和谐生产方式：和而不同 边破边立
企业的利益高于一切，但是变革是一个渐进的过程，我们要客观承认多种类型的差距，把自己融入再融入。成为大家的依靠，而不是在一片激昂的进步呼声中，逐步把自己边缘化。
石维的情况不是偶然的，不管处于什么阶段的CIO，无论是信息中心主任还是信息部经理的称谓，都会发生。在我国经济发展的特殊阶段，CIO们承担的角色和其他CXO承担的角色在方向上是一致的，都是为了促进企业转型，推动企业的可持续发展。
但是在手段上是不一样的。CIO们被天然地赋予了破坏旧世界的责任，大部分时候“破”的能量来自于公司高层的战略意图，破的结果要非常快地以“立”的方式体现在信息系统中，而其他CXO则可以从容地或保守或渐变地破，并不直接体现在系统中，甚至不需要体现在系统中。
可以说，石维的尴尬完全是因为CIO与其他CXO的不同责任特性所形成的。
以渐进方式达到远期目标
到底应该“破”什么，一般情况下是没有什么疑问的，因为它是科学问题。但是应该怎么“破”，却常常是疑窦丛生，因为它是艺术问题。这个艺术问题在技术出生的CIO身上就会体现出非常显眼的弱点来。石维所遇到的实际情况其实不是沟通能力不够，更不要说是技术问题，而是处理需求问题的艺术性不够。
首先必须明确的一点是，只有坚持企业的长期利益才会产生操作性强的战略措施，基于当前的实际情况与远期目标，我们需要做的最重要事情是如何设计几个前进的波次，用渐进的方式达到那个远期目标。突变的方式有，但是绝对不是企业变革的主流方式，这点是大部分CIO最容易忽略的。我们的所谓妥协往往用不到实际需要的地方，而是简单地拘泥于需求与技术的对接上，其实是渐进变革与突变变革的妥协上。
比如石维在论证“收缴掉所有办事处随意发货的权力”这个变革对DRP系统价值的时候，就要最大程度地考虑COO的战术意图以及可能的妥协方式。
即便是当初那个前任CIO是经过缜密调研认为这样做是非进行不可的，也要考虑如何妥协。
妥协之道
其实妥协的方式有很多，如表一、二所示。
当然我们可以再对CEO与CIO的对话进行设计与分析。不过在大部分成长型企业来说，CEO永远只提供舆论支持，他们最多的是从商业直觉上去判断信息化项目的价值。千万不要指望在具体的环节给予指导，这些环节，只能当管理顾问使用。
从前面的简要分析中，我们知道，对于大昌这样的成长型企业来说，是根本无法做一个十年不变的应用的。在个性就是竞争力的时代，如何把握好破和立的度，是CIO这样的系统变革执行者首先要慎重考虑的。
企业的利益高于一切，但是变革是一个渐进的过程，许多人的观念尤其是中高层管理者的观念不一定能保证与整体战略需求的一致。我们要客观承认多种类型的差距，把自己融入再融入。成为大家的依靠，而不是在一片激昂的进步呼声中，逐步把自己边缘化。我们需要精心设计许多“妥协的局”，万不能逞一时之勇，图片刻之快，需要和而不同，需要边破边立，需要在渐进中找到和谐之道。
