海信集团：稳健财务管理，成就百年企业
海信“保守”的背后
“从财务的观点看经营，从经营的观点看财务”，海信集团就是以这种辩证的财务管理思路，将最早一个小作坊式的收音机生产厂家变成一个涉及电视、空调、计算机、移动通讯、软件开发、网络设备等领域、在国内外拥有20多个子公司的电子信息企业集团。
在许多人的眼里，海信集团是一个保守型的企业集团。海信集团董事长兼首席执行官周厚健却十分倡导财务管理上的这种“保守”观念。对“保守”二字，海信的理解就是“稳步+健康”。用周厚健的话来说就是：“企业不应求一时一事的高低，不应求大而做，而应求强而做，大的企业照样会死掉，而强的企业一定可以做大”；“海信在一任班子手里由小变大不算成功。若干年后，把一个健康的海信交到下一代人手里才是企业管理的真功夫”；“海信追求的是百年海信，百年品牌”。
周厚健认为，一个企业的财务运行状况，实际上是企业管理水平数字化的体现。可能有一些企业没有把财务与管理密切联系起来。财务系统是一个科学的管理系统，它最容易分析、比较，很容易发现问题。将财务与企业管理、与市场割裂，会导致无法收拾的结局，韩国的大宇公司就是一个例子。大宇一度扩张得特别快，一个星期创办好几家企业，这种扩张是在脱离财务承受能力的情况下进行的，尽管金宇中是个经营奇才，大宇也发展得够大的了，但最终说垮就垮掉了。财务状况不好，一定能找到经营上的问题，只是它没有去找而已。
正是看到了“财务不健康是造成企业破产倒闭的重要原因之一。海信集团才十分强调财务的“保守”，这实际是在贯彻“要发展，更要健康”的发展思路。集团重视企业的发展，但更重视企业财务状况的健康。海信集团将财务健康的目标锁定为向国际先进企业看齐，按国际上企业只要无力偿还到期债务即倒闭的标准，牢牢地控制资产负债率，提高资金周转速度。
集团的财务中心充当了这个特殊的“警察”角色。每年在编制集团总体经营计划时，“保守”的财务思想得到了充分体现：集团要求各子公司在作经营计划时要严格遵守“既突出效益又追求规模，保证在财务健康的条件下寻求更好的发展”的原则，防止子公司一味地追求冒进。
从1999年开始，海信集团的财务管理再加一圈紧箍咒。此前，由于膨胀速度过快，海信在管理、人才方面的滞后已初露端倪，而亚洲金融危机爆发，一些巨人企业倾刻倒闭都给海信带来了警示。海信下决心控制发展节奏.在“要市场还是要利润”的选择上，果断选择了后者。集团原则上不再搞非生产性投资，在现有生产能力还有发展空间的条件下，生产性投资也基本停止，财务管理愈显“保守”。
在海信集团，有一个特殊的用人标准，即在选拔各子公司的一把手时，必须先考财务知识，不懂财务，经营上再有能力也不行。集团财务中心主任这一位子一直由周厚健亲自兼任，直到他发现一个比自己还“保守”的财务管理专家，周厚健才让贤。他交给这个主任的任务只有一个：当好企业的“财务警察”，死死控制住企业的资产负债率，千方百计提高资金周转速度。
“保守”的财务管理使海信集团成为一个理性、稳健发展的企业。
1993年，海信集团的年销售收入和企业净资产分别为5亿元和8900万元，到1999年底，上述两个数字分别达到107亿元和20亿元，2000年分别达到134.7亿元和2218亿元，2000年实现利润近3亿元，而企业的资产负债率却从当年的百分之八十几降到如今的百分之五十几。2001上半年，集团销售收入和利润分别同比增长40.6％、47.5％，实现了企业经济效益持续增长的佳绩。
据统计，世界上只有2％的企业能达到40年以上的寿命。海信集团正在实施稳健的财务管理成就它的“做百年企业”之梦。
建机构，订制度，夯实财务管理的基础
为保证集团经营活动的协调、健康运行，使集团稳健的财务管理具有组织保障，海信集团建立了以集团公司财务中心为中心.以各子公司财务部及各车间部室财务室为网络的三级财务管理网络体系，由财务中心协调各级财务管理机构的职能，以发挥财务管理总体效能，适应集团经营跨度大、场地分散、管理层次多的特点。
一级财务管理机构——集团公司财务中心
集团公司财务中心工作定位是：对子公司发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对子公司的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。
与这些职能相适应，在财务中心设立了包括财务预算、资金管理、成本费用管理'资产税政管理、财务结算管理(内部银行)、会计核算和内部审计在内的财务管理机构，它们之间相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对子公司会计核算工作的规范工作。
二级财务管理机构——子公司财务部
子公司财务部重点是对子公司的生产经营活动进行监督、控制和评价，并及时准确地向集团公司和所属子公司的经营管理者提供具体的财务信息。在职能设置上，摒弃一般企业重会计核算、轻财务管理的思想，要求主要企业一定要财务与会计分开，以发挥财务管理在企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。
三级财务管理机构一一车间部室财务管理部门
各车间部室财务管理部门主要为开展目标成本管理服务。因此.抓好成本核算的基础工作，准确核算产品的成本，向各子公司财务部门提供产品的成本信息，促使目标成本的实现是其主要职能。
为确保财务管理工作能在市场观念、效益观念、风险观念和法制观念作用下有序开展和运行，海信集团制订和完善了《财务预算管理办法》、《财务负责人管理办法》、《财务信息管理办法》、《资产管理办法》、《担保管理办法》、《经营指标考核办法》、《产成品管理办法》、《应收帐款管理办法》、《资金收支管理办法》、《中长期借款管理办法》、《流动资金管理办法》、《资产盘点管理办法》、《比价采购管理办法》、《销售回款管理办法》、《财务分析管理标准》、《税收工作管理标准》等一系列规章制度。、
尤其值得一提的是，海信集团十分重视财务信息在这三级机构中的联结和纽带作用。专门制订了《财务信息管理办法》，规定了各级财务机构应在什么时问、由什么人、以什么形式、什么传递渠道、传递什么内容并承担什么责任来做好财务信息工作，以保证财务信息及时、准确、合理、有序的流动。
为强化对子公司财务管理的控制力度，集团采取了三项措施：
其一，由集团公司财务中心派驻子公司财务总监和财务负责人；
其二，优化财务人员的结构，以优厚的待遇从社会和高等院校招聘了大量理论和实践水平均较高的高素质人才，使财务人员的工作作风得到了根本性的转变，强化了集团公司对子公司的财务控制力度；
其三，做好财务人员的继续培训工作。不仅依靠社会力量，如高等院校来做财务人员的培训工作，也依靠集团自身的力量，组织部分财务人员做兼职教师，对其他财务人员进行培训。
运用资本杠杆，撬动更大资产
企业的财务管理战略和财务管理重点依托于企业的管理体制。海信集团自成立之日起，就是一个产权关系十分明确的控股型的企业集团或资产经营公司。集团公司作为一个投资者，其财务管理的目标是追求资产的保值增值。因此，海信的财务管理战略和财务管理重点就是服从于集团的资本运营或资产重组。即：要通过财务管理，实现对集团内资产的有效运作；或利用海信的优质资产重组社会处于闲置状态的优质资产，以充分发挥海信集团资产的效能。
周厚健强调：“要用资本家的眼光看待企业的资产”。他认为，企业仅靠产品经营，很难出现裂变式发展。几年来，海信严格遵守有关法律法规，大胆而灵活地进行探索，从运营本企业的有限资产扩展至社会上丰富的存量资产，集团先后通过资本运营的方式兼并或重组了十几家企业，通过输出品牌、技术、管理、企业文化，用3亿元的资产盘活了近30亿元的资产。
当然，资本运营也有风险，如果所调控的资产不能盘活，这样的资产越多，企业负担就会越重.甚至可能导致垮台。周厚健说，海信从年产20万台电视机的生产能力迅速发展到400万台的同时，能够有效地规避资产运营风险，在种种原因中。关键的一点是资产运营思路基本正确，保证了投入的资金基本都是流动资金，增加的都是有效资产。
那么有效资产从哪里来。或者说怎样才能规避资产运营风险?海信在实践中探索出的成功做法很多：
投资控股
以并购淄博电视机厂为例，该厂原是电子部彩电生产定点企业，由于种种原因濒临破产。海信投资现金1500万元，并以产品技术与制造工艺作为无形资产折价一并投入，占公司51％的股份。淄博厂则以厂房设备等投资占49％的股份，共同组建淄博海信电子有限公司。
新公司不承担淄博厂的任何债务，并与海信保持明确的利益边界。合资后，淄博海信当年利润达到800万元，占淄博电子行业的60％，成为首家赢利大户。海信以这种方式通过有选择的合资，在淄博、贵州、辽宁先后建立了三个彩电基地，净增单班90万台彩电生产能力。
债转股
海信通过把临沂电讯四厂和山东肥城电视机厂拖欠海信的债务转变成股权，投入技术、管理、品牌、设备等无形和有形资产，与这两个企业的厂房、生产设备等存量资产合资，先后建成临沂海信和肥城海信两个年产25万台电视机的出口生产基地.使两个陷入困境的企业重新焕发了生机。也使原来海信在这两个企业的几乎没有希望收回的债务变成了有效资产。
股份制改造
海信通过进入资本市场为发展高科技产业源源不断地筹集流动资金。1997年，海信集团通过将其下属的电视事业部进行资产剥离，在上海证券交易所上市，募集资金4.2亿元。2000年，海信又扩股增容，募集资金2.26亿元。
2001年，海信集团首次把资本运营的触角伸到了国际市场，投资400万美元成功收购了韩国大宇南非工厂。此次成功收购，使海信在南非具有了年产20万台彩电、黑白电视机，5万台VCD、DVD及l万套Hi—Fi家庭音响的生产能力，成为中国在南非当地最大的彩电生产基地。海信集团收购韩国大宇南非工厂有两个原因，第一是海信自1993年进入南非市场后，经过7年多的市场开拓，已经成为与世界著名企业索尼、松下齐名的畅销产品，海信想借此有利因素进行二次创建，扩大自己的市场份额；第二，韩国大宇公司在遭受1997年东南亚经济危机沉重打击之后，其电视业务迅速萎缩，1997年、1998年严重亏损，正在选择二期扩建地的海信发现韩国大宇的工厂厂房面积、内部设备都非常合适，于是经过几轮洽谈，最终以400万美元收购了总面积达2万多平方米的韩国大宇工厂，与世界著名企业松下、西门子、摩托罗拉同在南非惟一的高科技园区发展、比拼。
有观点认为，海信之所以选择在海外发展，是由于国内竞争激烈，海信很难与同类企业展开竞争、扩大市场占有率。海信集团副总裁程开训对此有不同观点，他认为，中国的彩电企业走全球化道路是个趋势，与国外企业相比，存在着两大优势：第一是在掌握彩电的核心技术能力之后，进行了二次开发，以满足不同用户的需求；第二是我国的彩电成本比较低，成本优势使它的售价比其他国际名牌产品低很多，所以在南非比较受欢迎。2000年，海信在南非的彩电销售突破10万台，产品还销往纳米比亚、莫桑比克等十多个国家和地区。
海信在南非的成功收购，为中国企业在国外收购国际化公司做出了一个典范。
多管齐下，提高每一元钱的使用效率
服从于资本运营，财务管理必须首先搞好集团内资产的使用效率，为资产重组或资本运营提供依据。在提高资产使用效率上，海信集团摸索出很多行之有效的作法：
统一资金调度
海信集团成立了专门的资金结算中心，使集团资金从各子公司分散运作改为由集团公司统一调度、统贷统还。这样，不仅可以避免决策的疏漏和使用上的浪费，更主要的是可以利用各子公司资金使用上的时间差，用1个亿的资金发挥3个亿的作用。
盘活存量资产
对于存量资产，海信集团重在清理，控制质量，提高其运用效率。集团对资产的盘点工作特别重视。集团突破传统的盘点方式只盘点资产的数量和金额的做法.要求在对资产的盘点过程中对资产的帐龄、所处的状态等方面进行详细的盘点分析，以有利于及时采取有力措施做好资产的整合工作，对不良资产进行消化，实现集团资本的内部资本运营。
在被兼并企业的设备中，曾有一台模具注塑机，卖不出好价钱。海信以租赁方式交集团内临时需用的股份公司轮流使用，盘活了这一存量资产。
通过定期盘点，及时调整资产使用效果，集团已累计盘出现有资产效益上千万元。
强化增量资产管理
对预算外的增量资产的管理，海信集团有严格的管理办法进行控制。从集团产业发展政策(集团公司相关多元化。子公司高度专业化)出发，首先通过财务预算来控制。对未列入集团财务预算的，必须提出追加计划，并经集团公司预算委员会和总裁办公会通过，才允许购置。
努力做到零库存
鉴于彩电市场上降价现象经常发生，为了防止存货量过大造成的损失，海信集团产品的周转速度从原来的平均3个月压缩到现在的1.5个月，有的产品甚至基本做到了零库存。资金回收率达到了100％。
选择最佳付款时间
比如，对显像管提前3个月付款.就可以降低显像管支出3％至5％。
重视财务分析
良好的财务分析为海信集团的经营决策提供了可靠的依据。在海信集团，从上到下都十分重视企业的财务分析工作。集团出台了专门的《财务分析管理标准》，对财务分析的内容、要求及方法作出了具体的规定，并随着经营情况的变化，对之不断修改、完善和补充，形成了较为有特色的财务分析体系。在分析内容中，加强了对主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制情况、存货周转情况、经营活动收支情况、应收款项帐龄等的分析。特别是对一些人们认为比较难于控制和管理的会计科目，如预付帐款、其它应收款和产成品等，也有比较有效的管理办法。
为保证财务分析的准确有效，集团形成了产供销联席会议制度。这个制度规定，集团的各个部门、子公司有义务对财务中心提供生产经营活动的一切信息(只要财务认为有必要)。这样就使集团的财务分析不局限于数字怪圈中，保证了财务分析有血有肉。然后，集团通过每个月的财务讲评，使财务中心提出的各项问题得到落实。
财务讲评不仅要对集团总体财务状况进行分析，而且还对各子公司的共性及特点进行分析。在讲评时注意抓典型、抓两头(即财务考核指标完成情况最好的和最差的)，以引起大家的重视。对于财务考核指标完成情况不好的，要求子公司负责人在讲评会上有明确的承诺，并在下月考核时兑现。
发挥财务中心的顾问作用
海信集团非常重视对国家各种政策的研究，集团公司财务中心成立了专门从事各种政策分析的研究小组，充分发挥了财务中心的顾问参谋作用，保证集团能够及时、准确了解各项方针政策，为化解财务风险、经营风险以及能更充分地运用各项优惠政策提供了指导。
严格考核，将财务管理渗透到集团每一个角落
海信集团的决策与管理，都密切联系财务状况。在集团整个考核系统中。财务指标占了总分的80％以上，而且考核结果和子公司总经理的年薪、每个部门、每位员工每月的奖金挂钩，保证了财务考核指标的激励与约束作用。考核到了近乎苛刻的地步。在对各子公司总经理的年薪制合同中规定：应收帐款超过销售收入的5％，否决年薪；资产负债率超过集团对其规定，否决年薪；存货周转未达到规定的要求，也否决年薪。几年考核下来，已有2个子公司总经理被免职。
海信集团将考核指标体系分为4类、11个考核指标，即收入类(包括销售收入、销售回款和出口收入3个指标)；利润类(包括利润总额和两项费用2个指标)；资金周转类(包括存货周转和收支比率2个指标)和应收帐款(包括应收帐款、预付帐款和其他应收帐款等4个指标)。对于这11个指标的考核范围，也作了具体的规定。财务指标的考核采用分值计算方法，对于不同的子公司，其财务考核指标在整个考核体系中所占的权重各不相同。
集团要求把各项财务指标分解到从产品设计到销售的每一个环节，要求原材料占用资金的时间不超过15天，生产线对资金的占用不超过2天，成品占用资金不超过60天，资金周转率提高，资产负债率保持在合理的水平上。
e化财务管理
海信集团销售公司负责海信电器在全国的销售经营工作，公司实行按分公司、办事处、代理、用户的渠道模式运作的代理制销售。现公司在北京、上海、天津、哈尔滨、武汉、乌鲁木齐等城市设有分公司，有代理近700家，遍布全国各地，形成了一个有效而快速的销售网络。
市场竞争快速多变。市场信息至关重要。为了随时随地掌握企业内部信息和外部市场信息，做到事前有预测，事中有控制，事后有核算.有必要改善和完善财务管理方式，实现全面信息化管理。
海信集团销售公司的财务电算化实施得比较早，对软件的核算功能、管理功能要求都比较高，而其销售分公司的财务核算方式却大多是人工核算.难以实现全国销售业务数据的实时传递、汇总和查询，很难达到集团高速发展的需要。随着集团的迅速发展，决策层对信息的要求越来越高，运用计算机对生产经营活动进行现代化管理已迫在眉睫。
海信集团一向对管理要求很高，在使用其他财务软件效果并不理想的情况下，海信集团提出了重新选型的需求。通过多方比较，海信集团选用了新中大C／S版财务软件作为试点。该软件自1999年lO月开始试用.由新中大将海信1999年10月前的数据转换到新中大财务软件下，通过与原有数据对比，系统转换成功，并于1999年11月开始正式启用。
海信集团采用了新中大财务软件的大型版(C／S)V5.0版，以WindowsNT作为网络操作系统，并选择了产品成熟、功能强大且适合NT环境的SQLServer大型数据库管理系统。所有机器采用海信电脑，所有硬件及网络系统维护委托海信电脑当地技术支持中心解决。机器在青岛安装调试好，运到各地即开即用，并用光盘克隆好系统环境，出现异常即可自动恢复系统，并采取自动备份、病毒预防等措施。
新中大财务软件采用客户／服务器(C／S)体系结构，借助先进的开发工具，实现了.操作平台的多适用性、应用数据库的开放性和远程实时联网。该版本集成了以前版本的各种优点，不但界面美观、操作简便。而且功能特别强大、系统稳定可靠，为海信集团全国销售公司的发展提供了全面的解决方案。
WindowsNT在安全性、处理能力和成熟度等方面都比较强.维护难度也不大，网络结构采用目前最流行的星型结构，1001~ps的传输速率，使网络具有极强的伸缩性和扩展能力。易实施、易扩展、灵活性高等优点使NT被越来越多的用户采用，特别是单点故障不会对其他站点造成任何影响，系统维护时更不需像总线结构网一样停机检查等优点，更让用户看到了它良好的易用性和维护性。
新中大青岛办事处对海信销售公司各分公司的人员均进行了培训，培训采取分层次、分类型的办法进行。首先，成立了专门的项目小组，明确责任和任务，以确保他们最后能够成为企业管理的骨干力量。其次，针对企业高层管理人员的培训重点放在管理思想和主要模块的使用上，目的是让领导了解MIS型软件的处理程序与现行管理的关系。最后，新中大开始对最终用户进行培训工作，除了集中培训外，还要对不同专业进行小范围的专题培训，如基础静态数据维护人员。使用软件频次高但涉及数据少的人员等。
海信集团e化财务管理的举动，取得了明显的效果：
实现了集团财务的集中管理与监控
通过使用新中大财务软件，海信集团实现了对各销售分公司的业务活动由上而下的逐级实时、及时监控和数据交流，可跨地区随时通过网络进行集团销售公司与各销售分公司的财务处理及查看核算状况；实现了各销售分公司自下而上的财务信息，如财务报告的动态传递。
实现了集团财务的远程处理与动态核算
系统顺利实现了远程报账、远程查询、远程审计等功能，支持移动办公，财务信息的传递和处理突破了时空的限制，做到财务数据信息的及时、准确，使领导的决策能够真正建立在有效的数据基础之上。
全面提升了集团财务管理的效率
该系统弥补了原有系统的不足，使软件速度提高了30—50倍。并且充分利用了新中大在往来核算、部门核算、项目核算等方面的优势，输出的账表十分丰富。新中大青岛办事处还开发了销售利润成本表、项目转换等程序，单就销售税控发票转换数据生成凭证一项，就直接减轻了一半的重复业务，提高效率50％以上，且达到100％的准确率，给海信带来了最棒的效益。
全面提升集团管理水平
采用具有科学性、先进性的财务管理模式，使海信集团真正站到了科技时代的前端，跟上了国际化管理的步伐。新中大财务软件为海信集团销售公司财务电算化项目提供了全面的解决方案。
使财务工作真正实现了从核算会计向管理会计的转变
该系统同时还能够实现企业的财务分析、成本控制和财务预测，为提高集团的决策水平提供了重要的数据支持。
透视海信现象
企业负债率过高、资本金不足、盈利水平低下，是许多国有企业发展中亟待解决的问题。从同是国有企业的海信集团的发展实践中，也许可以找到答案。
1、深刻地把握了企业的本质
但凡有点经济学、管理学知识的人都知道，企业是专门从事商品生产或经营活动以盈利为目的的经济组织。虽然在不同的阶段，企业经营管理的重心不一，发现并创造顾客、最大限度地满足顾客需求、创造市场、保持与竞争对手的竞争优势等都可能成为企业一定时期内加强经营管理的动机。但从根本上来讲，企业运作的动机只有一个：最大限度地获取利润，其它的东西只不过是为了实现这一终极目的而采取的手段而已。
海信集团可谓深刻地把握了企业最大限度获取利润的本质，因此，将财务管理视为企业管理的重中之重。强调“要发展、更要健康”的发展思路、子公司一把手必须精通财务知识、集团总裁亲任财务中心主任、建立三级财务管理网络体系等举措，无不都体现了海信集团对财务管理的高度重视。
2、抓住了财务管理的精髓
海信集团的财务管理，紧紧抓住资产负债率和资金周转速度两项指标做文章。对于任何企业而言，较低的资产负债率均是企业健康发展、降低风险的前提条件，而提高资金周转速度，则有助于提高企业资金周转次数，提高资金的使用效率，最终提升企业的盈利水平。海信集团的财务管理围绕这两个关键指标.既确保了集团的发展建立在财务健康的基础上，又有利于促进集团实现尽可能高的利润水平，使财务管理如同抓住了蛇的“七寸”，真正控制“命门”，便于工作有条不紊地展开。
3、以机构、制度、考核确保有效的财务管理
为了实现低资产负债率、高资金周转速度，海信集团首先明确了由集团公司财务中心、子公司财务部、车间部室财物管理部门组成的三级财务管理体系，并明确了其各自的职责分工和管理重点，为有效的财务管理提供了组织保证；其次，制订了《财务预算管理办法》等20多个具体的内部规章，使各项具体的管理工作有法可依，为有效的财务管理提供了制度保证；再次，通过严格考核，细化相关的财务指标，并与奖惩制度密切结合，确保了财务管理工作有法必依，使财务管理的全过程形成 了一个完整的闭环系统。
4、从资本运营和资本效率入手提高财务管理水平
为提升财务管理水平，海信集团从两方面人手：一方面，通过投资控股、债转股、股份制改造等多种方式，利用资本的杠杆作用，通过输入集团优秀的技术、管理、文化等.以少量的优质资产盘活大量闲置的社会资产，迅速扩张集团的规模，以实现规模经济；另一方面.通过统一调度资金、盘活集团存量资产、强化增量资产管理、努力实现零库存、设计最佳付款时间、重视财务分析、发挥财务中心的顾问作用等手段，确保了集团资本的高效运作。
5、让财务管理搭上信息技术的快车
当前，以信息技术为代表的新一轮技术革命正在影响着企业运作的方方面面。谁先占领技术的至高点，谁就能赢得未来竞争的主动权。作为经营成果集中反映的财务管理，自然也必须依靠信息技术提高管理水平，提升管理效率。正是认识到这一点，海信集团在e化财务管理上大做文章。导入计算机财务管理系统以后的非凡成效，无疑验证了海信集团财务管理计算机化的决策是卓有见地的。
思考题：
1、海信集团为什么会如此看重财务管理?你对海信集团“保守”的财务管理作何评价?
2、海信集团的资本运营具有哪些特点?
3、海信集团采用了哪些提高资产使用效率的措施?
管理之星档案：
周厚健
1957年出生。九届全国人大代表.全国优秀青年企业家，全国“五一”劳动奖章获得者，全国劳动模范。
在中国刚刚恢复高考制度后，周厚健以青岛市数理化第一、总分第三的优异成绩，考入了山东大学无线电系。大学毕业后，由于父亲重病在身，他放弃了到北京进国家科研单位的工作机会，来到了青岛电视机厂。从一名普通的技术员干起，历任设计科副科长、厂长助理、副厂长、常务副厂长，1992年升任厂长。
1994年任青岛海信电器公司总经理，1995年起任青岛电子仪表工业总公司党委书记、董事长、总经理兼海信集团公司党委书记、总裁、青岛电子仪表行业协会办公室主任。现为海信集团董事长兼首席执行官。
