企业信息化遭遇的中国国情
中国国情在很多时候都成了推脱和逃避的理由：在证券市场上的国情使我们有理由为一些造假者辩护，足球上的国情也成为自己技不如人的托辞，在信息化的过程中也不例外。
信息化的各种声音
笔者曾带过一个SAP R/3项目。项目开始不久，企业老总就质问：“为什么一搞ERP，就搞出这么多的问题？”我反问道：“难道这些问题以前不存在吗？”老总默然。
笔者也曾直接面对客户的挑战：“不搞ERP 是等死，搞ERP是找死”。但我以为这句话表现更多的是一种消极的做事态度，而不是对ERP 是否值得的评价。如果客户允许让我来修改，我会把后一句话改为“搞ERP是求生”。因为今天的企业竞争已经不是无为而治的时代，竞争已经使企业到了不进则退的地步，等死是不会有出路的，乐观谨慎地求生才是我们应该走的道路。
还有很多企业人员和我们谈起过非常宏伟的蓝图——“我们要成为一个基于电子商务架构的公司”。而在这个宏伟蓝图的背后，他们却无法回答“什么是你的业务战略及IT战略”，“你们公司内部的业务问题是如何划分优先级的，有没有一些业务问题的集锦”，“你们企业主要是ETO、MTO 还是MTS”这样一些简单的业务问题。在信息化方面，有时候最大的问题就是“战略家”太多。这也就不难理解，为什么国外信息化软件的选型通常有详细的业务需求，而国内却往往停留在一些空洞的口号——如架构一定要B/S（又有几个人能够全面了解B/S的优点和缺点呢）、一定要能够网上下单、要全部实现你们软件的功能、既要先进又要符合国情等等。
我们还面对过客户对“管理流程固化”的不屑。客户质疑的依据非常直接：中国是一个变化很快的国家，中国的企业是变化很快的企业，固化流程往往不能适应快速的变化。其实，这一点都不是什么问题，问题的核心在于混淆了管理的灵活和流程的灵活。我在街边的阅报栏中看到一句话——“管理的灵活也许是一种艺术，但流程的灵活却肯定是一场灾难”，这就是最好的答案。有时同一些客户讨论很长时间，到最后谈到基础数据标准化和简单化的时候，客户突然冒出一句“我们在10多年前就在谈这个问题，只是一直没有好好做。”这就是我们的变化快！
一些咨询公司谈所谓“没有管理的管理是管理的最高境界。”这不禁让我想起武侠小说中的武学至高境界。但这是武侠小说中的虚幻和抽象，而管理企业是实实在在的，容不得半点的矫揉造作。吴敬琏先生在中央电视台《对话》节目中如此评价某个企业用孔子格言治理企业：“几句格言太过抽象，没有指导意义”。这类无法细化和操作内涵的语言只能使企业兴奋一时，绝无大益。
我们相信这些声音有一定的代表性。但我并不以为这是一种错误，也不会为此赞同国外某些从业者对中国信息化的讥讽。因为我们的国家确实不一样。最大的区别就在于国外的信息化是融于企业的成长，是自然演化的结果；而摆在今天的中国企业面前的信息化，更现实的是进行人工合成。这种落差必然造成对人才的较高要求，由此出现一些纰漏也就无可厚非，但重要的是意识到差距并迎头赶上。
什么是中国真正的国情？我们认为，有四个主要的方面：
1． 对待变革的态度；
2． 人才结构；
3． 企业管理基础；
4． 外部环境。
对待变革的态度
今天已经没有人会否认改革是中国走向富强的根本所在，但也不能否认今天中国面临的许多危机也是由于改革而显露出来的。经过20多年的实践，我们不会因为有危机而放弃改革。
信息化也是如此，虽然没有一种成文的总结，但国外的管理确实是一种基于信息时代的管理（这与ERP并无直接的联系）。信息化本身也正是一种管理的变革。
很多企业把一套系统（也许是ERP，也许是SCM）的上线当成了信息化的终点。随后不断质问上系统的效益何在，却不去调查系统是否真正运用起来，还有什么需要做和改进的。做时一阵风，走时也一阵风，没有人去关心后续问题的解决。笔者曾服务的一个外资企业，在R/3上线之后随即启动了一个项目叫Leveraging SAP（即如何提升SAP的效益），我相信这是值得国内众多企业学习和借鉴的。
信息化在很多企业遭到抵触的很大原因，是在于对稳定工作的一种威胁——有很多人说是对既得利益变化的威胁。但在国内，对稳定的渴求可能大于对既得利益变化的抵触——认为这是对自己提出挑战；事实上，信息化带来的更多的是机会，一个提升自身素质的机会。以ERP为例，财务人员在上ERP后事务性的工作量通常都会大大减少，很多人由此会担心下岗，事实上正是因为这种事务工作的减少才使得财务人员能够抽身出来从事更高级的财务分析工作。看一看国外企业和国内企业财务部门的组成结构，就能明了这种转变是有益的。可惜很多企业未能长期向员工灌输这些思想，挑战大于机遇成了很多人脑海中的潜意识。由此碰到不必要的阻力也就不可避免！
人才结构
我们的企业很早就开始探索信息化的问题。有前些年学院派带头风风火火搞的CIMS，前两年世界人民引领搞的热热闹闹的电子商务，今年半推半就搞的ERP。这些行为更多地是来自外部的灌输而不是内部的需求。
无论是CIMS、ERP，还是电子商务，都有其可取的地方，问题的核心是谁在驱动这样一种行为。似乎不是业务部门。这就引出了一个知识结构的问题。
我们不能否认一个现实：目前国内企业中众多的管理人员的管理知识并不全面。摸着石头过河的工作方式，使很多的人员无法了解更多的管理经验和管理知识。这造成了他们习惯于目前的工作现状和工作方式。一家消费品行业的公司一直为自己的预测精度烦恼。但经过分析，它的长期预测居然是基于每天都在推陈出新的SKU（库存保有单位）一级，而不是散装产品；它的预测区间也无理论可言，进行4个月的预测，却不知道一些进口件的提前期要超过4个月；它也为自己的计划频繁变动而烦恼，但却没有相关的指标去衡量计划的变化情况。
这就是我们在人才结构上的问题之一，也是我们认为最大的一个问题。企业的管理者比较习惯或者有时是麻木于现状，无法提出系统的业务困难，也无法深入理解问题的根源，这就导致进行信息化时难以避免空洞和基于概念。这一问题又不可避免传递到了下一级：CIO。记得Cisco 的原CIO在获得年度最佳CIO的讲演中，曾提到企业的CIO应该能够对管理模式提出建议。但由于业务需求的匮乏，国内的CIO很难真正将信息化同业务相连接，也就不可避免地选择自己比较熟悉的一些标准去指导企业的信息化——例如技术架构是否先进、开发界面是否友好、报表漂不漂亮等等。这时的争吵就成了公司同实施伙伴间的实施范围之争——质疑顾问公司为什么不实现某些功能；也成了公司同软件公司间的争吵，因为业务部门突然发现一个非常重要的功能并不在采购的软件之中。接下来的结果可想而知。
人才结构问题还反映在合格的实施顾问的缺乏。鉴于中国信息化的历史并不是很长，一些实施顾问的业务水平值得探讨，这直接影响到实施项目的成败。也正因为此，我对一些企业在选择供应商时一味比价格却不考虑顾问水平的做法非常不赞同。很难想象一个产值10亿元的企业，只投资100万元还能够取得信息化的成功。
企业管理基础
不能否认我们的管理基础是薄弱的。很多企业连编码都没有统一，同样的物料在A库叫甲，在B库叫乙；而一些集团型企业就是供应商的资料都无法共享，会计科目也不标准，集中处理应付账账款（AP）何其困难！这使集团徒有集团之名，没有集团之实。
要改善这种基础并非一定需要采购一套软件才能实现，像供应商和客户这些信息就可以事先加以集中处理，这实际上也是在促进信息的共享和传递，也是在做信息化。对于编码更是如此。
这中间最为重要的是，要有一个集中的问题跟踪处理机制来协调这样一些基础性的工作。这些工作如能事先做好，就可以在真正应用一套软件时起到相当的促进作用。
这些问题并没有想象的那么困难，只是缺乏一个能够协调各个方面的项目组去处理这些事情。
外部环境
一个公正、良性的外部环境是做很多事情的前提。我们需要评论人员为我们指出方向，我们需要务实的人员为我们指出困难，但这些必须是基于事实的和第三方的。曾经看到一篇文章叫《ERP的实施成功率为0》，从题目就可以看到哗众取宠的味道，还谈什么内容呢？我们有些纯粹的理论家在面对也许比军事问题还复杂的企业变革问题时，似乎信息化就是做和不做的问题，信息化就是ERP、CIMS等。
中国信息化的环境不能说是良性的。我们缺乏像Gartner、AMR这样的公司在从事一些专业的评论和建议，单靠几个人有限的经验是无法说清楚中国信息化的现状的，需要有专门的人员进行持续的研究；我们缺乏理论和实践的结合，由于中国企业实打实搞信息化的历史毕竟不长，既有理论知识又有实践经验的高级人才还不多。国内的软件公司也缺乏对国内企业管理的深入研究，未能在多年的实践中总结出符合中国国情的信息化解决方案，有时候就是纯粹的跟风。
这就是我们的国情！中国人在自己国家的改革中必须忍受比西方人多一道的转型之苦，信息化中我们也没有捷径可走。
