浅议科技管理信息化建设四步法分析
全国科技大会闭幕了，《国家中长期科学和技术发展规划纲要》开始实施了，创新型国家建设正式拉开了序幕，中国能否建成循环经济、中国经济能否可持续发展、中国能否不再用八亿件商品去换一件美国商品，未来15年将有一个基本结果。
创新型国家建设这出大戏的主角毫无疑问是全国科技工作者，而这出戏的导演将是各级科技管理人员。如何导好这出大戏？“君欲善其事，必先利其器”，加强科技基础条件平台建设，科技管理人员必然要用现代科技手段来提高自己的行政能力，而高性能、低成本、智能化的科技管理信息化是其中最重要的一个选项。笔者将根据自己多年的信息化从业经验，谈谈如何搞好科技管理信息化。
信息化的过程一般分四步：信息化建设规划、信息化软件选择、信息化项目管理、信息化工作。下边就逐一分析。
一、信息化规划
信息化规划的原则---“总体规划、分布实施、重点突破”---已经被广泛应用了，本文不再多说，只分析与信息化规划有关的两个要点：信息化建设的内容和信息化建设的步骤。
科技管理信息化一般分四部分内容，即网络、OA、网站、业务系统。网络、OA、网站已经很普及了，只需要注意以下两点就可以了：OA要做多级柔性的，可以随需而变；网站不能再建设单一网站了，而要建设网站群。本文重点说说业务系统建设。
业务系统，即科技业务管理系统，是以科技计划项目管理为核心的，建设目标不应是只满足科技计划全过程管理，而应建设“多级立体科技业务管理系统”。多级管理，即在满足本单位科技业务管理需求的同时，还能与上级单位、下级单位协同，共同完成科技业务管理工作，比如可能需要下级单位进行科技项目初审等等、可能需要把重点项目推荐到上级单位、把立项项目情况及时自动报告上级单位、所有人都可以根据自己的权限查看上级、下级和自己的科技业务信息等等。而立体管理则是在上下级单位自己立项的科技项目都通过科技业务管理系统进行管理后，再把不同的系统通过数据交换平台连接，从而使信息可以在不同的业务管理系统间进行受控的、无缝、安全的交互。受控是指只有经过事先双方认可的类型的信息才会通过数据交换平台进行交互；无缝是指这些信息在交互时是没有障碍、完全自动的；安全是指这些信息在交互过程中是安全的，不会泄露、不会被篡改、不会丢失、不会发送到错误的地方等等。
相比较信息化建设的内容而言，信息化建设的步骤确定可能更重要。因为从笔者的观察来看，不同的科技管理部门的信息化内容差别并不太大，但在怎么实现信息化上采取的步骤差别很大，从而信息化的效果也差别很大。本文将从信息化步骤确定原则和分步实施建议这两个方面谈谈信息化步骤建设问题。
信息化步骤确定原则可以从三个方面来分析：从信息化方式来分析、从信息化层次分析、从信息化使用人员来分析。
从信息化实现方式来看，应该采取跨越式发展的方式。科技管理经历了四个时代：第一代、传统时代，用传统的方式进行科技管理工作；第二代、简单触网，开始利用网络发布科技管理相关信息，并提供文件、表格等的下载服务；第三代、刚性软件，具有较强的科技管理功能，但由于技术限制，软件刚性很强，不能根据需要进行调整变化，需要过几年就改版一次；第四代、柔性软件，是在吸取刚性软件教训的基础上发展起来的，采用了柔性技术，使软件可以随需而变。科技管理信息化应该在充分利用已有积累的基础上，采用最先进的技术和系统，一步到位，不再重复别人的挫折，实现跨越式发展，这也是低成本高效益的信息化方式。
从信息化层次来看，信息化的一般原则和规律是：先操作层信息化、再管理层信息化、最后再决策层信息化。操作层信息化主要意义在于提高效率，并积累数据；管理层信息化主要意义在于提高协同性，并积累数据；决策层信息化的主要意义是业务智能化，在对数据进行充分分析的基础上，为领导决策提供支持。这是一个循序渐进的过程，没有前一步，后一步很难达到期望值。
从信息化使用人员来看：应先内部信息化、再外延信息化。内部同事的工作关系是固定的、时间也是有保证的、交流沟通会更方便，所以，内部信息化的可控性更强，信息化过程会更稳健，也更容易成功。内部同事为完成工作，需要外部人员的协助，在内部信息化已经比较成熟的基础上，可以再实现外延人员相关工作信息化，即可以提高效率、降低工作成本，又可提高工作协同性。内部信息化是根本，外延信息化是内部信息化的必然结果。外延人员指参与科技管理过程，但不是科技管理部门正式工作人员的人，比如专家和第三方评估机构。
根据以上科技管理信息化原则，笔者建议科技管理信息化步骤如下：
第一步：科技计划项目全过程管理信息化；
第二步：其他科技业务信息化；
第三步：专家管理及专家评审信息化；
第四步：决策支持信息化；
第五步：上下级协同信息化。
下边分别说明。
第一步：科技计划项目全过程管理信息化。即实现科技计划项目从申报、受理，到评审、评估、初审、复审、审定、立项、科技计划编制，到合同管理、资金管理、执行情况管理、验收管理、后评估管理等等的信息化。企业可以在网上申报项目，政府可以在网上受理项目，并且可以在网上进行审批、项目监管、项目验收等等。需要强调的好消息是，以目前的技术，完全可以实现通过一套软件管理所有的科技计划项目，一个科技计划采用一套专门软件的高成本时代已经过去了。
第二步：其他科技业务信息化。除科技计划外，实现其他科技管理职能的信息化，包括成果鉴定、成果奖励、成果奖励、成果转化、成果推广、专利管理、高新企业管理、民营科技企业管理、软件企业管理、工程中心管理、杰出青年科技人才管理等等。
第三步：专家管理及专家评审信息化；从全国甚至全球范围内选择专家进行网上评审，实现“三个不见面”、“三个不知道”等等，是大势所趋，但很难一步到位。因为专家的信息化应用水平可能参差不齐，这不是科技管理人员能控制的。笔者建议专家管理要实现以下功能：专家基本信息和专家资质信息管理、专家增减改分类、通过多种方式自动选取专家、通知专家、专家评审历史记录管理、专家信用管理、专家资质管理等等。评审管理系统应能满足多种不同情况的需要，笔者建议应实现以下五种评审方式：会评网记、会网评审、网会评审、网初会终、网上评审。这五种方式是循序渐进的，可以有效规避信息化评审时的风险，在做到公正、公平、公开的同时，也能做到评审改革的可控、可靠、可信。
第四步：决策支持信息化。选取与领导决策有关的要素作为“维度”，把与这些维度有关的数据进行整理，通过商业智能软件，对这些维度进行多角度的分析，通过形式多样的图表进行展示，便于领导发现这些数据之间的关系，从而使领导决策具备量化的数据和具体的图表作为参考，有效的实现科学决策。很多科技主管部门在科技数据方面的积累并不多，很多数据也不规范，尤其很多数据都是以纸面的形式存在，同时，由于各地经济社会发展情况的不同，科技管理重点也有很大差异，导致决策模型的建立、数据的整理、维度的抽取等都存在很多问题。所以，科技决策信息化过程中，还需要花大力气进行决策要素整理和优化。
第五步：上下级协同信息化。这是从多级管理演进到立体管理的重要一步。在上下级自身都信息化后，就需要进行上下级协同工作方面的信息化。这分两个方面：一是在自身信息化时注意到上下级协同工作的需要，提前做好相关功能、预留相关接口；二是建设数据交换平台，使上下级的业务管理系统成为一个有机、有序的整体。
以上五步既是相互独立、又是密切相关的。有条件的单位，可以加速信息化，比如第一步、第二步合并；很多单位比较重视专家库的建设，那么也可以在第一步中加进专家库建设的内容；上下级信息化基础都较好的单位，可以把第五步提前来做。从开始到以上五步全部做完，一般需要三年的时间。对于信息化力度较大、自身条件较好的单位，如果有成功的信息化建设案例供参考，用两年甚至更短时间完成以上五步也是完全可能的。当然，以上的三年或两年指的是日历年度，其中用于软件需求分析、安装调试、培训实施、试用的“学习”时间，应该不多于四个月；而这两年或三年中，正式使用业务系统的时间，应该在90％以上。因为“学习”成本如果大于10％的话，将大大降低信息化的投入产出比。
信息化软件选择
目前，自主创新的国产软件中，已经有不少科技管理产品。怎样才能选择最好的软件产品？一个基本原则是：好的系统从来都是有效的系统，但不一定是最贵的系统。最关键的问题是这个软件是否实用、适用？是否既能满足现在的需要，又能满足以后可能变化的需要？是否价格合理？为便于科技管理部门选择软件产品，笔者在此分析四个方面的问题：项目还是产品？刚性还是柔性？专注还是全能？案例还是方案？下边分别说明。
1、项目还是产品？项目是指软件公司根据客户需求进行专门定制开发的系统，产品是指专注于科技管理信息化的公司已经开发完成的科技管理系统。软件的发展一般要经历项目、解决方案、产品三个阶段。开始时，软件公司对于客户的业务并不了解，只能根据客户的需求从零开始开发，只能以项目模式做；做几个项目以后，软件公司就能整理出框架性的客户需求，可以提出自己的解决方案，并能有很多的程序代码是可以复用的；解决方案销售一段时间以后，软件公司对客户业务理解的更深刻了，就可以做出能满足客户大多数需求的产品来。对于绝大多数科技管理部门，笔者推荐采取产品模式，因为产品经过多个客户使用，已经功能强大，成熟稳定、使用方便、学习容易、短期内系统就可以上线运行、可以持续提供功能升级服务以满足未来变化的需求，并且价格要低很多（一般几十万就够，业务复杂的单位一般也不会超过100万）。但对于国家科技部、中科院等国家级单位，由于没有相同职能的单位可以参考，最多只能部分参考其他部委或省科技厅的业务系统，很难做出通用的产品，所以可能性最大的还是以项目形式来做，但信息化的金额达到千万级甚至上亿都是有可能的。
2、刚性还是柔性？最早的应用系统，都是刚性的，开发完成后，除非再做开发，否则很难变更。也因此，即便开始90％的应用系统开发成功了，但应用一段时间后，也会越来越难以满足变化的需求，导致90％的应用系统逐步失败，因此才会一次又一次的改版重新开发。基于这种现实，IBM公司提出了“随需而变”；神州数码公司根据国内的情况，进一步提出了“随需而动”；开普互联公司根据行业信息化需要，提出了“柔性”。这三种方案，叫法不同，核心是一致的（笔者个人认为还是“柔性”的叫法更简便），都可以解决刚性软件固有的问题。笔者的建议是：选用柔性软件。软件领域经历了三次大的技术革命，第一次是从基于DOS开发到基于WINDOWS开发；第二次是从基于C/S结构开发到基于B/S结构开发，第三次是从基于刚性技术开发到基于柔性技术开发。就像彩色电视出现后，黑白电视很快就没有人买了，因为技术相差一个时代。柔性软件在未来几年内必将大规模替换刚性软件。
3、专注还是全能？专注指专注于科技管理软件开发的公司；全能指可以开发不同领域应用软件的公司。两个各有所长。专注的公司对于科技管理业务较熟悉，对于科技管理软件所需要的技术也积累较深，有专门的产品。全能公司一般规模较大，有很强的系统集成能力，对于不同业务领域的掌控能力较强。笔者的建议是科技厅、科技局、高校科研处等单位，应选择专注的公司，中科院、科技部等国家级部委，应选择全能的公司。
4、案例还是方案？有的软件公司做过相同类型单位的应用系统，有现成的产品，所以可以提供案例供选择时做决策参考，有的单位做过虽不相同但类似的系统，可以根据客户需求提出自己的书面的解决方案，有时甚至会开发一个产品原型。笔者的建议是，选择案例。因为案例是正式使用过的，成功与否是容易判断的，案例符合自己需要，就可以选；否则，就可以另外考虑。由于软件公司的销售人员在业绩压力下可能会过分承诺，并且从书面方案或原型到开发成真正的应用系统还是有一定风险的，这就使方案的成功率降低。
信息化项目管理
科技管理信息化过程与买矿泉水等“点状过程”不同，而是一个与“上大学”类似的“线状过程”。买矿泉水之前与之后，买主除了手里多了瓶矿泉水外，没有太大的差别。学生上大学之前与之后，除了手里多了大学文凭外，学生的综合素质也有了飞跃。科技管理信息化也一样，通过一个“线状过程”，不仅多了一套软件，而且使相关人员都熟悉了信息化工作模式，从而可以提升科技主管部门的行政能力。但不是每个大学生都能毕业，同样，也不是每个信息化过程都能成功。“线状过程”的成功依赖于成功的项目过程管理。本文从关键人员选择和过程关键点管理两个方面分析项目过程管理。
科技管理信息化能否成功，最重要的因素是人，而关键人员对信息化的成功则起着关键作用，所以，必须正确选择。科技管理信息化的关键人员有5个：甲方的项目领导及项目经理、系统管理员、乙方的业务负责人和项目经理。信息化是一把手工程，需要一把手亲自担任项目领导，起码要主管副职任项目领导，以便把握全局、协调资源。甲方项目经理需要与甲方各个部门都比较熟悉、了解甲方业务、并有很好的领导能力和组织协调能力，并且甲方的项目经理必须能抽出足够的时间投入项目管理的具体工作。甲方的系统管理员是个重要岗位，虽然这个人的职务不一定高、年龄不一定大。系统管理员需要有计算机技术基础，对应用系统的所有模块都很熟悉，能够解答使用者在应用中遇到的各种问题，实在解决不了的，也可以与乙方的服务人员进行应用或技术层面的沟通。系统管理员还可以看到很多机密信息，所以这个人必须是可以信赖的。乙方的业务负责人必须是乙方的高层管理人员，能够协调资源，并能根据甲方的反馈对乙方的项目经理进行相应奖惩。乙方项目经理除了产品、技术方面的能力外，还必须熟悉科技管理业务、有较好的沟通协调能力，能够承受高强度的工作。
有好的过程，不一定有好的结果，但没有好的过程，一定不会有好的结果。科技管理信息化过程的关键节点是：需求分析、计划制定、问题跟踪、试用、培训。
提前进行认真的详细的需求分析，确定信息化建设的目标和内容，对于项目成功异常重要。很多单位在信息化初期，对需求分析并不深入透彻，而是等后期软件上线以后再提各种问题。这会导致项目一再延期、迟迟不能上线甚至失败。因为从技术上，后期的任何软件修改都要比前期修改难十倍以上；从心理上，频繁的修改和延期会让双方的领导和同事对项目失去信心和耐心；从成本上，持续的投入人力对双方都是巨大的压力，并且会严重影响科技管理部门的正常工作。所以，一定要做详尽的需求分析，包括每一步流程、每一张表格、每一张报表、每个人的权限、甚至每个软件界面都进行分析确认。
计划制定对于产品模式来说，重要性要低一些，因为项目工期会很短，一般不会超过2个月，有的单位甚至2周就能产品上线。但对于工期可能长达半年甚至一年以上的项目模式，计划制定工作就非常重要了。科技主管部门应要求软件公司制定详细的项目计划，包括双方人员的工作时间及任务安排，还应该提前确定遇到开发延期或功能理解不一致等问题的应急解决方案。除了计划，还应有具体的项目跟踪管理方案，包括每周的周报和例会、重要里程碑的检查报告、双方领导的定期沟通等等。
信息化过程中，一定会有各种问题发生，包括功能不够或程序错误等等，这就要求有好的问题跟踪解决机制来保证这些问题可控并得到解决。问题跟踪表是一个不错的办法。首先应把所有问题都详细记录、确认理解一致，并协商确定解决方案及解决时间，然后通过正式的问题跟踪表来定期更新解决状况并发给所有相关人员，直至双方都认可问题解决的结果。
试用是指先指定个别部门对系统进行试用，以发现问题。通过试用还可以使一部分人先熟悉系统的使用，他们可以在以后的大规模推广时帮助其他人熟悉系统。对于科技厅或科技局，也可以先选择一个科技计划进行试用，没有问题后，再把所有科技计划放到系统里边来管理。
培训是使系统使用人员熟悉系统的重要手段。经常有的人因为工作忙不参加培训，这会导致系统使用中出现很多不该出现的问题。培训时应有培训教材，应有充分的上机练习时间，并且应该有考试，考试不过关的需要再次参加培训并补考。当然，对于通过产品模式来实现信息化的单位，由于专门的产品一般易用性较好，培训并不需要太多时间。
通过“总体规划、分步实施”的信息化方法，可以大大降低信息化项目实施难度，再把以上的人员及过程管理要点抓好了，项目成功的概率还是有保障的。
信息化工作
科技管理信息化系统正式上线后，将至少带来两个方面的变化，并为信息化的持续深入打下基础。
两个方面的变化是：一、人们将慢慢习惯于信息化工作；二、信息化将促进科技管理改革。
就像工业化改变了人们的工作生活方式、引起了人类社会的巨变一样，信息化也必将给人类社会带来巨变。虽然这个变化不是在一个晚上发生，但肯定比工业化的二百年要短的多，最起码，目前的“新新人类”步入社会参加工作后，信息化就会达到相当的高度。信息化包括政府信息化、企业信息化、家庭信息化、个人信息化。信息化完成后，人们将适应信息化工作、信息化生活、信息化学习。科技管理信息化将起到培养信息化工作习惯的作用，就像现在人们习惯于用手机一样，科技管理部门也终将习惯于用软件来帮助自己工作。从这个角度讲，科技管理信息化除了解决目前的问题、提高工作效率、解放科技人员生产力、提高行政能力以外，还将起到引领未来的作用，可以为国家培养能够适应信息化工作模式的面向未来的干部队伍。
目前的科技管理体系，是基于传统的工业化时代的工作模式建立起来的，实行信息化管理后，必然会由于手段的创新而有创新的科技管理方法，这将导致科技管理改革，提升相关部门的科技管理能力和水平。比如每年项目申报都是在一段时间内完成，实际上，科学家搞科研，并不是只在那几个时间段才开始新项目研发，企业或社会也并不是只在那几个时间段才有进行新科研项目研发的需求，我们是否能支持科研项目组一年365天、一天24小时申报科技项目？再比如项目监管，一个科技厅一年可能立项几百个，有的项目还要持续好几年，加上科技厅作为“丙方”推荐到科技部或其他单位的科技项目，一个科技厅总共需要监管的项目，可能有上千或更多。而一个科技厅才有多少人？那怎么监管好这么多的科技项目呢？所以，科技管理领域才有了“重立项、轻管理”的问题。还有，仅凭人脑对纸面信息的简单分析，很难对科技经费投入结构是否合理做出准确判断。但有了信息系统后，所有以上这些问题都可以从某种程度上得到解决。在没有信息化的手段的时代，我们只能采取传统方法管理。笔者深信，通过实施科技项目管理系统，可以有效促进科技管理改革，从而提升科技主管部门的行政能力。
另一方面，科技业务管理系统的正式运行，并意味着科技管理信息化的结束和完成。科技管理信息化是个持续的过程，随着经济社会的发展，国家和社会将对科技主管部门提出越来越多的要求，科技管理部门也需要针对不同时期的经济社会现状进行相应的变革。而科技业务管理系统，必然要适应这种变化。这就要求科技业务管理系统进行相应的功能升级。同时，随着管理系统应用的深入，科技管理人员必然会有更进一步的、更有价值的需求提出来，这也要求管理系统进行功能升级。还好，现在的软件技术已经可以做出结构比较先进、可以不断进行低成本功能升级的软件产品，而不需要每隔几年就进行一次大规模的“改版”。并且，同一个软件产品由于被不同的科技主管部门使用，而这些不同的使用者提出的新需求常是有共性的，这就使得软件公司有机会主动为科技主管部门提供新功能。当然，使用同一款软件的单位越多，软件公司主动提供的新功能也会越多，这会形成一种良性的软件功能升级循环。
科技管理信息化并没有被纳入“十二金”工程，这在某种程度上导致了科技管理信息化有些落后。但这也使得科技管理信息化可以充分吸取业界积累的信息化经验教训、实现跨越式发展，通过更低的信息化成本达到更好的信息化效果。尤其全国科技大会的召开，让我们看到了中国的创新型国家建设的决心和力度，所以笔者相信，未来几年，科技管理信息化领域必将捷报频传。
