和谐生产方式：不确定环境下的企业能力管理策略
1930年1月，法国议会以90%以上的多数通过，批准国防部长马其诺在法德、法意边境建造一系列防御工事——“马其诺防线”。这条耗资相当于当时法国一年财政预算总额、耗时6年、长达700多公里、地下坑道100多公里、由1533个碉堡组成的地下“长城”的设计和建设都是近乎完美的。大型工事都有自己的电力能源，装备有从生活到医疗设施，从牢房到停尸间在内的一切设备，守军可以与世隔绝独立生存三个月。地堡中装备着加农炮、迫击炮和机枪。加农炮藏在钢制的、可升降的炮塔内，平时在地面上只能看到一个钢制的圆顶，作战时钢顶上升2英尺，可以360度旋转开炮。每座大型地下工事都处于相邻工事的加农炮射程之内，一旦敌方部队靠近，就可以呼叫自己的邻居直接向自己的工事开炮。工事入口更是倾注了设计者聪慧的防御思想：入口处设有反坦克堑壕和七吨重的钢门，并由47毫米反坦克炮守着。如果需要狙击步兵，可以用悬在头顶的轨道收回反坦克炮，一挺重机枪转眼就可到位。如果敌方士兵到达工事外墙，手控榴弹发射器可以把榴弹送出墙外消灭敌人，如果有敌人攻入大门，进入地下工事通道，则会被一座地堡机枪射杀，要是他们越过这座地堡，就可以引爆通道中的地雷，摧毁整个地道……总之，每一种不测和意外都被考虑到了。
然而，固若金汤的马其诺防线在1940年5月德军入侵法国的时候却没敌可防，因为德军突袭比利时，翻越阿登山区，绕过马其诺防线，几天工夫就兵临巴黎城下，迫使法国投降。攻不下马其诺防线的德军却可以让法军总司令命令防守部队自己走出工事。
其实，戴高乐将军早在1934年出版的军事著作《建立职业军》中就明确指出，单纯依靠修筑坚固的防线无济于事，唯有专业军人组成的机械化部队，在航空兵的支援下，实施机动作战，积极防御，才能有效的迎击来犯之敌。可惜法国人对戴高乐的军事思想不以为然，反倒是德国人仔仔细细研究了这本只需要花15法郎就能买到的书，并按照戴高乐的理论建立了集中使用坦克灵活机动作战的机械化军团。
1939年春，正在莫斯科疗伤的林彪就德国突破马其诺防线的可能性向斯大林和苏联元帅们谈到：“如果正面攻打马其诺，防线才会起作用，战事结果可能会如诸位所料想的那样演变成相持战，时间会拖得很长；如果绕开防线，从侧翼作大规模迂回，兜击防线深远后方，马其诺防线就会毫无用处，战局也会很快明朗。”几个月后，希特勒就以行动证实了林彪的预测，而林彪所以能够作出这样的准确的判断，是因为他运用了毛泽东的军事思想。在向斯大林陈述完自己的观点后，林彪补充道：“在中国苏区反围剿斗争中，我们红军经常使用这种战术。”
其实苏区第五次反围剿的失败正是“处处设防”策略的失败，因此在1951年1月，毛泽东对解放军在东南沿海盲目修筑工事的做法提出了严厉的批评，指出不要去守海岸线，军队离开海岸线驻扎整训，敌人来了让其登陆，诱其深入，然后聚而歼之。
《孙子》说：
吾所与战之地不可知，不可知，则敌所备者多；所备者多，则吾所与战者寡矣。故备前则后寡，备后则前寡；备左则右寡，备右则左寡；无所不备，则无所不寡。寡者，备人者也；众者，使人备者也。
戴高乐之所以说“单纯依靠修筑坚固的防线无济于事”，毛泽东之所以指示“不要去守海岸线”，是因为敌人的进攻地点是不确定的，假如德军一定要从法德边境进攻，马其诺防线就会起作用；假如东南沿海只有唯一的登陆地点，毛泽东也不会反对修筑工事或要塞。问题是这都是不确定的，而应对不确定性，正确的方式是保持机动性、灵活性，而不是“无所不备”，处处设防，导致自己“无所不寡”。
不确定性的持续增长，也已经成为当代商业世界的基本特征。美国前财长鲁宾说了一句话：“关于市场，唯一确定的就是不确定。”这句话成为“名言”，说明鲁宾说出了大多数商界人士的切身感受。
导致商业世界不确定性增强的力量，至少有3个方面：
第一，顾客话语权的增大。
第二，科学技术进步的加速。
第三，经济全球化趋势加强。
顾客、技术、全球化这3种导致不确定性增强的力量又是交织在一起难分难解的。技术进步加快了商业世界变化的节拍，并给经济全球化创造了条件。全球化又极大的增强了商业世界的复杂性，更多更广泛的力量进入商业世界，形成了更为复杂的经济体系。技术进步带来生产力的极大提高，使供给和需求关系发生了根本的逆转，顾客有了更多的选择，也有了更多的主动权，需求的个性化随之凸现。
不确定性的增强给长期以来一直在稳定环境下追求效率的企业组织带来不适。正如当年法国从一战中总结出来的防御经验不能用于二战中机动作战的新环境一样，尽管大批量生产、标准化作业、统一计划体制在相对稳定的环境中运转顺利，但在需求个性化、市场全球化、快速的技术变革、产品生命周期的缩短和竞争对手进取心的增强所带来的不确定性新环境中则难免成为中看不中用的“马其诺防线”。动态不确定环境也要求企业具有机动性、灵活性。
那么，怎样才能建立起企业的机动性、灵活性，让企业在动态不确定性环境下能够从容应对呢？
将按照大量生产需求整合良好并且为追求效率而特化了的能力分拆为不同层次的能力单元，弱化各能力层次之间依赖关系，解开不同层次能力之间的捆绑，分单元维护各种能力，并在接到客户订单等确定信息时组合调用不同的能力单元，完成客户订单，是使企业在动态不确定环境下具有灵活性、适应性的重要策略之一，甚至是基础策略之一。我们把这种应对策略称之为能力延迟整合。
能力延迟整合的概念可以从以下几个方面来理解：
第一，能力延迟整合把管理的重心从面向流程引向面向活动，认为企业中“除了活动一无所有”。
第二，单个活动或一组活动组成一个能力单元，每个能力单元看起来都有点像一个微型企业——它具有资源结构，还具有活动模式，用户可以请求能力单元执行这些活动。由单个活动或一组活动组成能力单元除了具有自身必备的人、机、料等物质配置，还具有从活动实例抽象出来的知识形态的活动模式，以及该活动模式实现的环境条件限定。活动模式决定了一个能力单元能够或者不能够接受什么样的调用指令——活动订单。具有相同模式的能力单元可以接受同样性质的活动订单，可以相互替代，但其效率、质量、成本各不相同，能力单元之间为此而开展竞争，促使各能力单元不断优化自身。
第三，每个活动都是“服务提供者”。企业本身向客户提供服务，它将通过调用活动提供的服务来实现这一目的。企业的运营就是创建（最好是从现有活动中寻找）能够提供理想服务的活动来解决客户的一系列问题。企业可以通过添加、联合、外包某些活动（能力单元），来解决特定客户的个性化问题。每个活动（能力单元）也可成为被其他企业租用的能力。
第四，每个活动都有自己的由其他活动产出所构成的资源。换句话说，可以通过创建包含现有活动产出的方式来创建新类型的活动。通过这种创建，可以在企业中构建复杂的体系，同时将其复杂性隐藏在活动的简单性背后。
第五，当一组活动可以完成一个“订单”之后，就形成了一个流程。流程是活动的集合，它们通过发送特定的活动调用请求（活动订单）来告知彼此所要做的。当一个流程（活动集合）取得较优的质量、交期、成本综合效果时，这个流程就成为一个解决特定问题（接受特定订单）的最佳实践模型。这个模型可以得到重复使用，并在使用中发现更好的改进模型。
第六，这些能够完成特定订单（活动订单、客户订单）的流程（活动集合）形成不同层级的能力单元，每一层级都是不同活动的预整合。但这种预整合在订单等确定性信息发送之前是仅仅表现为概念状态，并且预整合不排斥底层能力单元作为另一流程的活动发挥作用，形成类似大脑脑细胞联结形成兴奋中心的组织模式。只有当订单等确切信息发送后，才整合为实际的流程。这些不同层级的流程可以理解为不同程度的产品平台。
能力延迟整合使企业具备了三大特性：
一是灵活性。可以根据客户订单的个性化要求组合企业内外部能力单元完成解决客户问题，可以方便的从产品中心化的特定产品供应商发展为客户中心化的客户问题解决方案供应商。由于这种灵活性是建立在能力单元的稳定性基础之上的，并不会造成企业的混沌，使企业在机动灵活中仍然具有可控性，或者说在刚性和柔性之间找到了必要的“韧性”。由于能力延迟整合可以方便的整合其他企业的能力单元，也可以把自身富裕能力单元或能力时段让渡给其他企业来整合，为供应链管理和虚拟经营创造了条件。
二是简单性。在动态不确定环境下，顾客需求与产品的复杂性大幅度提高，导致业务计划管理的复杂性也成倍增长，试图在大批量生产体制下将一个高度整合的流程进行改进，使其适应动态不确定环境所带来的复杂性，这是ERP等总体资源计划软件所以在大多数企业实施失败的主要原因。以更加复杂的算法来应对日益增长的复杂性，这肯定是一条越走越窄，不得善终的绝路。“能力延迟整合”的目标之一，就是减少复杂性。能力单元将企业整体的人、机、料、法、环结构拆解成为若干活动的人、机、料、法、环结构，“降解”了整个企业进行总体资源计划的难度，而且能力单元的拆解使企业能力的维护和管理都变得简单。
三是进化性。从活动模式的自身优化到流程模型的不断优选，再到能力单元的添加、外包、出售，使得企业核心能力能够跟随环境的动态变化而变化，形成动态能力。
拆除静态稳定环境下建立起来的企业“马其诺防线”，不让能力单元固化在流程当中，而是象毛泽东所要求的那样，让能力单元这些“军队”“离开海岸线驻扎整训”，订单来了再整合成能够完成特定订单的流程，如同让敌人登陆，不确定性演变为确定性之后“聚而歼之”。这就是“能力延迟整合”的基本概念。
