乐购折戟中国的教训：俱乐部卡客户忠诚度低
这就是标识与创新教授王青的看法。他认为，乐购应该先深入研究中国和英国的文化差异，然后再投资这个全球第二大经济体。
该英国零售巨头最近宣布，正与华润创业有限公司（China Resources Enterprise）洽谈在华门店合并事宜。在中国经营着131家门店的乐购将拥有合资企业20%的股份，而在中国经营着3,000家门店的国有企业华润将拥有80%的股份。
华威商学院（Warwick Business School）教授王青说：“在亚洲市场，俱乐部卡或任何客户忠诚度计划的价值都被严重高估。我和同事对一个亚洲市场进行了调查（结果将很快发表）。该市场的人口特征和购买力类似于中国的大城市。调查显示，俱乐部卡非常不适合那里的消费者。”
“我们发现，这个市场的几乎所有消费者都参加了至少一个客户忠诚度计划。其中，63%的人拥有四家或更多家零售商的忠诚度卡。他们认为，更多的选择使他们拥有更大的掌控力，能够更好地作出决定，更有机会获得适合他们需求的客户忠诚度计划，以及更加令人满意的购物体验。这意味着，商店消费卡上包含的客户信息往好了说是不完整的，往坏了说是具有误导性的，因此没有达到乐购预期的目的。”
王青教授说，中国消费者的购物方式与英国消费者不同，没有表现出那么高的品牌忠诚度。
“与西方人相比，亚洲消费者是求变者。”王青教授说，“他们频繁的商店购物活动使西方超市面临着一个难题。”
“乐购曾认为，其俱乐部卡会使它在面对本地竞争对手时拥有优势。然而，现在乐购准备与当地连锁超市合并在华业务的消息表明，他们或许应该花更多功夫研究中国消费者和西方消费者之间的文化差异。”
“乐购姗姗来迟，在2004年才在中国开设第一家门店。竞争对手获得了早期进入优势，例如1996年进入中国市场的沃尔玛（Walmart）。作为先来者，沃尔玛获得了很多优势，包括店址的选择、较低的土地成本、在大城市的高端市场定位以及可以兼并收购众多高业绩的本土商店。”
“虽然乐购进入中国市场比沃尔玛晚了八年，但乐购认为自己能够迎头赶上，其凭借就是在英国本土开创的、大获成功的俱乐部卡系统。2009年，乐购中国业务负责人把俱乐部卡称为他们征服中国市场的‘秘密武器’。”
“但参与我们调查的人认为，这些客户忠诚度计划有很多相似之处，例如商品种类信息、优惠促销和积分奖励标准等。因此，他们对任何特定商家都没有强烈的偏好，而是认为这些客户忠诚度计划为他们提供了找到更多‘划算商品’的机会或者更多的商品种类。调查结果显示，商店之间的竞争非常激烈，主要是基于价格和店址，而不是产品和服务的差异化。同时，客户忠诚度很低，因为消费者往往会货比三家。”
“了解中国消费者将是个漫长且有点痛苦的过程。但如果像乐购这样的公司想避免被那些已经在中国站稳脚跟的西方零售商和深刻了解本地消费者的中国本土零售商两面夹击，那么这种了解至关重要，单靠俱乐部卡是做不到的。”
