聚焦英特尔聚焦英特尔
主持人：曲向东
嘉宾：英特尔总裁贝瑞特
首播：11月4日
主持人：欢迎大家光临我们《对话》节目的现场，我们知道我们现在生活的这个时代，对于很多已经功成名就的人，或者是企业来说，可能并不是一个很轻松的时代。因为它们就像是一些，非常庞大的战舰，穿行在布满了冰山的海洋之上。在他们身边，有许多新兴的一些非常小的公司，就像一艘艘快艇，它们很自如地在这个冰山之间穿来穿去，我想对于这些大的公司来说，这样的竞争可能是他们并不愿意面对的。
但是有这样一家公司，它在全球上，也是一个规模非常大的公司。但是他们却断然地决定，要调转航向，并且它的船长，可以说是非常有鼓动力的。对他的船员说来吧，让我们加足马力，看一看谁是最后的赢家。这个公司就是英特尔公司，我们有请我们今天的嘉宾，英特尔公司的首席执行官，贝瑞特先生。
我们这个《对话》栏目在一年前，曾经采访过贝瑞特先生。那么在我们开始之前呢，我们先来看一段，我们去年采访贝瑞特先生的一个对话，您会感到非常有趣的。我们先来看一下大屏幕，直到今天我们都非常感兴趣，英特尔公司到底脱掉的是哪只鞋。
贝瑞特：我们有时把两只鞋都脱掉，有时把两只鞋都穿上。在互联网时代，你必须非常灵活才行，必须非常具有竞争力，而且有时必须根据竞争的变化情况来不断地调整，因此我们尽一切可能来取得成功。我们尽可能加快速度。刚才你在开场白中已经说过，英特尔像一艘大船，在充满冰山的海洋中航行。有时做生意就是这样，但是我们力图使自己成为一艘大船，一只大象，动作非常敏捷的大船或大象。
主持人：我们可以把它称做是"脱鞋战略"，您能不能告诉我们，英特尔的一些最新的消息，现在英特尔公司发展得怎么样了？
贝瑞特：我们的业务非常成功，而且还将持续成功。从收入来讲，我们上一个季度的利润不错，虽然最近以来出现了一点问题，我们已经创纪录增长了，但比那些金融分析家的预测低了几个百分点。我们现在的股价有所下跌，跟股价最高时相比下降了40%。
主持人：英特尔公司应该说是面临着一个很巨大的挑战，同时，英特尔公司也是在进行着一个非常大的一个转折，我们准备了一个小片子。我们可以先看一下这个小片子，随后我相信我们会有很多的问题来请教您。
主持人：那么当您决定把英特尔，从一个传统的CPU生产厂商，转向为一个互联网模块的供应商。做这种巨大的转变的时候，我们非常想知道，您是看准了才这么做的，还是说像我们中国人经常讲的，"摸着石头过河"，一边摸索一边走的。
贝瑞特
在90年代，我们这个行业的推动力是个人电脑、PC机，它改变了我们工作、娱乐和学习的方式。但是在到了97、98年的时候，互联网变得越来越重要了，而且今天互联网已经成为计算机行业的推动力，PC机不再是推动力了，所以我们改变了我们的战略，从而使我们能够适应新的环境，我们的微处理的行业做得不错，很大，而且不断地增长，它现在的增长率不如过去那么快，所以我们必须有其它的补充战略来进一步加强公司的发展，而这些都是跟互联网有关的，比如网络和通讯领域，我们现在在PC机，在服务器，也就是互联网的、骨干网方面，以及在互联网的网络装置还有通讯这些领域都在不断地努力，所以我们现在的主要的领域是分为4个部分的，我们现在的这个战略是包括互联网的，它和过去不太一样，但是这些所有的战略都是基于我们过去的核心力量，核心优势。
主持人：
因特尔进行的改革，也是在进行渐进式的改革，那么这是否说明，您对您所走出的每一个下一步，也并不是有100％的把握。
贝瑞特：
我想没有一个人都知道未来5年或者10年以后是什么样，如果你回到5年以前，你看一下，那很多人也不知道互联网，也就是有5年的历史互联网，所以你预测5年 10年，尤其是在高科技方面预测，我想做这样的预测是未知的，大家谁都不知道，所以首先你要领先一步，你过河的时候，你要摸着石头过河，要一步一步地摸着石头过河。现在我们逐渐稳健地专业，我们没有改变我们的业务，我们做得非常好，然后在那个基础上开展新的业务，所以这是一种逐渐地转变，但是我们确实在转变。以前只是搞微处理器，现在逐渐开始搞通讯网络互联网这些方面的公司，确实有风险，但是我觉得中国有这样的说法，就是最大的风险就是不去冒这样的险。
主持人：
您刚才说到了因特尔并没有放弃原有的优势，但是在业界看来，因特尔现在用以发展新兴业务所凭借的资金，还全部都是从原有的优势产业里发展过来的，就是我们用老的产业的这些利润扶持我们新的产业。但对投资者或者股东来说他们看中的是利益，看中的是直接的利润，他们对这种转移，这种投入，会不会有不同的意见。
贝瑞特：
我想我们大多数的股东，还是希望我们用这笔钱进行未来的增长，而不是用现金的回报，所以一般来说，我们的股东对我们的战略是很高兴的。但是另一个问题，我们跟市场的预期相比，我们有点慢。
主持人：
从你们第三季度公布的业绩来看，低于第二季度对你们第三季度的预期要低5个百分点，那么这个业绩出现以后，你们的股价有了很大的下跌，在这种下跌当中，能不能说明投资者对你们的信心有所丧失？
贝瑞特：
我想如果你看一下美国的股票市场的话，因特尔股票不光是唯一一个这样的公司，像惠普、微软、苹果，所有这些公司的股票，在过去几个月都有所下降跟我们最高的股价相比，我们现在只有40％到50％这样水平，整个金融方面对我们未来增长有些担心。所以我觉得对个高科技产业都应该担心，这样不光是我们一家。
主持人：
您认为因特尔股价下跌的主要因素，是因为因特尔的传统业务这一块收入不是很理想，没有达到预期，还是因特尔的新兴业务这方面没有发展起来？
贝瑞特：
我想就股价下跌的原因来说，就是我们第三季度可能跟预期的目标相比放慢，但是跟以前季度相比的话差5％，估计他们可以达到8％到9％的这样的水平，缺3％到4％的这样的水平，我想主要是欧洲这方面的业务没有预测像过去那么快。
主持人：那么因特尔现在的新业务，也就是您所谓的转型之后的我们进入的新的领域，现在它的收益占到因特尔整个收益的多少？
贝瑞特：目前我们的微处理器或者计算架构方面，占到我们总收入的80％。网络还有通讯方面占到20％这样的水平。但是有一个重要的问题，就是我们的核心业务就是微处理器，那么它每年只有10％，但是我们新的业务可以占到50％这样的年增长率，也就是我们新的业务增长率比我们传统的微处理器的业务快得多。
主持人：
您希望您新的业务，在未来会很快在您的总的收入当中占到一个比较高的比例？
贝瑞特：希望如此吧，因为现在只有20％，如果说每年保持5％的增长，5年之后，你知道差不多就是在传统业务和新业之间可能是5：5的比例了。
主持人：
假如我们现在面临这样一个矛盾，假如我们现在在未来发展的投入上，在资金的流向上，在传统业务和新兴的业务有这样一种矛盾的时候，你会做什么样的选择呢？
贝瑞特：
我们在现金方面非常不错，就是我们足够的现金和利润来进行在新产品研发方面。就是两方面都会进行很好的投资，而且在生产能力方面也可以进行投资，我想这方面可能对我们来说不是一个很大的问题，我们有这样的心理承受能力，我们有这样的想法会有失败，但是如果你不搞新科技的话，高科技的话，你老是跟着人家屁股的后面，但是我们想成为这方面的领头羊、领先者，我们要承担风险，我们可以做好准备要失败，但是大多时间我们是可以成功的。
主持人：在向新的领域去转折的时候，许许多多的人都认为英特尔在冒着很大的风险，因为在很多大的公司里头，他们并不太愿意去承担太大的风险。因为公司大的话，风险太大对于他们来讲，可能不容易把握前进方向的平衡。那么英特尔如何做到这种平衡呢？
贝瑞特：在我们这个行业里想要风平浪静是不可能的。每天我们都在冒风险，我们不管做什么产品，我们都在冒风险。这就是生活的一种方式。我们意识到，我们在这个世界上冒风险，我们必须对新的技术打赌。我们在建新工厂的时候，也许要花二十亿美元，要生产硅片的话，我们要投资二十亿美元。而且还要两年时间才能真正让它开始运作，我们这些工厂所生产的产品，在我们建工厂的时候，那些产品还不存在呢。因此我们每天都要冒风险，这很有意思，很令人振奋。这就是生活方式，人们都应该冒险。
主持人: 您曾经把英特尔原来的CPU这个业务,比作是一种有毒的植物。
贝瑞特：我曾住在在美国亚历桑那沙漠，看到一种植物。在它的叶子上，有一些油质的残留物，使它周围的一些植物不能生长。我以前就是把它叫做有毒的植物，就是说把我们的这种微处理器，非常大，非常强有力。把它周围的业务都毒死了。
主持人：您是不是很痛恨这种植物？
贝瑞特：不是 这个植物非常好的，非常好。在亚历桑那我的后院就种了这种植物。
主持人：但是我看到，在您的很多发言里头，你说我们不能像这种植物一样。使我们别的业务受到影响，英特尔受到影响了吗？
贝瑞特：我觉得这个植物是一个很好的形象，或者说公司的这种情况，是一个很好的类比。我觉得我通过这个类比，我的员工很容易理解这个事情。但是我非常喜欢这种植物呀，这是我们的核心业务，非常好的一个业务,我非常喜欢它。我经常要亲一亲它，非常好。
主持人：面对互联网时代，它又不同于PC时代的经济规则，这是否意味着因特尔公司的结构也会发生变化呢？
贝瑞特：我们这个结构实际上已经在经历变革了，过去只有一条产品线，管理这些产品线都一直由首席执行官来做现在有几条产品线了，有4、5个专门的负责人负责这个事情。我不可能对每个业务完全了解，所以更多还是取决于专门的负责人，比如副总裁，他们负责这些产品线，所以说，我们实际上已经下放了一些权利。而不是一个垂直的机构了，更多的是一种多样化的机构。
主持人：对于英特尔来讲，可能会在人员上，在员工上，在人事上，会产生一些调整。您是否采用一些办法，采用一些手段，来促使您手下的这些员工对未来非常振奋。让他们非常激动，非常冲动。
贝瑞特：有一段时间我曾经拿着棒球棒到公司的会议室，这是一个有用的工具。它促使员工们采用新的战略，最近我们用红利计划来补偿员工，根据个人业绩分发红利，这些都是激励员工成功的机制。
主持人：但是有没有员工挨过您棒球棍的打？
贝瑞特：是的，打过。
主持人：他们会怎么反应？
贝瑞特：他就哎哟大叫一声。
主持人：这么简单吗？
贝瑞特：要引起别人的注意，你必须要跟他们交流。变革是困难的，任何时候的变化都不容易。变换工作，改变方向。或者说政府的换届，这些都不容易，真正的问题是什么呢？必须引起别人的注意，必须描述得很清楚
把你变革的情况说清楚。必须用激励机制来促进变革，有些人的速度慢一些，不太容易接受这种变化。那么这时候就必须用棒球棍，猛击他一棍。使他注意到这个事情。
主持人：但是这个时候如何能够避免他们不去，不去无谓地冒险，去犯一些错误。
贝瑞特：我们不是说不加考虑，就贸然冒险，我们仔细考虑和研究，然后做出最好的决策。一种经过深思熟虑的风险，不是简单地进行改变，而是先观察一下，观察之后再充分理解。觉得这是很好的前进方向，符合我们的现有环境。这实际上是一种经过精密计算的冒险，并不是不断地翻牌这么简单。希望到时候我们会翻出A，这实际是经过深思熟虑的一种风险。
主持人：我觉得非常有趣的就是，英特尔的CEO，不仅仅是英特尔公司有自己的品牌。您刚才讲，英特尔有非常著名的品牌，每个人都知道Intel Inside。而且英特尔公司的每一个CEO，好像都有自己的品牌。比如说摩尔先生他有摩尔定律，我们到现在还在说摩尔定律。比如格鲁夫先生，他有《只有偏执狂才能生存》。并且他的图像总是跟英特尔的芯片出现在一起的。我们非常想知道，您希望您将来给自己留下一个什么样的品牌。您希望您在出现的时候，是伴随着什么。还是英特尔的芯片吗？
贝瑞特：不。我只希望那种三齿毒蕨植物，也许一手抱一盆，一盆放在我前面，一盆放在我后面。我希望我留下的是这样一家公司，它能够迅速地成长。能够不断地适应环境的变化，能够持续地成功和成长，我不知道自己会不会留下一个非常显赫的名声。或者说像安迪.格鲁夫先生那样，写下一本书《只有偏执狂才能生存》。我只希望公司取得成功，这是我最关心的问题。
主持人：，您有没有考虑过，您在同业人员当中的形象。有没有考虑过，他们会对英特尔新的很强的好斗性，做出一些不利于你们的反应。
贝瑞特：英特尔公司在业界的竞争对手，差不多把我们看作是刚才说到的恐龙吧。我们是强有力的大型机器，在集成电路方面，我们的规模比距离最近的竞争对手还要大三四倍。有时竞争对手会嫉妒我们，嫉妒我们所处的地位，有时竞争对手认为，他们的行动速度会快于我们。但就像我们刚才谈到的那样，我们要比他们更大。比他们更快，比他们更饥肠辘辘。因此我并不去花太多时间考虑，竞争对手怎么看待我们这一问题。我们只用领先于竞争对手就行了。
主持人：英特尔已经对外界很公开的宣称，它要进入到通讯领域，进入到网络领域。进入到很多它没有涉足的领域，这些领域曾经都是别人的地盘。在这个时候，您可不可以给我们列举一下。您的竞争对手都有谁。
贝瑞特：您能不能给我们列举一下，您的竞争对手都是谁？
贝瑞特：在网络这个领域，我们有一系列不同的竞争对手。如BROADCOM GLOBESPAND PMCC，AMCC、朗讯等。这完全取决于究竟是哪个产品的系列，多年来，我们的核心业务一直是微处理器，定义竞争对手非常容易。但是现在的情况复杂多了，只有一两家公司不是同行。如苹果计算机公司，市场占有率为3%。它是我们的竞争对手再比如太阳微系统公司，它在高端服务器方面很有竞争力。
贝瑞特：我们运用精确复制的理念。精确地生产出了很多设备。这种战略对英特尔是有益的，今天业内的大多数公司，已经复制了英特尔公司的这一战略。因为他们已经意识到了精确复制战略的价值，这是一个很有用的手段。
贝瑞特：如果股票的价格持续下跌，而我的头号工作就是要给股东创造价值，如果我做不到，那么我就不应该做CEO了。这一点是显而易见的，最近我们的股价确实在下跌，下跌到了九个月以前的水平。但自从我担任CEO以后，英特尔的股票一直上升，所以现在虽然稍微有点下跌，比起以前仍然是高的。当然下跌毕竟不是件好事。你知道股价总是在波动的，每次上涨的时候，我都非常高兴。每次下跌的时候，我又很沮丧。
观众：IBM的汤姆森和惠普的凯里，他们都对你们的电子商务表示赞同。那么你是否会认为这种赞同，和他们对你们基于英特尔IT架构的电子商务的策略，会形成在电子商务领域，新的温特尔联盟和这种工业的标准吗？
贝瑞特：终端的客户提供了一种整体的解决方案，那么确实有一种新的一种公司的结构在出现。也就是说，提供一种基于模块的，构筑模块的这样一种新的结构。当然要做到这一点，就需要公司之间进行合作，一种联盟，他们进行无缝的紧密的合作。大家做一些标准的模块，然后机遇共同的标准。把它放在一起，不同的角度，像我们客户提供一种解决方案。
观众：我想温特尔的瓦解，可能给因特的对手一个喘息的机会。它使得像"桑"还有"奥瑞克"这样的公司，在今天得以飞速的发展，英特尔如果在二十世纪末必须来反思的话，他可能最大的败笔就是因为贪小利，而放弃了和微软公司，这种心照不宣地来共同瓜分计算机市场的这个协定。那么今天请问英特尔，还有您是否后悔了，今后跟微软公司如何合作。
主持人：我想她还是想知道到底谁犯了错误。
贝瑞特：这是发展的。所以我并不认为说达成一致意见，确实是竞争很激烈，操作系统方面是很激烈的。比如"撒来尔斯系统" ，WINDOWS的版本的操纵系统，和"由尼科斯"系统，和"利米克斯"操作系统，毫无疑问这方面的竞争是存在的。硬件这方面也有竞争，所以说，在服务器方面硬件的竞争，主要是英特尔公司和桑公司之间的竞争。桑公司在高端数据库方面，服务器非常有优势。我们可以看，买八个系统，有五个都是英特尔架构的系统。我们实际上有性能和性价比的优势，这样对桑公司来说，难同我们竞争。现在我们和他们竞争，觉得还挺有趣，还是一个挺有意思的竞争。
主持人：偏执狂把战斗当做一种乐趣。
观众：我是国际MBA的一个学生，我想问贝瑞特先生一下，不仅仅是对一个公司的成功，是非常关键的。您能不能给我们说明一下领导的风格，是不是纪律型的，或者是信念，或者是一种好处的领导才能在团体精神方面
您能否根据自己的经验来告诉我们。在建立并且保持一个非常强有力的，团体竞争方面，哪些是非常关键的。
贝瑞特：只有一个MBA贝瑞特的学生，才会认为这是一个非常容易回答的问题。我认为我们的管理层的特点就是说，其中一个特点就是非常开放式的沟通，不仅仅是对等的伙伴之间的沟通，而整个公司内部的一种沟通。
因此我们是进行这种开放式的沟通，我们也进行一种所谓的建设性的对抗，对质的，我们允许人们对任何人的话题进行争论，或者可以发表任何意见。但是我们的原则就是说，必须要有人做出决定。一定做出了决定以后我们就进行所谓的那种想当然的所谓，我想在MBA的教师当中，教了你这些。
主持人：我想对于一个偏执狂来讲，任何一分钟的延误，都可能导致贝瑞特先生拿棒球棍来打我。所以我们今天的提问只好进行到这里，我想我们今天谈了很多变革。其实我想，任何一个变革都是需要勇气的。特别是我们主动地去变革，但是它也不能抵消这些变革所给我们带来的这些风险。其实我想今天我们在畅谈未来的时候我们谈的都是一些悬而未决的问题。但是我想也正是因为未来悬而未决，所以我们才有了飞翔的机会，所以我今天给您准备了一个礼物，这是一只翅膀，当然不是F16的翅膀。这是我们《对话》这个节目的标志，一个水晶的翅膀，我想这个翅膀也可以作为我对我们这个栏目对您，对英特尔公司，还有对我们自身的一种祝福。让您飞翔。谢谢您。
主持人：谢谢贝瑞特先生，谢谢我们今天的现场观众，谢谢大家。
