应战----零售业：婴儿与拳手的较量应战----零售业：婴儿与拳手的较量
主持人路一鸣：你好，观众朋友，欢迎收看《商界名家》，今天来到我们演播室的是名副其实的商界名家，我先给大家介绍一下，坐在我右边的这位是北京王府井百货集团股份有限公司总经理郑万河先生。坐在我左边这位是北京物美商业集团董事长张文中先生。张先生身边这位是北京太平洋百货公司总经理朱海翔先生。坐在我对面的这位是中国人民大学工商管理学院的黄国雄教授。
我们今天讨论的话题，会集中在中国加入世贸组织之后，来自海外的冲击，对国内零售商业的冲击。今天我们现场观众有北京商学院的同学们，还有一些来自王府井百货大楼的职工，欢迎大家。
过去北京人买东西只有四个地方可去，王府井、西单、大栅栏，还有隆福寺一条街，但现在不一样了，现在我们如果想买东西的话，可以去王府井百货大楼，可以去物美超市， 也可以去太平洋百货这样的合资企业，应该说业态不同，资本背景不同，消费者选择也不同，那么加入世贸组织之后，市场的格局会不会有更大变化呢？这一点我们想先请问郑万河先生。
郑万河：我想它可能是一个渐进式的，因为实际上中国即使不加入世贸组织，这几年的市场格局也在发生变化，这是由我们国家经济和商业发展来决定的。那么加入世贸组织，关键的一个变化是，可能会面临境外一些大型商业资本的进入，可能这会导致国内市场格局发生新一轮重组，但是我想对不同业态冲击程度可能不一样。
主持人：去年美国零售业巨头，大家知道是哪家？沃尔玛。它的销售额已经超过了通用汽车公司，一度达到全球第一了，它的销售额是一千九百多亿美元，我们问一下在座的三位老总，你们各自企业，去年销售额是多少？
郑万河：我们去年大约四十亿多一点。
张文中：我们销售额是在二十亿。
朱海翔：去年我们在中国内地六个店来讲的话，营业额大概在二十八亿左右人民币，在中国台湾这块来讲大概三百亿台币，加起来四百亿台币，规模跟巨人沃尔玛相距很远，非常遥远。
主持人：我们知道您是一九八四年加入王府井百货大楼，您是老商业。
郑万河：可以这么说。
主持人：您站在老商业的角度给我们分析一下，国内零售业，为什么发展不如人们想象那么快？
郑万河：我对你这个说法不是很赞同，首先我说，这是一个相对概念，快与慢，如果拿我们现在的状况去和沃尔玛相比，（和）美国这些商业巨头相比，那我们是还不够快，但是他们发展多少年，我们国家改革开放到现在不过二十年出头，应该说我们要和自己比，我们这二十多年发展相当快，不客气地讲，我们用五、六年的时间，实际上演绎了西方几十年，乃至上百年的商业发展历程，我觉得这么来形容不为过，国内商业和国外这些先进国家商业比，其中一个最大差距就是我们规模化程度不够，这是历史形成的，我们规模不如人家，在很多方面，将来竞争上，确实一旦这些商业巨头进来，我们在前期较量上，可能在实力上，各方面对比度上是有差异。我形容就是好比一个婴儿面对一个重量级拳手，你说怎么打。
张文中：外资企业在中国可以采取亏损战略，亏三年亏五年，那么这样一种做法，对中资企业会是一种什么样情况，那么外资企业由于有雄厚的国内市场，有本国市场的支撑，它可以赚取巨额利润，来弥补它新开发市场的亏损，中国的企业，我们本土市场就是在中国，而且我们本身规模又很小，所以我们根本没有能力跟它比。
朱海翔：我想外资进入中国，在资本运作方面，目前受到政策影响，也不是那么顺畅，所以我想入世之后，外商进入中国这个市场，在这个环境里面，它也不是那么如鱼得水，因为在资金取得方面，它资本运作要跨国进来，也不是那么容易。
黄国雄：与国际上巨大商业集团相比，我考虑有四个差距，两个不足，一个不高，四个差距主要是观念的差距，管理的差距，营销的差距和服务的差距，两个不足，一个是资金不足，第二个是管理人才不足，一个不高就是组织化程度不高。
观众：鲁迅写过一篇文章叫《未有天才之前》，这个天才的出现他有一个土壤，沃尔玛虽然在美国，美国它这样的土壤和中国土壤是不一样的，所以我们现在研究问题就是老是把目光对准人家现在已经成长起来的沃尔玛，已经很强大的沃尔玛，而不是去研究人家沃尔玛是怎么长出来的。
郑万河：是不是我们几个刚才给你一个错觉，好像我们现在都把这个问题看得严重得不得了，说沃尔玛要进来，外国这些巨型商业巨人要进来，我们就好像很害怕了，没有，其实我们对未来中国商业的发展，我觉得我还是非常乐观的。但是为什么首先要把这些问题看得严重，就是说未雨绸缪，你有备而无患，就是说我们宁可多做一些准备，迅速提升自己，也比你把问题看得很清淡，最后还是在优哉游哉迈四方步要强得多，但是我们并不是没有研究沃尔玛，不光是沃尔玛我们在研究，这些世界上著名的商业巨头我们都在研究，研究他们为何成功，研究他们成功的秘诀是什么，实际上没有秘诀，实际上都是一些非常浅显的道理，问题在于我们国内企业如何能够持之以恒去做。
主持人：郑先生当时在王府井百货推行了一个改革，在进货权和进货渠道上推行了一个非常大的改革，据说那次改革是一石激起千层浪，被人喻为郑先生掘了人家的祖坟。郑先生给我们讲讲当时的情况。
郑万河：你说的是一九九六年我们公司实施业务体制调整，那时候的经营权限不光在商品部，甚至商品部有自己独立的银行户头，可以独立进行贷款、存款，可以独立决定进货，决定进货的供应商、厂家，决定购进的价格、成本，除了它不是一个法人，几乎都在一个独立部门完成它全部的经营活动。一个商场的二层单位，商品部，它具有很大权限。我举一个很形象的例子，我虽然是整个集团的老总，也可能我到上海出差，我下了飞机，我得自己打个的到会议地址去，或者到饭店去，那我要带一个我的经理，下面二层部经理，好，你跟我出趟差，根本不用我操一点心，可能会有一辆豪华轿车停在舷梯旁边，直接我就钻进轿车，直接我就住进五星级酒店，所有一切都给你安排得舒舒服服的。
主持人：那时候你心里什么滋味？
郑万河：我心里感觉到，我虽然是老总，但是真正这些我的二层部门，我下面这些干部，他们实际上完全当了我的家。但是我进行这样的改革，不是我感觉到权力的失落,而是这种管理方式根本不是一种现代商业的管理方式,所以你要想使自己企业长远发展，立足于WTO以后的国际对接，立足于你经营规模程度的提高，你必须对体制动手术，这是逼得我们不得不这么走，不论从企业自身发展，从为了杜绝那些灰色的拿不到桌面的那些黑箱操作，还是从企业要立足于WTO这样的高层面考虑，都必须要走这一步。
张：其实郑总刚才讲的这段故事，物美也是经历过的，当然物美成立时间比百货大楼晚多了，就您一九九六年搞改革的时候，我们是一九九四年才成立，当然由于我们这个地方还不像郑总那么根深蒂固，所以收起来也比较容易。
主持人:去过美国的人都知道，美国的百货商店其实按品牌来说，按名字来说，就那么几家，但是它可以有几千家分点，遍布在美国各个州，走到哪儿都能看得见，那我们想请问一下黄教授，这种大规模大集团化的百货业和我们现在这种更多看到的单打独斗或者规模比较小的这些百货公司相比较起来，各自都有什么优势和劣势？
黄国雄：现在应该看到，当前经济基本上是规模经济，没有规模就没有经济，你像美国百货前五十强最后一家，它的销售额是七十亿美元，那么我们前一百家总体百货业销售额不到六百亿人民币，也就是说一百家还不如人家一家，从这个角度来看规模上比不上，但这是我们经济水平的发展所决定的。
主持人:跟这个宏观经济背景非常相关。咱们现在一提到连锁，首先就想到超市，超市连锁的发展让人目不暇接，而且品牌也逐渐地被消费者所接受，张先生认为超市它发展连锁的优势在哪里？
张文中：由于采用开放式售货，统一收银，所以使经营成本大幅度降低，那么也使消费者更加方便可以选择自己所要的商品，那么在这样一种情况下，超市越来越多地受到消费者欢迎，那么中国，在过去几年，我想在今后几年也是这样，连锁超市依然会是一个增长的热点，在过去若干年，连续每年增长的速度是在百分之五十以上，大大高于我们社会商品零售总额的增长速度，而且连锁超市这个领域现在也是国内很多企业，更包括很多外资企业，激烈竞争的这么一个领域。
郑万河：为什么超市连锁这种经营管理模式比较普遍，我觉得这里面有一个原因，可能张先生没有讲到，就是连锁超市经营商品特性和它的经营门类范围相对比较单一，由于品种数量不同，在采用连锁管理模式的时候，那它的复杂程度就大大不同了。你在百货这种业态实施连锁，技术难度大，这是（两者）之间的区别，那么现在说回来，说百货能不能做连锁，那肯定能，因为我们正在做，倒不是因为王府井（百货）正在做，而是在世界上已经有很多国家，那些市场经济发育比较成熟的国家，他们早已经做了，而且已经发展得非常好。
主持人:那为什么他们就能克服管理的复杂呢？
郑万河：它充分应用了信息系统，计算机的技术，因为它已经非常成熟，但是我想还有一个问题，美国发展快，和它的百货业的净化程度有关系，应该说它现在百货业相对我们来讲，已经比较单一了，美国百货业现在主要集中在软性商品，以服装类为主，美国这种百货的经营范围在管理上的难度，它反而降低了，但是现在我们国家的百货，就是经营门类范围还没有净化到这个程度，这也是由于我们市场需求，老百姓的消费习惯所决定的，我记得前几年，百货大楼不卖自行车还上了《经济日报》，其实现在很多百货公司都不卖了，而且还有很多百货公司连电器都不卖了。
主持人:太平洋百货现在卖电器和自行车吗？
朱海翔：我们卖自行车大概选择这种休闲型和越野型的，性质功能比较专业的自行车。
主持人:利润率比较高的。
朱海翔：应该这样讲，单价高的，附加价值高的，卖零配件，然后做售后服务。
主持人:我们在看到那些国外大公司的时候，我们一个很自然的想法，那就是我们自己这些公司难道不能够合作一下吗，不能够联合起来吗？刚才郑先生和朱先生曾经沟通过，说我们原来想合作，后来没合作成，朱先生的说法是我们擦肩而过了，郑先生的说法是他们要价太高。能不能给我们讲一下当时的故事。
郑万河：这是商业秘密。实际上说白了，就是我们当初成都那个店还没开业前，我们基本建设时，太平洋提出来想合作，但是当时我们觉得我们想自己做，当然说如果他开出条件，我们觉得比自己做还合适，那我何必还要那么劳累，最后他开出条件我一看，还不如我自己做，所以我就说不合适，说他那条件太苛刻。实际上现在证明我当初的决策是对的。你承认吧，应该说我现在盈利能力比你给我开的条件要棒得多。
朱海翔：两年多以前的事情了，我也是慕名以求，因为我总觉得太平洋是台湾一个百货团队，国内市场这么大，这么有潜力，我们总是想寻求一个长期战略合作伙伴，一开始我想跟郑总谈这样的一个理念，谈得好可以走到一条路上面，但是中间的合作条件，我现在都忘了，不是以条件为考核标准，而是一种战略伙伴的考核标准，我们有这样的深层次接触。
郑万河：有可能中国市场发展到某一天，你根本就说不清这里面，你中有我，我中有你，可能不断地进行这种重组，组合，参股，兼并，这种事情可能会随时发生。但是我相信一点，中国未来的市场当中，不会再有这么多家商业公司，这是肯定的。再少一半都不止，可能最后留下百分之十都没有，按公司数量，不是说按店的数量，是按公司的数量。
观众：我有一个同学他在上海一百，他是做业务员，他说过两天他马上要到ca家乐福去，他说人家给我的价码，一个月是六千、七千，我现在在这里待着就一两千，我马上可能要过去了，就这样一个问题，我想请问一下，特别是国内的公司，您怎么解决这样的问题？
郑万河：你就直说吧，你是不是想问我。
观众：对，我想问一下郑总。
郑万河：实际上你提了一个很敏感的问题。
主持人：也是很关键的问题。
郑万河：一般企业内部工资待遇对外也属于商业秘密，我今天不跟你说具体数额，但是你说的现象确实存在，这种现象主要存在于管理人员和专业人员中，其中原因之一就是物质待遇。但是现在我们正在想办法，就是如何让我们企业这部分管理人员和专业人员能逐渐接近市场的价格，所以有人说王府井（百货）过去是黄埔军校，那时是在政府统一的人才调度下，给全市所有的商场输送人才，现在继续是黄埔军校，是给社会上的各种商业机构输送人才。我想这个黄埔军校过去当起来是光荣的，现在再当下去就不光荣，说明我们的体制应该调整，应该到位，这个问题正在解决，如果你有兴趣，我们可以面谈。
观众：我来自湖北一个中等城市，据我所知，这些中小城市商业零售业有的解体，有的采取租赁形式在维持生计，不知道三位老总对今后中小城市的发展，这个市场的占领，在中小城市里有没有战略或者计划？
郑万河：您能说出您是湖北哪个城市？
观众：湖北天门市。
郑万河：天门市有多少人口？
观众：一百七十二万人。
郑万河：城市人口。
观众：城市人口四十多万。
郑万河：因为武汉有一个公司，要是合适的话，我们也会考虑。
朱海翔：以太平洋这种经营规模和经营定位，目前还不会考虑，我们的选择是，二百万以上，城市常住人口要二百万以上，可以开一个店。
郑万河：我们这种业态不去，未必别的业态不去。
朱海翔：没有，我说百货业态。
主持人:那物美会去吗？
朱海翔：应该可以去，路途遥远而已。
张：要开是郑总、朱总不去的地方，这样我才能占到优势
郑万河：不是说我不去，其实我们去的地方，你更去，我们不去的地方你也去，你实际上比我们占领的市场面要大。但是我这里只想说一句，不同业态开店，它是有一定条件做支撑的，就是说它有多少人口，消费水平达到多少，对这个业态可能就合适，可能对另一种业态它就可能暂时不太合适，它是一个发展的概念。
观众：我们都知道沃尔玛被称为航空母舰了，像这样的商业航空母舰一旦到了中国，郑总和朱总这样的百货公司，怎么来应对这样的市场变化和吸引更多的消费者到您这儿来购物呢？
郑万河：我们的直接竞争是在同业态当中竞争，沃尔玛的业态和我跟朱总这种业态不是一个业态，但是和张总业态属于同类业态。现在有一种说法，老是认为新兴业态这些年被看好，就像张总他们的业态，代表新兴业态。他老说他保守，其实他不保守，代表新兴业态，说每年递增率都在百分之三十以上，都在两位数，百分之三十以上，说你看传统业态有的不递增，有的甚至个别企业还在下滑，于是有人就做出了一种结论，说传统百货业态最终要被新兴业态所替代，我不这么看，我还是回到我那个观点，业态的生存是以需求作为基础，为前提条件的，只要需求存在，业态必然存在，恰恰我现在还相反，说大家都不看好百货，我倒觉得可能是我悄无声息快速发展的大好时机。中国古代有一句话叫人弃我取，人取我予，讲的什么意思，别人都不看好，都不愿意做，我拿起来做，保证赚钱，说别人都做了，别人都做，你们做去吧，我干别的去了，实际上八个字就说明了这个问题，所以刚才张总你讲，你说将来你面临的竞争比我们二位还厉害，你是不是说这句话。
张文中：是啊，你说呢。
郑万河：就这个意思，现在正好是外资大举进入，我看都是你这种业态。
张文中：你别着急，要不了多久
郑万河：但是还有一个时间段，这是根据中国人的人均购买力水平和国民生产总值人均占有量来决定什么时候进入，还有西方欧美那边它融入不融入中国文化的问题，还有这个问题在里边。
朱海翔： WTO之后，全球像欧美的百货业态，百货业态是一个高难度，接触层次很深的一个产业，不像一般这种连锁超市，统一进货，自选式大卖场这个框架，百货业态跟它不太一样，它很精致的，欧美这些百货业态，它们在自己的本土市场，经营又受到一种板块的运动，它已经在收缩了，像美国来讲，大概百货店在整个美国零售市场占比不到百分之十五，我们国内来讲，在中国来讲的话，最后还会调整到，我想这可能了解这样一个系数大概百分之二十或二十五之内，它会整合，经过板块整合，一定要整合。我就说明一点，欧美来讲，到中国发展百货业态不那么容易，所以我看，未来三五年真的有国际性百货团队要进中国，它们会比较谨慎，我想不那么容易，我跟郑万河总想法一样，这个业态竞争应该越来越少，不像他们这种业态，他们竞争越来越大。
张文中：所以你们可能形成寡头垄断。
黄国雄：我们说现代商业它本身是一种生活方式，因为它直接关系到消费者的生活质量，消费模式和消费方式，所以从消费者来看，应该说欢迎竞争，希望更多的竞争来提高市场的整个层次，来优化市场的购物环境。
主持人:生活当中我们每个人都在扮演着消费者的角色，当我们理性地思考国内企业如何面对入世之后汹涌而来的竞争态势的时候，我们在实际生活当中，又在享受着竞争加剧给我们每一个人带来的实实在在的实惠，当然我们希望入世之后带给我们更多的商品选择机会，购物环境选择机会越来越多的同时，我们希望越来越多的企业，中国的商业企业，不管是连锁超市也好，还是连锁百货店也好，都会发展得越来越好。
感谢您收看本期的《商界名家》，再见。
