柯维特：兴衰系于折扣价柯维特：兴衰系于折扣价-2
随着新开商店的不断增多，营业面积、营业额和管理人员等各方面的问题也成倍地增加。这一切注定了６０年代中期柯维特必然遇到麻烦。其中之一，就是地盘扩大后该怎么办。在西部，特别是在纽约城周围的地带有许多新的商店开张，这些商店与法考夫及其公司本部依然保持着密切的联系。然而，当商店扩展到底特律、芝加哥和圣路易斯时，这种密切的个人指导与控制已不复存在了。
找出几个对公司的日常业务管理得力的工作人员是很困难的。因此，除纽约城以外，商店的利润通常都排在后面。而进入新市场，又往往会引起已奠定基础的商业企业的竞争反应。例如，在芝加哥，西尔斯和其他零售商通过大幅度降价和大规模促销活动，对柯维特的进入作出了强有力的反应，于是挫败了柯维特牢固占领当地市场的企图。
柯维特转向经营软商品和流行商品的做法，也受到了诸多条件的制约。法考夫像大多数折扣商一样从所谓的硬商品开始折扣销售，这些硬商品包括冰箱、洗衣机、电视机和立体声设备；小型日用品，如电熨斗、烤面包电炉、家用搅拌器；还有照相器材等。但常规的经营方式，促使柯维特进入了服装和其他软商品市场，因为经营这些商品的利润要高些。然而，由于存在着流行期和季节性的因素，削价处理和滞销的库存问题带来的风险更大。同经营大宗商品相比，它对管理方面提出的要求更高。
食品销售也给法考夫带来了新的困难。公司在开办超级市场方面做得很得体，所开办的超级市场附属于折扣商店，消费者到超级市场一般总要购齐一星期的食品，回去储存起来，这样就吸引了许多顾客。但是，交通问题也需要引起重视。１９６１年，柯维特开办了两家超级市场。之后，公司又着手开办新的超级市场，共开办了２２个，其中有６个在底特律和芝加哥。来自东方的零售商对当地肉食的购买与生产都很不熟悉。
遗憾的是，折扣销售的基本原则是加速商品的周转，而没有考虑到食品的经营。柯维特开办的食品商店没有仓储设施。这就是说，如果要把超级市场的库存减少到最低限度，食品店必然储存更多的食品，但大量的库存与尽量减少库存加速周转的原则相背离，而且，超级市场的行业竞争也日趋激烈。
到１９６４年，食品经营的损失达１２００万美元。法考夫被迫走出公司寻求援助。希尔超级市场是长岛一家有４２个店铺的连锁商店，与它合并似乎是条出路，然而，这种合并没能解决任何问题。经过几番挫折之后，１９６８年，法考夫经营的柯维特商店终于放弃了食品部。
柯维特遇到的最后一个问题，是承租其家具部的公司资金不足。１９６３年，当柯维特开始大量扩展业务的时候，又出现了管理和库存方面的严重问题。由于顾客不知道家具已出租给别人，因此，他们对服务和交货的抱怨，首当其冲地全由柯维特来承受，这就使柯维特的信誉受到严重损害。最后，柯维特接管了家具部的经营，而该部只不过是公司盈利的一大累赘罢了。
问题
１、柯维特公司在食品商店方面是否有决策上的失误？它应采取何种战略加以弥补？如果柯维特公司在食品商店方面取消折扣销售是否可行？
２、柯维特公司发展中的主要问题是什么？
３、请为柯维特公司制定下一步发展的市场营销战略。
