台毛利额达到了其他产品平均毛利额的1.7倍。这种新型三门冰箱，中间一门可根据需要随意变成冷藏室或冷冻室。消息一出，便不断有电话从各地打到集团销售公司，仅合肥市就有800多消费者预约购买。
创新工艺，在生产效率上做足文章
美菱集团“科技驱动型成本管理”在制造工艺的改进上也做了很多文章，以提高生产效率.降低制造成本。
集团通过对冰箱制造中吸塑和发泡这两大核心工艺的革新，提高了材料的利用率，缩短了生产周期。
通过采用新的工艺配方，美菱集团使吸塑板材的边角料可以回收利用，板材利用率由原来的70％提高到95％，每年节约材料成本1000万元以上。
通过革新发泡技术。美菱集团使冰箱箱体的发泡固化时间由原来的8—9分钟缩短到6--7分钟，在不增加人员、设备投入的情况下，各条生产线日产量平均提高了12％。同时，美菱还通过改变预装工艺，解决了冰箱发泡脱粘的老大难问题，使箱体发泡合格率平均提高0.43个百分点，一年可以减少损失200万元。设备革新，将损耗降到最低
美菱人认为，设备投产后的技术革新是提高效率、降低损耗的重要手段。
电冰箱二厂的老化测试线曾是该厂提高生产效率的瓶颈，对其进行技术改造后，采用了目前最先进的电脑测试系统，使该厂生产能力提高了10％。
例如，以前一台门发泡机的注料小车经常在注料后行走不到位，造成了发泡门报废。为此，技术人员利用原设备的电气控制元件，增加三板线和一个行程开关，对输入和输出点重新进行编排，简化程序，去掉了原设备上的多余元器件，消除了上述故障现象。这项维修改进仅投入920元，每月却减少损失达到了5300元。
高标准，严检测，开箱一台，合格一台
由于电冰箱市场是一个典型的买方市场，用户变得越来越挑剔，对电冰箱的质量要求不断提高。如果产品质量标准只符合国家标准要求，可能会导致即使是“合格产品”用户也不接受，因而降低了电冰箱的开箱率。一台电冰箱如果开箱未售出，将造成400元左右的损失。
有鉴于此，美菱集团在全国选择了649家商场建立了用户满意度测量系统和维修信息系统，根据统计结果，及时修订产品标准和相应的配套件标准。仅此一项，一年就降低维修费用900万元。
但美菱并没有因此压缩维修服务费用总指标，而是将节约资金调整为用户服务费用、用于购买服务车辆和建立顾客回访系统，进一步完善了售后服务系统，提高了售后服务水平，深得用户的好评。在降低损耗的过程中，美菱集团重点抓新产品一次投产质量水平、配套件入厂质量水平，控制制造环节质量；采用最可靠的试制工艺，保证设计环节的质量；采用高科技的检测设备和先进的检测技术来保证制造环节的质量；采用先进的统计技术，建立用户满意度指标，有效地实施产品质量改进。
管理：搭上信息技术的快车
美菱集团十分注重信息技术的发展对提高管理水平、降低管理费用的作用。为此，集团采用先进的计算机系统进行管理，建立了面向市场的外部信息系统和为公司服务的内部信息系统。
早在6年前，美菱就在国际互联网上注册了自己的城名，建立了站点，加入了我国最早“触网”的企业之列。通过外部信息网，美菱可以及时获取相关的政策、需求、价格、技术等信息，为实施成本管理、经营决策、科技开发提供了有力支持。
在集团内部，美菱通过覆盖全公司的成本管理信息网，下达目标，核算结果，控制过程，采用高科技手段的高效信息反馈体系，使成本管理具有即时性、准确性的特点，为有效控制成本提供了有力的保障。
大家都知道，数以万计的成本定额的制订和调整在手工操作的情况下是不可想象的。美菱采用计算机对2万多个成本定额进行动态管理，将定额的修订、变化、实际执行的结果与目标的差异分析及时准确地反馈到各生产单位、部门。
由于生产线分散，过去制造部为及时沟通信息，设专人发放生产调度文件。如今，网络化的办公系统使各部门信息共享，这类人员已不再需要了。办公自动化系统还使纸张、打印机耗材等办公费用比使用网络前降低62％。
美菱在全国建立了33个销售办事处，直接供货商场达2000多个，维修网点1300多个。销售费用高，商业风险大，对成本管理提出了新的要求。
在销售物流管理中运用现代信息技术，使电冰箱从出厂到终端销售实现了全程控制。每台电冰箱均有唯一的识别条形码，公司物流管理中心通过计算机网络跟踪电冰箱的去向，使得全国范围内的美菱电冰箱如同在一个仓库内。这项技术的应用不仅使运输过程中的损失和仓储费厢降低了，还杜绝了恶意商业操作带来的经营风险。
与各办事处连接的计算机销售管理网络，使电话、传真、邮寄和差旅等费用每年降低200万元。过去美菱全国销售网络信息按周甚至按月传递.现在做到了即时信息共享。销售公司的市场调度中心也随时可了解全国的销售状况。
管理市场化，超耗索赔，贵在坚持
上述种种科技驱动型降低成本的途径，需要制度的保证才能够确保实施。在这方面，美菱集团建立了一套行之有效的管理制度。
推行内部管理市场化
成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处。美菱集团通过在企业内部形成企业与职工、企业部门之问和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现了“管理机制市场化，经济关系买卖化”。
如材料采购市场，产品生产或其它工程所需原辅材料均实行定价采购、招标采购，并实行优质优价，以价定量，在确定的使用范围内，使用单位可以自由选择。
又如人才市场，定员定岗前可以双向选择；定员定岗后可以拿出该岗位的效益工资进行岗位替代、岗位兼并。这样既促进了人力资源的有效配置，又为满负荷工作和兼职兼岗人员提供了多得收入的机会。
在美菱集团的员工中，流传着这样的顺口溜：“要拿钞票，节能降耗：工艺要求，心中记牢；成本意识，不能丢掉：个人业绩，市场挂靠；现在算起，人人做到。”从中可以看出美菱人对内部市场的深刻理解。
管理手段价值化
既然将企业内部管理市场化.将目标管理责任单位之问的关系视为供应方与顾客之间的关系，那么就要在供应方和顾客之间实行货币化结算。过去美菱成本核算采取的是货物转移考核办法，现在逐步转变为价值化管理。
如采购部门为制造车间采购材料和配件，每个品种都要分别定价，由采购部门按期按价提供，因提供不及时造成缺货或用高价料代用的，差额由采购部门承担。
内部索赔制度
内部索赔制度的建立，使美菱集团控制体系和考核体系的作用大大增强，每位员工的成本意识和效益意识大大提高。
内部索赔制度实施之初，仅对生产环节造成的损失进行索赔，但很快发现这种单向索赔责任不明确，不利于全过程发挥科技驱动力，不利于成本控制。他们立即根据各职能部门的成本职责规定了相应的索赔责任。
成本管理中心根据核算结果开出《内部索赔通知单》，由管理信息中心在每月考核时执行。有责任争议时，公司督查部负责调查并最终明确责任者。承担责任的部门必须对所有索赔项目提出并落实整改措施。
就技术人员来说，其承担的主要赔偿责任是：技术错误造成的产品或材料报废损失；设计更改时未对库存材料提出处理意见，造成报废损失；技术错误造成生产率损失；设计人员责任错误造成模具报废损失；工艺不明确造成制造缺陷损失；技术错误造成用户投诉；技术错误造成开箱不合格。
例如，曾经有一位技术人员将标准规定的铜制接地螺钉改为国外标准的不锈钢螺钉，被认证工程师发现，但已有200台电冰箱装配完毕，重新装配所增加的费用即由这位技术人员全额赔偿。
另一次，为了赶一批销售订单，三车间生产的一批电冰箱采用了价位较高的一种压缩机，该型号压缩机虽然列入《压缩机技术许可清单》中，但按照成本目标，不是首选型号，每台比首选型号的压缩机高出12元。为此，该批次500台电冰箱的压缩机超耗损失6000元由车间全额赔偿。
督察式管理
“管理出效益”，这一直是张巨声信奉的真理。
在美菱公司内部有这样一支队伍，他们不定期地出现在公司的各个角落，手里拿着各种各样的考核表。工人们背后叫他们“美菱秘密警察”。而在正式的机构设置中他们叫督察部，有权实施对公司内部任何人任何行为的监督检察。这种管理方法被称之为“督察式管理”。
张巨声坦承：“实行这种‘严苛’的制度经过了长期反复的斗争、教育、说服，为此员工大会开了好几次。说句题外话，1987我就已经被人叫做‘张老板’了，叫我‘老板’什么意思，是说我‘老板着脸’。有的员工说：张老板给我们的工资打折啊。我对他说：你的工资是理论工资，比如你月工资1000块，要全拿这些钱，你就必须干好当月应干的事，少干多少亏你多少，不是我给你打折，是你自己给自己打折。后来大家理解了。现在90％的员工可以拿全工资，不给自己打折。”
人才工程
科技驱动型成本管理，最终体现在人才上。只有通过美菱集团7000多名员工的集体努力，才能确保“科技驱动型成本管理”目标的实现。为此，美菱集团重点实施了“人才工程”。张巨声自己常把荀子的一句话挂在嘴边：“口能言之，身能行之，国宝也。”
为了寻求国宝，张巨声将人才竞争机制大胆引入企业。在动员大会上公开宣布量才上岗，论功行赏，他规定正式工、合同工、临时工同工同酬，谁有能力都可以竞争班组长、车间主任。
为了寻求国宝，张巨声曾将原来4个实体的27个部门调减，归并为12个，新任部门经理、副经理、车间主任全部实行公司内部招聘，不管你从前多大的“官”儿，如今大家都是公司员工，站在同一起跑线上，通过竞聘，实行“能者上，庸者下”。
2001年初，美菱集团又根据市场竞争要求和企业发展趋势，对集团的组织结构和薪酬制度进行改革。改革后，集团机构调整为3个管理层、9个职能部门和11个独立核算的业务单位，以市场为中心设置企业运作模式。同时，引入“升降机制”.打破国企铁板一块的工资模式，设立5类12档120级薪酬新制度，工资标准每年随经济效益进行升降。
近年来，美菱集团在引进了一批外贸、法律、会计师等高级管理人才的同时，每年派出二三十名青年科技人员赴美国、意大利、德国、日本等国深造，追踪世界冰箱行业最新科技水平，采取多种方法培养人才，形成r一支年轻化、专业化的科技骨干队伍。
在培养“高、精、尖”专业人才的同时，美菱还始终把员工的培训和教育放在重要位置，通过经常性和专门性的各种培训，对广大员工进行市场营销、法律知识、国际经济、技术技能等多方面的教育，造就了一支高素质的员工队伍，为企业的发展奠定了坚实的基础。
既然是实施科技驱动型的成本管理，科技人才的地位就显得格外重要。美菱集团对科技人员的住房、工资、培训等实行倾斜政策，科技人员收入与成果挂钩，按开发产品的销售利润比例提取风险奖励金，对重大科研成果，给予重奖。
目前，美菱集团已经与中国科大、合肥工大、机械部通用机械研究所等高校及科研机构合作，借助他们先进的科技设备和人才优势为企业培养人才。同时，与安徽大学共同创办了“安徽大学美菱经济学院”，建立起教育、科研、经济的联合体，这在国内是首创。
美菱成功的背后
成功的美菱，引发人们对于成功的思考。在美菱人成功的背后，有许多真谛值得人们去细细品位、细细分析：
l、科技驱动。闻出成本节约的新路子
成本管理是企业管理最古老的话题之一，美菱集团提出的科技驱动，为企业成本管理增加了新的内涵。对企业而言，其本质是追求利润。为了扩大利润空间，努力降低成本是一条重要的途径。尤其是在家电行业生产能力过剩、竞争激烈的市场环境下，更是如此。而如果固守传统的生产、经营方式去实现节能降耗，空间有限，也难以实现企业的可持续发展。美菱人正是认识到了这一点，另辟蹊径，找到了科技驱动型成本管理的新路子。
毫无疑问，科技创新既有减利因素，也有增利因素。减利因素主要有：新产品开发费用、新产品市场风险、技术改造投入等，这些因素无疑会在一定时期内增加成本。增利因素主要有：创新产品可适当提高售价；创新产品会增加销量，提高市场占有率；应用新的科技成果，可以提高效率，节能降耗，减少废品损失。美菱人清醒地认识到通过适当增加投入来提高产品科技含量和附加值，科技创新的增利因素远远大于减利因素，尤其从长期来看，实施科技驱动型的成本管理，对于企业的可持续发展来说十分必要，有利于企业获得竞争主动权。
2、多管齐下.驱动科技增收节支的大轮
在具体实施科技驱动型成本管理的过程中，美菱集团找到了许多切实可行的途径，包括：利用产品创新，节约销售成本，扩大产品利润空间；优化产品设计，降低材料成本；利用工艺创新，提高生产效率；革新技术设备，降低单位产品制造成本；采用科学的标准化技术和先进的检测技术，减少质量损失；利用信息技术，提高管理效率，降低管理费用。可以说，科技驱动确实渗透到了美菱集团每一个生产、经营环节的成本管理过程中。
3、内部市场化。造就成本管理的激励、约束机制
任何一种企业管理思路，都必须化为每位员工自觉的行动，才能保证彻底贯彻、实施.这就需要有相应的制度作为保证。美菱集团科技驱动型的成本管理之所以能够深入人心，关键在于内部市场的机制导入。
邯钢“倒推成本，模拟市场”的经验推出之后，张巨声就带队到邯钢考察，在结合美菱的实际提出科技驱动型成本管理的思路之后，借用邯钢内部市场的做法，实行管理机制市场化，内部经济关系买卖化，并通过内部索赔制度、监察式管理等手段，实施全过程、全要素、全员参与管理，实现员工收入与成本支出挂钩，为保证科技驱动型成本管理的实施提供了有效的激励、约束机制。
4、重视人才。储备科技创新的人力资本
曾经是优秀飞行员的张巨声没有读过大学，更没有获得过什么科技发明奖，但他深谙一个道理：企业管理千条万条，人才开发是实现企
业规模效应最重要的一条。正是美菱实行的一系列吸引、培养、激励人才的政策，才使得其科技驱动型的成本管理有了强大的动力源泉。
“中国人的生活，中国人的美菱”.美菱集团正在创造着更加灿烂辉煌的明天!
思考题：
l、美菱集团科技驱动型成本管理实施的背景是什么?它有哪些主要内容?
2、科技驱动型成本管理包括哪些节约成本的具体途径?
3、如何理解美菱集团的内部索赔制度?
管理之星档案：
张巨声
1936年12月出生，河北赵县人，高级经济师，曾任第七届安徽省政协常委、第八届全国政协委员，现任第九届安擞省人大常委，中共十五大代表。
1951年参加工作，后考入河北省商干校，毕业后搞会计工作。1956年考入中国人民解放军防空军第二预备学校，领导素质和管理才能在此期间迅速成长；60年代末至80年代初先后在保定市煤建公司、合肥矿机厂和合肥市经委工作。
1983年4月以后.历任舍肥电冰箱总厂长、厂长、合肥美菱股份有限公司董事长、总经理、合肥美菱集团公司董事长、总经理、党委书记，1997年以后.兼任合肥美菱控股有限公司董事长，
张巨声在美菱集团工作期间.把一个濒临倒闭的二轻小厂发展为国家大型企业集团，在企业经营与管理方面显示了卓越的才华，先后获全国“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、全国劳动模范、国际优秀企业贡献奖和《半月谈》”思想政治工作创新奖”特等英等多项荣誉。
