和谐生产方式：乙方项目经理不必多才多艺
唐建国最关心的不应该是项目经理本人如何多才多艺，而是项目经理对软件公司内部机制是否充分了解并掌握了一些变通方法。
我想唐建国的问题应该是很多企业信息主管共同的问题。在信息化项目中，甲方和乙方对项目的认识是不对称的：甲方的信息化项目数量有限（经常是个位数），而那些较大规模的软件公司，项目却是成千上万个，两者对项目的认识会出现不对称，这是大部分甲方乙方项目经理难以协调一致的根源所在。
信息化项目是企业神经系统改造项目，它与工程项目的差别已经广为人知——必须是由用户自己来主导，这是毫无疑问的。甲方只能依靠软件公司，而不能依赖它。
在这样的前提下，乙方的项目经理如何选择？我想在常规的技术与项目经验基础上，必须满足两个条件，一是必须全面承担项目责任，并有显著的使命感，说白了，就是要“真的当回事儿”；二是这位项目经理在软件公司内部，具备优秀网络结构下的资源链接能力，简单说就是沟通能力和内部的人脉，以便项目在不同的发展阶段都能有可靠的保障。
与其选人，不如选机制
事实上，我们清楚，项目经理大部分不是用户选出来的，软件公司可以做项目经理的人很多，你怎么可能都去了解和选择？项目实施只是软件公司实施咨询部这个机构的一项任务而已，软件公司选派项目经理也不完全是基于用户特质的，经常是任务均衡和工作经验匹配的结果。所以最重要的衡量指标是项目经理对责任的认识高度。
从案例来看，唐建国想找的是一个能全方位为项目服务的“保姆式”的项目经理，同时也是一个能对话的“智慧型”项目经理，这样的要求事实上是比较高的，甚至是苛刻的。他说的不无道理：“对于用户来说，最终还是要看项目经理，再好的原料，厨师差劲的话也做不出好菜来。”但这里面有一个认识误区，就是项目的背后是软件公司这样的组织，而不是项目经理个人，依靠个人的资源贡献总是很有限的。所以选择一个软件，除了软件本身的指标之外，从服务角度考虑，一定要选择这个公司的机制，看它能否提供各种资源的链接、提供得是否到位。
前不久看到一个讨论，话题是选大型软件公司还是小公司做合作伙伴，这其实是一个机制问题。大部分参加讨论的人认为应该选择小公司，因为它的机制好。确实，很多时候，大的软件公司有很多资源，但不是你想用就能用的。对于乙方项目经理，唐建国最关心的不应该是项目经理本人如何多才多艺，而是项目经理对软件公司内部机制是否充分了解并掌握了一些变通方法。
当前，对于唐建国负责的项目来说，确实是等不起了。但是还是要花点时间了解软件公司的项目管理机制以及内部的资源动员机制。项目经理是谁，不是第一重要因素。在确立项目经理的同时要确定双方的沟通机制。
除了软件公司提供的沟通方式之外，我觉得为双方的项目组提供一个统一的平台似乎更为重要。具体的做法就是安装一个软件项目管理的软件，让项目所有参与人员都可以参与，自然也包括远程参与。
这样就有一个平台了，所有的计划、进度、文挡、请求、回复等都通过这里进行处理，呈现在关联人员面前的是一个全景的项目结构。有了这样的一个平台再加上常规的项目控制手段，项目的控制是基本没有问题的。
重要的“题外话”
项目的组织工作是可以通过一定的手段达到要求的，只是最核心的东西不能不关注，那就是到底以什么样的方式满足春玲服饰集团的中长期信息化要求？柳中冈在他的《漫画ERP—轻松掌控现代管理工具》里面提到，上信息化项目有三种策略，一是革命法，推倒重来，一次做好；二是演进法，积小胜为大胜；三是理想态设计法，先培训，次设计，后实施。他推荐第三种方法，我很认同。前面说到，信息化项目类似于神经系统改造的项目，不是那么能够从容处理的，其规划必须是完全基于企业的商业逻辑的。
这似乎是题外话，但是我感到比题内还重要，它直接关乎项目的最终成败，更直接影响到项目的组织方式，不得不特别考虑。另外，用户应该时刻保持清醒认识，自己才是主导项目的关键角色。任何完全依赖外力取得项目胜利的想法和做法都是得不偿失的。
